성과와 보상은 어떤 관계가 있나요?
성과 평가와 급여 및 복리후생 관리는 인사 관리의 두 가지 핵심 측면이며 성과 평가와 급여 및 복리후생 관리가 결합되어 있으며 이 둘이 장기적인 경쟁 우위를 확보할 수 있는 방법입니다. 기업을 위해 우리는 이론적 방법, 성과 평가 및 보상을 출발점으로 사용하여 보다 완벽한 인적 자원 관리 시스템과 구체적인 구현 전략을 구축합니다.
1 성과평가와 급여 및 처우설계의 기본이론과 쟁점
1.1 성과평가의 기본이론과 급여 및 처우설계
성과평가는 기업의 직원 업무 평가 성과 및 업무 행동에 대한 전반적인 평가는 일반적으로 두 가지 수준으로 나누어집니다. 첫 번째는 직원의 업무 조건 및 업무 행동 성과를 평가하는 프로세스 평가이고, 두 번째는 상대적인 평가를 기반으로 하는 결과 평가입니다. 직원의 업무 성과를 자신의 부서에 기여하거나 가치를 종합적으로 평가합니다. 급여설계 메커니즘은 기업이 경제적 보상과 비경제적 보상을 결합해 직원들이 효율적으로 일할 수 있도록 돕는 평가 벤치마크다. 성과평가제도를 어떻게 활용하여 기업 직원의 업무상황을 정확하게 반영하고 이를 통해 급여집행의 효율성을 높이는 것은 기업의 핵심경쟁력을 유지하기 위한 장기적인 수단입니다.
1.2 인적 자원 관리 메커니즘에 대한 관심 부족
재무적 속성과 인건비의 이중 추진으로 인해 인적 자원 비용은 느린 증가 추세를 보였으며 동시에 기업의 증가를 가져왔습니다. 영업 이익. 이는 기업의 내부경영 관점이 인적자원관리 메커니즘으로 빠르게 전환되지 않았음을 반영한다. 중소기업의 경우 기업 규모와 인재 자원의 한계로 인해 인재 관리 메커니즘이 완벽하지 않습니다. 특히, 인재 양성 모델과 성과 평가 시스템이 제대로 구현되지 않았고, 인재 자원의 유지율도 낮으며, 고급 인재의 이탈이 빈번하게 발생하고 있습니다. 이에 기업의 전반적이고 전방위적인 발전을 도모하기 위해서는 기업문화에 부합하는 인사성과평가 및 급여설계 메커니즘을 확립하고, 성과평가 메커니즘을 개선하며, 기업의 경영시스템을 개선해야 한다. 효율적으로 발전하도록 유도합니다.
1.3 인적 자원 관리의 공식화 및 전문화 정도가 낮다
중소기업의 경우 기업이 인적 자원 관리 부서를 설치했지만 공식화 및 전문화 수준이 낮습니다. 일반적으로 문제는 상대적으로 낮은 수준이며, 대기업의 경우 강력한 운영 기반으로 인해 이러한 문제가 명확하지 않습니다. 전통적인 인적자원 관리는 시대의 발전을 따라가지 못하고 있으며, 평가의 개념, 방법, 메커니즘이 상대적으로 뒤쳐져 있어 성과 평가와 인센티브 메커니즘을 효과적으로 결합할 수 없습니다. 경영진은 하향 추세를 보였으며 심지어 적대감도 나타났습니다. 이는 특히 인적 자원에 반영됩니다. 경영진에는 현대적인 인센티브 및 관리 메커니즘이 부족합니다.
1.4 공식적인 성과평가 기준의 부족
과학적, 표준화된 성과평가 계획은 성과평가의 원활한 개발을 위한 기반이 되기 때문에 계획 수립 과정에서 부족함을 겪는다. 통일되고 과학적인 정량평가기준으로 인해 인사관리 성과평가 지표를 정량화하는 것이 불가능하여 상벌제도와 성과평가제도의 긴밀한 연계가 부족합니다. 또한, 일상적인 인사관리에 있어서 성과평가제도가 표면에 남아 있으면 평가과정에서 형식적인 문제가 발생하게 되고, 평가결과가 너무 주관적이어서 직원의 성과, 책임감, 업무에 영향을 미치게 된다. 평가 결과에 대한 피드백은 당연히 설득력이 없습니다.
2 성과평가와 보상의 상관관계
2.1 성과평가를 급여관리에 반영
직원기본급을 기준으로 직원등급 성과급 반영 추가 레벨과 기본 능력치를 기준으로 합니다. 성과급은 직원의 직급에 따라 구분되며, 평가 데이터는 특정 값을 중심으로 변동하므로 성과 평가와 급여 혜택의 유기적인 결합은 개선에 일정한 효과를 줍니다. 급여구조. 급여구조상 급여차이가 발생하는 이유는 직원간 직급의 차이와 평가기준의 차이로 인해 발생하는데, 이는 성과에 큰 영향을 미칩니다. 성과평가를 통해 다양한 직위의 직원들의 업무 성과를 수평적으로 비교할 수 있으며, 이를 바탕으로 성과평가 데이터를 바탕으로 다양한 직위의 직원 이동이 이루어질 수 있으며, 급여체계는 더욱 완벽해질 것입니다. 기업의 조직문화가 효과적으로 추진되었습니다.
2.2 평가 및 보상 메커니즘 도입
회사는 직원이 근무 중에 업무를 시간 내에 고품질로 완료하도록 요구하는 성과 평가 메커니즘을 도입합니다. 발전하고 높은 품질로 보상을 주어야 합니다.
따라서 인적자원 관리와 리더십은 업무 평가 목표를 결정해야 하며, 목표 설정에는 업무량, 업무 포화도, 업무 난이도, 진입 시간 제한 등이 포함되며, 기존 업무량을 기준으로 평가 대상 직원에게 정량화됩니다. 결과적으로 목표설정에 대한 성과평가를 급여 및 복리후생과 연계시킬 수 있으며, 직원에 대한 제지 및 보상이 가능하다. 예를 들어, 특정 기업의 인적 자원 관리 메커니즘을 개혁할 때 영업 부서 직원의 급여는 기업의 발전 상황에 따라 주로 기본 급여와 성과 급여로 구분됩니다. 성과연봉 개편에 따른 커미션 제도를 실시하고 매출목표를 설정하며, 목표를 달성한 직원은 이에 상응하는 급여 및 복리후생을 지급받게 되며, 억제효과를 반영하기 위해 성과부분을 비율에 따라 결정하게 됩니다. 상환금액의 차감, 합병 인센티브와 제한이 동시에 적용됩니다. 즉, 성과와 급여의 효과적인 연계는 성과평가와 급여결정 또는 업무목표지향을 통해 이루어질 수 있다. 인사관리를 실시함에 있어서 성과평가가 효과적으로 추진되기 위해서는 급여 및 처우관리의 합리적인 추진이 필요하며, 급여 및 처우관리제도의 대외경쟁력과 공정성이 효과적으로 보장되어야 한다는 두 가지 원칙을 마련해야 한다. 노사 모두가 만족하는 방식의 급여 및 처우관리 시스템을 운영하고 있습니다.
3 최적의 성과평가 및 급여관리 설계
3.1 직무분석을 잘하라
직무분석은 성과평가의 기본이며, 7가지 측면에서 시작하십시오. 직무 가치, 직무 책임, 직무 유형, 서비스 대상자, 기술 요구 사항, 근무 시간 및 근무 방법을 포함하여 다양한 관점에서 직무 분석을 잘 수행하십시오. 둘째, 직무분석 업무를 수행할 때 적용원칙, 목표원칙, 동적원칙, 시스템원칙, 참여원칙, 직무전환 등 6가지 원칙을 준수해야 한다. 이러한 요소를 실무에 효과적으로 적용해야만 직무설계 업무가 충분히 활용될 수 있다. , 성과평가 콘텐츠를 개선합니다.
3.2 성과평가 제도 개선 및 차별화된 기준 마련
기업이 인사부 산하 성과평가 제도를 설계할 때, 먼저 동시발전이라는 전략적 방향을 견지해야 한다. 직원과 기업의 업무관리, 실무, 직무분석 관점에서 인재성과를 나누어 목표와 우선순위를 설정하고, 개인별 핵심성과 매칭을 수립하며, 부서별 권한에 따라 차별화된 평가기준을 마련합니다. 둘째, 정량적 방법과 정성적 방법을 결합하여 차별화된 가중치 평가 및 성과 평가 기준을 설계하고 다양한 평가 대상 및 기업 발전 단계에 따라 적절하게 수정하여 성과 평가 지표 개발 지연으로 인한 인적 자원의 불균형을 방지합니다. 질문. 또한, 성과평가제도의 이행 결과에 편차가 발생할 수 있다는 점에 유의하고, 비상계획이나 통제 가능한 보충문서를 사전에 마련해야 한다.
3.3 성과평가 피드백 시스템 구축
성과평가 결과를 바탕으로 확립된 성과평가 시스템을 정기적으로 검토하고, 부적절한 성과평가 항목 및 평가지표를 신속히 조정하여 성과 피드백의 실효성을 확보한다. . 이를 바탕으로 인사부서와 부서장들은 성과 결과를 바탕으로 적시에 직원들과 소통하여 직원들이 자신의 업무 진행 상황과 발전 공간을 이해하고 적시에 업무 상태를 조정할 수 있도록 돕습니다. 또한, 기업은 직원들의 의견을 폭넓게 경청하고 정기적인 성과평가 피드백 회의를 조직하여 성과평가의 양방향 보완이 이루어지도록 해야 합니다.
3.4 급여 및 복리후생 관리에 대한 직원의 인식 강화
리더부터 신입사원까지 모든 회사는 회사의 급여 및 복리후생 관리 시스템을 포괄적으로 이해해야 합니다. 리더십 수준에 비해 일상적인 인적자원 관리에 있어 급여 및 복리후생 관리의 중요성에 주목해야 하며, 성과평가 결과와 세부 내용을 급여 및 복리후생 관리에 반영하고, 합리적인 급여예산을 편성하여 기업투자를 위한 감사공간입니다. 풀뿌리 직원의 경우 성과관리 및 급여 인센티브 결과를 반성하고, 자신의 권익을 보장하면서 회사에 좋은 문화 환경을 조성해야 합니다.
3.5 비경제적 보상의 촉진 효과를 최대한 활용
운영 압력과 구직자 급여 요건이라는 이중 압력으로 인해 일부 회사에서는 인센티브 메커니즘이 부족한 경우가 있습니다. 급여가 낮지 않습니다. 에너지와 열정이 부족한 주된 이유는 비경쟁적 보상의 동기 부여 효과에 대한 관심이 부족하기 때문입니다. 예를 들어, 중간 관리자의 경우 직무 기술 교육이 필요하며 회사는 교육, 승진, 개발 공간 및 경력 개발 계획을 제공할 수 있습니다. 고위 경영진은 직위 자체에 더 많은 관심을 기울이고 급여는 2차적으로 필요합니다. 위치. 따라서 회사의 업무 여건에 따라 자동차 이용 확률을 높이고 사무실 환경을 개선할 수 있습니다.
4 결론
요컨대 인사관리 분야에서는 성과평가가 급여 및 복리후생 지급의 일부로 포함되거나 인센티브로 결정되어야 한다. 성과평가와 보상의 유기적인 통일성을 달성하는 것은 기업의 지속가능한 발전을 위한 견고한 기반을 마련할 수 있습니다.