프로젝트 관리 사례 분석
사례문 리밍은 프로젝트A 준비단계에서 프로젝트 보조책임자로 프로젝트에 참여했다. 프로젝트가 정식으로 시행된 후 회사로부터 프로젝트 관리자로 임명됐다. 그러나 Li Ming을 불행하게 만드는 것은 "기능 부서의 관리자가 프로젝트에 시간 및 인력과 같은 자원을 할당했지만 이러한 직원은 다른 프로젝트에 더 관심이 있습니다. 동시에 Li Ming도 방해하지 말라는 지시를 받았습니다. 한 달 후 회사 경영진에게 프로젝트 진행 상황을 보고할 때 Li Ming은 경영진의 협조 부족으로 인해 프로젝트가 심각하게 지연된 점을 설명할 기회를 가졌습니다. 그래서 경영진은 프로젝트를 정상화하기 위해 더 많은 자원을 투자했습니다. 또한 보조 프로젝트 관리자도 Li Ming에게 임명되었습니다. 그래서 회사는 이 프로그램을 개발하는 데 12명의 인력을 투자했습니다. 엄청난 돈과 시간을 투자한 후 Li Ming은 이 프로그램이 의도한 목표를 달성할 수 없다는 것을 알게 되었습니다. 그는 소프트웨어 공급업체에 문의한 결과 프로그램을 완료하려면 계획한 목표를 달성하는 데 몇 배의 비용과 2개월이 소요된다는 사실을 알게 되었습니다. 이때 Li Ming은 필사적으로 프로그램을 포기해야 했습니다. 프로젝트는 이미 예정보다 9개월이나 늦었지만 아직 구체화되지 않았으며, 고객은 프로젝트 지연에 대해 매우 불만을 나타냈습니다. Li Ming은 현재 문제와 해결 계획을 설명하는 데 많은 시간을 소비해야 했습니다. 고객은 3개월이 지난 후에도 프로젝트에 큰 진전이 없었고 고객은 초조해하며 많은 설명과 설명을 했지만 고객은 여전히 심각한 지연을 받아들일 수 없어 고객 담당자를 배정했습니다. 고객사 담당자가 문제점을 파악하고 지속적인 업데이트를 요청한 후 문제 해결을 위해 참여하려 했으나 일부 문제에 대해 고객사 담당자간 치열한 갈등이 발생하여 성능이 저하되었습니다. 결국 회사 경영진이 Li Ming을 교체했습니다. 결국 프로젝트 A는 1년 만에 예상 비용의 140%로 완료되었습니다. 그가 교체된 이유는 무엇입니까? 질문: 프로젝트 A에서 Li Ming이 직면한 어려움은 무엇입니까? 분석:
처음부터? 단락에서 Li Ming의 프로젝트는 초기 프로젝트 보조자부터 공식 관리자까지 프로젝트 구현 중에 원활하게 구현되지 않았습니다. 가장 중요한 것은 모든 이해 관계자와의 의사 소통을 강화하여 팀 구성원이 더 많다는 것을 알게되었습니다. 다른 프로젝트에 관심이 있는 경우 팀의 동기를 강화해야 합니다.
위 방법을 구현한 후에도 효과가 아직 나타나지 않는 경우 적시에 상사와 소통하고 보고해야 합니다. 프로젝트 진행 상황을 실시간으로 알리고, 상사에게 설명할 기회를 기다리지 않고 상사의 지원을 받는다.
세 번째 문단은 프로젝트 진행 중에 있다. 프로젝트의 범위를 임의로 확장할 필요는 없습니다. 둘째, 문제를 처리하는 데 있어 팀의 이전 지식에 영향을 미칠 것입니다. 네, 고객의 반응이 격렬했습니다. 이는 Li Ming의 계획 및 통제 관리 능력이 부족함을 다시 한 번 반영합니다.
고객이 프로젝트 개입을 요청하면 환영하는 태도로 환영해야 하며, 프로젝트 진행 상황과 이전 노력에 대해 다시 설명해야 합니다. 프로젝트를 추진하고 후속 계획을 지원합니다. 고객의 관점과 상충되는 부분이 있다면 고객의 이해와 지지를 얻기 위해서는 조율에 중점을 두고 고객의 아이디어를 최대한 계획에 반영해야 한다고 생각합니다.
리밍이 80%의 책임을 져야 하며, 회사의 고위 경영진도 20%의 책임을 져야 합니다.