중소기업은 어떻게 관리해야 하나요? 제발 여러분 3Q
많은 중소기업 민간 기업 역시 유연한 메커니즘에 의존하여 지속적으로 이익을 달성하는 동안 많은 문제에 직면해 있습니다. 그 중 직원 동기부여 문제는 기업의 리더들이 흔히 고민하게 되는 문제이기도 하지만, 회사의 발전과 성장과도 관련이 있고 때로는 회사의 생존과도 직결되는 문제이기도 하다. 어떤 의미에서는 “우수한 메커니즘이 소유권보다 더 중요하다”(Drucker). 민간 기업 메커니즘의 유연성을 최대한 발휘하려면 다음과 같은 측면에서 시작해야 합니다. 먼저 필요한 인적 자원 관리 시스템을 구축하고 직무 분석을 기반으로 직책을 구성하며 고유한 특성에 따라 직무 기능과 책임을 명확히 해야 합니다. 둘째, 우리는 직원의 발전과 성장에 관심을 갖고 직원의 "경력 설계" 및 기타 지도 메커니즘을 도입합니다. 셋째, 비공식조직을 충분히 이해하고 활용하여 기업의 활력을 제고한다. 넷째, 의사소통 및 피드백 메커니즘을 구축합니다. 현재 민간기업은 이미 국가경제 전체에서 매우 중요한 위치를 차지하고 있습니다. 그러나 많은 중소기업은 유연한 메커니즘을 활용하여 지속적으로 이익을 달성하는 과정에서 많은 문제에 직면해 있습니다. 그 중 직원 동기부여 문제는 기업의 리더들이 흔히 고민하게 되는 문제이기도 하지만, 회사의 발전과 성장과도 관련이 있고 때로는 회사의 생존과도 직결되는 문제이기도 하다. 예: VK Company는 원래 학교에서 운영하는 기업이었습니다. 이 회사는 주로 기타 전기 제품용 전자 기계 부품을 생산합니다. 그러나 1994년부터 1997년까지 회사의 운영 성과는 이상적이지 않았습니다. 1997년 기업 구조조정 이후 민간기업으로 전환됐다. 이후 당사는 기술력과 유연한 메커니즘을 바탕으로 좋은 성과를 거두었으며, 국내 다수의 대형 가전업체에 제품을 공급할 뿐만 아니라 상당한 수량을 수출하며 지역의 주요 납세자로 자리매김하였습니다. . 그러나 시장에서의 성공과 함께 회사 내부 관리에도 일련의 문제가 발생합니다. 직원들의 근무조건과 보수는 다른 회사에 비해 상당히 좋은 편이지만, 관리자, 기술자, 심지어 숙련된 직원들까지도 직장에 다니는 대부분의 직원들은 일에 대한 열정이 부족합니다. 이는 회사의 발전은 물론 생존에도 큰 위협이 됩니다. 왜 이런 문제가 발생하는가? 다음의 구체적인 사례를 통해 기업의 인사관리와 직원동기부여 문제를 엿볼 수 있다. '빨간봉투사건' - 회사가 개편됐을 때 '사원창업'이라는 용어. 유지되었습니다(비록 이 "설립"은 국가 기관의 원래 설립이 아닌 회사 자체에 의해 결정되지만). 이는 회사에 세 가지 다른 "상태" 직원, 즉 "근로자", "급여를 받는 직원" 및 " 특별 고용 "직원". 그 중 '근로자'는 정식 경로를 통해 고용된 이주노동자를 말하며, '직원'은 회사와 정식으로 근로계약을 체결한 직원으로, 회사의 기술적인 중추이자 관리 인력이기도 하다. 일부는 구조조정 이후 채용되며, '특수직원'은 사회에서 정규직 또는 파트타임으로 채용되는 고위 인재입니다. 한때 회사에서 복지상여금을 지급할 때 '근로자'와 '직원'에 대한 상여금은 공식적으로 공개적으로 지급한 반면, '특수채용사원'에 대한 상여금은 빨간 봉투 형태로 '연속' 지급되었으며, '특수고용사'는 빨간봉투로 급여를 받았다. '고용사원'의 수입은 2~3배다. 하지만 이번 사건의 실제 효과는 직원들, 특히 '특수직원'들의 업무 의욕을 크게 꺾었다는 것이다. 그들 중 일부는 회사가 그들을 "자신의 사람"으로 대우하지 않는다고 생각하는 반면, 더 많은 사람들은 "직원"도 회사의 "직원"으로서 빨간 봉투를 받았음에 틀림없다고 잘못 믿고 있습니다. '특별사원'은 "게다가 나의 노력은 회사에서 인정받지 못했다. 회사가 지출한 추가 비용은 직원들의 결속력을 구매하는 데 실패했을 뿐만 아니라 대신 '원심력'을 '구매'했습니다. "사람을 최대한 활용하는 원칙" - 회사의 고위 간부들은 "인재 사랑"으로 유명합니다. 회사는 "인재 채용"에 기꺼이 돈을 투자하지만 "인재 활용" 방법에 대해서는 만족스럽지 않습니다. . 회사의 기능적 구조는 매우 간단합니다. 공장장실은 생산부, 기술부, 종합부로 나누어져 있습니다. 생산부장은 주생산공장장을 겸직하고 공급도 담당하며, 재무, 통계, 비서 등은 모두 총괄부장이 직접 관리하는 총괄부서로 압축된다. 따라서 기능 부서의 구성원은 종종 "여러 직무"를 수행합니다. 예를 들어 회계사는 비서일 수도 있고 리셉션 등을 담당할 수도 있습니다. 이는 실제로 고용 메커니즘의 유연성과 효율성을 반영합니다. 그러나 이런 '한 사람이 여러 직책을 맡는다'는 것은 불안정하고, 누가 업무를 맡을 것인지도 매우 자의적이며, 책임과 업무 분담이 명확하지 않기 때문에 최종적으로 평가할 방법도 없다.
따라서 작업 강도를 줄이기 위해 대부분의 직원은 작업 효율성을 줄여 너무 "게으른" 것처럼 보이지 않고 "과체중"인 것처럼 보이지 않습니다. "평가는 모순을 낳는다" - 회사에서는 정기적으로 직원을 평가하고, 모든 평가 업무는 각 부서에서 진행한다. 그러나 회사에서는 어떤 직무든 A, B, 3등급으로 나누어야 한다고 규정하고 있다. 및 C로 구성되며, 평가 결과는 치료와 연계됩니다. 이로 인해 직원들 사이에 많은 갈등이 발생했습니다. VK Company에서 발생한 문제는 중소기업에서 일반적입니다. 직접적인 결과는 조직의 효율성 저하와 인력 손실로 이어지기 때문에 이는 결국 회사의 직원에 대한 불신과 인력 교육 소홀을 심화시켜 회사의 장기적인 안정과 발전을 심각하게 제약하게 됩니다. 문제 분석 위의 예를 통해 VK Company와 유사한 중소기업의 경우 다음과 같은 문제가 있음을 알 수 있습니다. 문제 1: 모든 직원을 "경제인 관점"으로 대합니다. 비슷한 업종에서는 이런 일이 꽤 흔합니다. 이러한 관점에 힘입어 기업은 단순히 경제적 이익을 직원을 움직이는 유일한 수단으로 사용하는 동시에 직원의 소속 욕구와 성취 추구를 무시하는 경우가 많습니다. 조직의 응집력과 효율성을 향상시킵니다. 질문 2: "유연성"은 "자의성"과 동일합니다. 기업을 대표하는 리더들에게는 안정적이고 지속적인 행동 규칙이 부족합니다. 비슷한 문제를 처리하는 방법은 위 예의 업무 할당과 같이 수시로, 사람마다 다릅니다. 이는 직원들로 하여금 회사가 다른 직원을 대하는 데 있어서 공정성이 부족하다는 느낌을 갖게 하며, 다른 한편으로는 "빠른 소를 채찍질하는 것"이라는 역효과를 낳습니다. 조직 효율성의 하락은 불가피합니다. 문제 3: 인적 자원 관리가 무질서합니다. 기업은 일반적으로 다양한 업무에 대한 신중한 분석을 수행하지 않고, 직위 배치에 대한 과학적 근거가 부족하며, 인력 채용 및 사용에 대한 예측 및 계획을 세우지 않습니다. 네 번째 문제는 의사소통 부족과 시기적절한 피드백입니다. 회사는 직원과의 관계를 계약관계로 여기고 업무를 중시하지만 대인관계를 중시하지 않습니다. 직원이 적시에 소통할 수 없기 때문에 리더와 직원, 직원이 서로 소통할 수 있는 메커니즘이 부족합니다. 자신의 행동 평가 의견, 업무에 대한 피드백 직원의 열정이 빨리 쇠퇴하고 "강제 등급, 최하위 위치가 손상됩니다"라는 위험한 규칙이 평가에 채택되어 직원이 소위 말하는 것을 얻지 못합니다. '이중요인론'에는 '유인'이 있지만, '위생적 요인'도 많다는 게 큰 문제다. 직원들이 자신의 업무에 만족하지 못하는 것은 당연합니다. 기업의 두뇌유출 원인은 다양하지만, 기업 인센티브 메커니즘의 문제도 두뇌유출의 중요한 원인 중 하나일 것입니다. 해결책 어떤 의미에서는 “소유권보다 뛰어난 메커니즘이 더 중요하다”(Drucker). 민간 기업 메커니즘의 유연성을 최대한 발휘하려면 다음과 같은 측면에서 시작해야 합니다. 먼저 필요한 인적 자원 관리 시스템을 구축하고 직무 분석을 기반으로 직책을 구성하며 고유한 특성에 따라 직무 기능과 책임을 명확히 해야 합니다. 이는 업무 배정의 무작위성을 효과적으로 방지할 수 있을 뿐만 아니라 채용 및 고용의 맹목성을 극복할 수 있으며, 직원 성과 평가에 객관적이고 공정한 기반을 제공하여 조직 효율성을 최대한 발휘하는 데 도움이 됩니다. 많은 중소기업의 내부 경영이 실패하고 있는 것은 결국 그에 상응하는 경영시스템을 구축하지 않았기 때문이다. 실제로 제도화와 유연성은 서로 보완적인 관계이며, 유연한 메커니즘을 시스템에 통합하는 것이 핵심입니다. 동시에, 시스템은 조직 조정에 도움이 되어야 하며 직원의 의욕을 심각하게 약화시키는 "최종 제거 시스템"과 같은 시스템을 단호히 포기해야 합니다. 둘째, 우리는 직원의 발전과 성장에 관심을 갖고 직원의 "경력 설계" 및 기타 지도 메커니즘을 도입합니다. 기업은 직원 개인의 희망사항을 이해하는 것을 전제로 직원의 경력 목표 설계를 돕고 목표 달성을 위한 조건을 조성하기 위해 노력합니다. 이는 직원의 업무 성과를 향상시킬 뿐만 아니라 회사에 대한 소속감을 향상시킬 수 있습니다. 일부 고급 인재의 경우 "옵션 시스템" 및 기타 방법을 사용하여 기업과의 관계를 처리할 수 있으며 이는 기업의 장기적인 안정, 발전 및 성장에 도움이 될 것입니다. 셋째, 비공식조직을 충분히 이해하고 활용하여 기업의 활력을 제고한다. 중소기업으로서 모든 자원이 제한되어 있으므로 리더십은 업무에 관심을 두지만 대인 관계를 매우 중요하게 생각해야 합니다. 이런 식으로 객관적으로 존재하는 비공식 조직을 활용하여 개인의 목표를 조직과 통합하려는 목적을 달성할 수 있으며, 이로써 기업은 결국 낮은 업무, 낮은 관계의 성숙한 조직이 될 수 있습니다. 넷째, 의사소통 및 피드백 메커니즘을 구축합니다. 개인 행동의 관점에서 직원은 자신의 업무에 대한 상사의 평가를 적시에 이해할 필요가 있습니다.
이러한 종류의 정보가 적시에 직원들에게 피드백되지 않으면, 한편으로는 행동 방향을 잃게 됩니다. 즉, 자신의 업무 방식이 올바른지 알 수 없어 앞으로 나아가는 것을 주저하게 됩니다. 반면에 그들은 자신의 일이 조직에서 가치를 느끼지 못한다고 느낄 것이고, 따라서 그들은 자신의 일이 조직에서 가치를 느끼지 못한다고 느낄 것입니다. 제도화와 비제도화를 결합한 소통과 피드백 메커니즘을 구축하는 것이 매우 중요하다고 볼 수 있다. 메커니즘의 유연성은 민간기업의 장점이지만, 동시에 표준화 부족은 중소기업의 가장 큰 단점입니다. 표준화와 질서는 조직의 '에너지' 낭비를 줄일 수 있고, 유연성과 인간화는 조직의 내부 동기를 향상시킬 수 있습니다. 표준화와 유연성의 결합은 인적자원 관리와 동기부여 업무의 추구 목표가 되어야 합니다.