공급업체 관리가 할 수 있는 일
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공급업체 관리 내용
공급업체 관리 지표 시스템에는 품질, 비용, 납품, 서비스, 기술, 자산(Asset), 사람(People), 프로세스(Process)를 총칭하여 영어 단어의 첫 글자를 따서 QCDSTAP이라고 합니다. 처음 세 가지 지표는 모든 계층에 공통적이고 상대적으로 계산하기 쉽고 어려운 지표이며 공급업체 관리 성과를 직접적으로 나타냅니다. 마지막 세 가지 지표는 상대적으로 정량화하기 어렵고 연성 지표입니다. 처음 세 가지 지표를 보장하기 위한 기초입니다. 서비스 지표는 중간에 있으며 공급자의 부가가치를 나타내는 중요한 표현입니다. 처음 세 가지 지표는 널리 받아들여지고 적용되고 있지만, 나머지 지표에 대한 인식과 이해는 고르지 않으며, 그 구현은 공급업체 관리 수준을 반영할 수 있습니다.
품질 지표
(Quality)
일반적으로 사용되는 지표는 백만 개당 불량률입니다. 장점은 간단하고 구현이 쉽다는 점이다. 단점은 나사 하나가 만원 상당의 엔진과 동일한 비율을 갖는다는 점이다. 품질에 문제가 있으면 불량품으로 간주된다. 공급업체는 단순하고 가치가 낮은 제품의 합격률을 조작하여 전반적인 합격률을 향상시킬 수 있습니다. 표준은 산업별로 매우 다양합니다. 예를 들어, 구매 유형이 다양하고 구매량이 적은 '다양한 소량' 산업에서는 100만개당 불량률이 3,000개라는 것은 세계 수준이지만 대량의 불량률은 제로 수준이다. 가공 산업에서는 이 품질 수준을 갖춘 공급업체의 80%가 대상 제거 업체입니다.
COPQ(품질 저하 비용)는 백만 개당 결함이 있는 제품의 부족을 보완합니다. 개념은 비용이 다른 제품은 품질 문제로 인해 발생하는 손실이 다르다는 것입니다. 동일한 결함 제품이 공급망의 다른 위치에 나타나면 교체, 수리, 보증, 생산 중단, 손실 등 다양한 손실이 발생합니다. 신뢰성 및 향후 사업 손실이 발생합니다.) 예를 들어, 고객의 위치에서 결함이 발생하면 영향이 가장 크므로 가중치는 100으로 가정됩니다. 회사의 생산 라인에서 결함이 발생하면 영향이 상당하므로 가중치는 10으로 가정됩니다. 공급자의 생산 작업장에서 결함이 발생한 경우 영향이 가장 작으며 가중치는 1로 가정됩니다. 본 상품의 가격은 1,000위안 입니다. 위 3개의 링크 각각 불량품이 1개씩 있습니다. 총 품질비용은 111,000위안(10_0x1000 1_0x1000 1x1000)입니다. 이 지표는 공급망 초기에 품질 문제를 해결하는 데 도움이 됩니다. 부가가치가 높고 기술 함량이 높으며 공급망이 복잡한 일부 산업에서 널리 사용됩니다. 예를 들어 미국과 같은 장비 OEM 업체입니다. 항공기 제조 및 장비 제조 산업)이 더 자주 사용됩니다.
품질 분야에는 샘플의 1차 합격률, 품질 문제 재발률(오랜 습관이 바뀌기 어려운 공급업체의 경우) 등 다양한 지표가 있습니다. . 품질 지표에 관계없이 통계적 역량이 일관되고 비교 가능한 경우에만 회사 내부 및 공급업체 인지도를 높일 수 있습니다. 그리고 품질 통계는 목적이 아닙니다. 통계의 궁극적인 목표는 공급업체의 시스템, 프로세스, 직원 교육, 기술 등의 결함을 증상(품질 문제)을 통해 발견하고 시정을 촉구하여 높은 품질 수준을 달성하는 것입니다.
비용 지표
(비용)
일반적으로 사용되는 지표는 연간 가격 인하입니다. 구매 단가 차액은 총 가격 인하와 함께 사용된다는 점에 유의하시기 바랍니다. 예를 들어, 연간 가격 인하는 5이고, 총 비용은 200만 절감됩니다. 실제 운영에서 구매 가격 차이에 대한 통계는 생각보다 훨씬 복잡합니다. 이를 경험해 본 사람들도 같은 느낌을 가질 것이라고 믿습니다. 예를 들어, 새로운 가격은 언제부터 적용되나요? 구매자는 배송일을 기준으로 설정하고 공급업체는 주문일을 기준으로 설정합니다. 이는 사전에 공급업체와 합의해야 합니다.
다중 구매 리베이트는 구매 금액이 일정 금액을 초과하는 경우 공급자가 구매자에게 일정 비율의 리베이트를 제공하는 것을 의미합니다. 이 조항은 구매자와 판매자에게 구매 금액을 늘릴 수 있는 인센티브를 제공합니다. 지불 조건은 회사가 충분한 자금을 보유할 때 공급업체가 미리 지불을 받도록 권장하지만 회사는 할인을 받는다는 것을 의미합니다. 예를 들어 대금은 상품 도착 후 10일 후에 지급되며 구매자 2에게는 할인 혜택이 제공됩니다. 이 두 가지 측면에 대해 구체적인 지표를 설정하는 것은 현실적이지 않을 수 있습니다. 많은 회사에서는 이를 연간 구매 가격 차이의 일부로 계산합니다.
일부 회사에서는 비용의 80%가 몇 개의 공급업체에 지출되는지 계산하기도 합니다. 목표는 공급업체 수를 줄이고 규모의 경제를 높이는 것입니다. 기업, 산업, 심지어 동일한 기업이라도 시장 환경이 다르면 최적의 공급업체 수가 다르기 때문에 구체적인 지표를 결정하기는 어렵습니다. 예를 들어, 구매자 시장에서는 공급자 수가 적을수록 좋기 때문에 규모의 경제가 더 좋지만, 판매자의 생산 능력 제약, 원자재 부족 등이 있고 공급자가 많으면 구매자의 시장이 됩니다. 위험도가 상대적으로 낮습니다. 미국선진조달연구센터(American Advanced Procurement Research Center)의 통계에 따르면 2004년에는 9.4개의 공급업체가 조달 물량의 80%를 차지했으며 이 비율은 해마다 감소하여 2005년과 2006년에는 각각 7.7과 7.6에 이르렀습니다. 이 통계는 조달 금액이 수백억 달러에서 수백억 달러에 이르는 미국 대기업을 대상으로 한 것입니다. 아직 중소기업에 대한 통계는 나오지 않았습니다.
정시 배송률
(정시 배송)
정시 배송률은 품질과 비용을 동일하게 중요하게 생각합니다. 개념은 간단하지만 계산 방법은 다양합니다. 예를 들어, 정시 배송 비율은 부품, 주문 또는 주문 라인별로 다를 수 있습니다. 일반적으로 백분율이 사용됩니다. 단점은 백만개당 품질 비율과 동일합니다. 하나의 나사는 하나의 엔진과 동일한 비율을 갖습니다. 생산 라인에 있는 사람들은 그 중 어느 하나도 없으면 제품을 조립할 수 없다고 말할 것입니다. 말이 되네요. 그러나 공급 관리의 관점에서 볼 때, 생산 주기가 며칠밖에 되지 않는 스크류는 리드 타임이 몇 달에 달하는 엔진과 여전히 다릅니다.
VMI(공급업체 재고 관리)의 경우 최소 및 최대 재고 포인트가 있으므로 정시 배송은 상대적인 재고 수준으로 측정될 수 있습니다. 예를 들어, 재고가 0이면 위험이 매우 높으며, 재고가 최저점보다 낮으면 위험이 매우 높습니다. 재고가 최고점보다 높으면 품절 위험이 있습니다. 작지만 재고가 만료될 위험이 더 높습니다. 이와 같이 위에서 언급한 다양한 상황을 카운트하여 공급자의 배송실적을 측정할 수 있다. 향후 자재 수요 및 공급업체 공급 계획을 바탕으로 향후 재고 포인트 추세도 예측할 수 있습니다.
비용, 품질, 납기 등을 종합적으로 고려해야 한다는 점은 주목할 만하다. 만약 이들 지표를 여러 부서로 나누면 부서 간 분쟁이 심각해질 수 있다. 예를 들어, 미국의 일부 대기업에서는 비용은 공급 관리 부서에 속하고 품질은 품질 관리 부서의 책임입니다. 원가 절감을 위해 공급 관리 부서는 품질을 보장하기 위해 저가 국가에서 구매하려고 노력하지만 품질 관리 부서는 강력하게 반대합니다. 둘 사이의 오랜 갈등은 글로벌 조달 전략의 실패로 이어지는 경우가 많다. 한 가지 해결책은 세 가지 지표를 모두 담당하는 부서를 두어 모두 고려하도록 하는 것입니다.
위의 세 가지 주요 지표는 객관적으로 집계할 수 있다. 완벽한 통계 지표는 없지만 통계적 역량이 일관되고 서로 다른 공급업체와 동일한 공급업체 간에 서로 다른 기간에 비교할 수 있는 한 이는 공급업체의 전반적인 성과를 잘 반영할 수 있습니다. 아래에서 논의되는 서비스, 기술, 자산, 직원 및 프로세스 지표는 상대적으로 주관적이며 통계적으로 직관적이지 않지만 공급 관리 부서의 성과를 측정하는 중요한 부분입니다.
서비스 지표
(서비스)
서비스는 직관적으로 계산할 수 없습니다. 그러나 서비스는 공급자 가치의 중요한 부분입니다. 미국 "Procurement" 잡지에서 세 번이나 "Procurement Gold Medal"을 수상한 고 IBM 최고 조달 책임자 Gene Richter는 자신의 인생 경험을 요약했는데, 그 중 한 가지는 공급업체의 서비스 가치를 확인하는 것입니다. 서비스는 가격으로 드러나지 않지만 가치는 있습니다. 예를 들어, 동일한 공급업체 중 한 곳은 설계 능력이 있어 구매자의 디자인에 대해 합리적인 제안을 할 수 있는 반면, 다른 한 곳은 도면에 따라만 처리할 수 있으므로 어느 쪽이 더 큰 가치를 갖는지는 자명합니다.
서비스는 무형이며 회사와 업계에 따라 초점이 다릅니다. 하지만 가장 중요한 것은 서비스에는 사람이 참여하고, 사용자 만족도는 설문조사를 통해 측정할 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 회사가 공급자가 디자이너에게 합리적인 제안을 제공하고, 신제품 배송 시간을 최대한 단축하며, 품질 조사에 품질 담당자와 적극적으로 협력하고, 상품 일정 및 신속 처리에 구매 담당자와 적극적으로 협력하기를 기대한다면, 회사는 관련 담당자에게 간단한 설문지를 보내 위의 각 항목에 대해 얼마나 만족하는지, 어떤 부분에 개선이 필요한지 조사할 수 있습니다. 더 많은 사람이 집계될수록 통계 결과가 대표적이 됩니다.
더욱이 서비스 제공업체는 회사가 서비스 품질을 중요하게 생각하고 있으며 개인의 의견이 중요하다는 신호를 받습니다. 이는 관할 당국만이 공급업체를 몰아낼 수 있는 현상을 방지하기 위한 것입니다.
기술적 지표
(기술)
기술적 요구사항이 높은 산업의 경우 공급업체가 부가가치를 창출하는 핵심은 고유한 기술을 보유하고 있기 때문입니다. 공급 관리 부서의 업무 중 하나는 기술 개발 청사진을 수립하고 적합한 공급업체를 찾는 데 있어 개발 부서를 지원하는 것입니다. 이 작업은 앞으로 몇 년 동안 회사의 성공에 매우 중요할 것이며 공급 관리 부서의 척도가 되고 정기적으로 평가되어야 합니다. 불행하게도 공급 관리 부서는 일상적인 파견, 품질, 가격 협상으로 바쁜 경우가 많으며 회사의 기술 개발에 아무런 에너지도 관심도 없습니다.
공급 관리 부서의 경우 기술 지표에 응용 정보 기술 조달도 포함됩니다. 이 지표는 구매자와 공급업체가 첨단 기술을 사용하여 비용을 절감하고 효율성을 향상시키도록 장려하는 데 도움이 됩니다. 미국 첨단조달연구센터(U.S. Advanced Procurement Research Center) 통계에 따르면 2004년에는 공급업체와 구매자의 7.7%가 전자조달을 통해 협력했으며, 2006년에는 13.5%에 이르렀고, 2004년에는 전자조달이 조달금액의 17.3%를 차지했으며, 2006년에는 , 20.5%를 차지했다. 정보 기술 응용의 깊이와 폭은 해마다 증가하고 있으며 공급 관리 부서가 주요 원동력입니다.
자산관리
(자산)
공급관리는 재고회전율, 현금흐름 등 회사의 자산관리에 직접적인 영향을 미칩니다. 공급관리부는 VMI(Vendor Managed Inventory)를 통해 공급업체에 재고를 이전할 수 있지만, 더 중요한 것은 예측 메커니즘과 조달 프로세스를 개선하여 공급망 전체의 재고를 줄일 수 있다는 것입니다. 예를 들어, 미국 반도체 장비 제조 산업에서는 산업의 강한 순환성으로 인해 과잉 예측과 과잉 생산이 매우 흔하며, 대기업은 수천만 달러의 재고를 탕감하는 경우가 많습니다. 결국 업계는 돈을 많이 벌고 있는 것처럼 보였지만, 유통기한이 지난 재고를 빼면 남는 게 별로 없었다. 그러나 일부 회사는 예측 및 구매 메커니즘을 개선하여 재고를 성공적으로 줄임으로써 해당 업계의 리더가 되었습니다. 따라서 공급관리부서의 성과지표에는 재고 회전율이 포함되어야 합니다. 이는 또한 가격 할인을 위한 과잉 구매를 방지할 수도 있습니다.
공급업체 측에서 자산 관리는 공급업체의 전반적인 관리 수준을 반영합니다. 고정자산, 유동자산, 장기부채, 단기부채 등이 포함됩니다. 여기에는 상응하는 비율이 있습니다(표준 비율은 산업마다 다를 수 있습니다. 예를 들어 계약 처리 산업에서는 재고 회전율이 종종 수십 또는 수백인 반면, 일부 대규모 장비 제조 산업에서는 1년에 6번이 세계적입니다. -클래스 레벨) . 공급 관리 부서로서 공급업체의 대차대조표를 정기적으로(예: 분기마다) 검토하는 것은 공급업체 운영 문제를 조기에 발견하는 효과적인 수단입니다. 현금 흐름, 재고 수준, 재고 회전율, 단기 부채 등은 공급업체의 향후 성과에 영향을 미칠 수 있으며 구매자가 연간 가격 인하를 받을 수 있는지 여부도 결정할 수 있습니다.
공급업체 자산 관리가 간과되는 경우가 많습니다. 일반적인 생각은 공급자가 제 시간에 상품을 배송할 수 있는 한, 그가 얼마나 많은 재고를 쌓았는지, 얼마나 많은 돈을 빚지고 있는지는 상관하지 않는다는 것입니다. 하지만 문제는 공급업체가 자산을 잘 관리하지 않으면 비용이 필연적으로 증가한다는 점이다. 양모는 양에서 나옵니다. 상승하는 비용은 고객에게 전가되거나 고객 스스로 돈을 잃고 성능을 보장할 수 없습니다. 두 결과 모두 구매 측면에 영향을 미칩니다. 일부 산업에서는 공급업체를 바꾸는 것만으로도 충분합니다. 왜냐하면 시장이 매우 투명하고 구매가 슈퍼마켓에서 물건을 구매하는 것과 같기 때문입니다. 그러나 더 많은 산업에서 공급업체를 바꾸면 많은 문제와 불확실성이 발생하고 비용도 높아질 것입니다. 따라서 기존 공급업체에게 표준을 수정하고 충족하도록 촉구하는 것이 종종 윈윈(win-win) 접근 방식입니다.
사람과 프로세스
(사람과 프로세스)
공급관리 부서에서는 직원의 품질이 전체 부서의 성과에 직접적인 영향을 미치며, 다른 부서에 접근하는 데 중요한 요소입니다. 학교 교육, 전문 교육, 업무 경험, 직무 순환 등은 모두 직원의 질을 향상시키는 방법입니다. 이에 따라 지표를 설정할 수 있는데, 예를 들어 직원 100명이 매년 1주간 전문교육을 받고, 직원 50명이 구매전문관리자 자격을 취득하고, 이직률이 2 미만인 등이다.
프로세스 관리는 예측, 보충, 기획, 계약 체결, 재고 관리, 정보 전달 등 공급업체와 관련된 비즈니스 프로세스를 최적화하는 것입니다. 공급업체 성과는 주로 구매자의 프로세스에 따라 결정됩니다. 예를 들어, 예측 프로세스에서 최소 재고와 최대 재고를 결정하는 방법과 이를 업데이트하여 공급업체에 전달하는 빈도는 공급업체의 생산 능력 계획 및 정시 납품 능력에 직접적인 영향을 미칩니다. 또 다른 예는 보충입니다. 다양한 유형의 제품을 어떤 빈도로 보충해야 하는지, 보충 지점은 무엇인지, 조달 리드타임은 얼마입니까? 이는 회사의 재고 관리뿐만 아니라 공급업체의 생산 계획에도 영향을 미칩니다.
프로세스가 성능을 결정합니다. 경영진은 동원과 강조를 통해 일시적인 효과를 얻을 수 있지만 프로세스와 그 뒤에 있는 규칙을 바꾸지 않으면 이 효과는 일시적입니다. 프로세스 관리 및 개선의 핵심은 목표와 전략을 결정하고, 프로세스를 문서화하고, 프로세스를 구현하고, 담당자를 식별하고, 정기적인 평가를 수행하는 것입니다. 이를 바탕으로 프로세스가 미리 결정된 방식으로 작동하고 앞서 언급한 정시 납품률, 품질 인증률 등과 연결되도록 일련의 지표가 개발됩니다. 이러한 방식으로 프로세스에서 성과로, 그리고 성과에서 프로세스로 폐쇄적인 관리 서클이 형성됩니다. 프로세스 개선은 혁신적인 것보다 점진적이라는 점은 주목할 가치가 있습니다. 왜냐하면 모든 회사에는 항상 기존 프로세스가 있고 이는 전복될 가능성이 없으며 지속적인 미세 조정을 통해 최적화되어야 하기 때문입니다.
지표의 가치는 행동의 사양과 지침에 있습니다. 공급업체 관리 지표 제도는 공급업체의 행동을 안내할 뿐만 아니라, 공급관리 부서의 성과를 평가하는 중요한 기반이기도 합니다. 위의 7가지 주요 지표 시스템의 경우 여러 회사가 다양한 개발 단계에서 해당 초점을 공식화할 수 있습니다. 구체적인 지표에 관해서는 단순하고 실용적이며 균형을 이루도록 노력해야 합니다.
공급업체 관리 조치
1. 공급업체 관리 원칙 및 시스템
1. 회사의 구매 부서 또는 지원 부서는 공급업체, 제조, 재무, R&D 및 기타 부서에서 지원을 제공할 것입니다.
2. 선정된 공급업체에 대해 회사는 양 당사자의 권리와 의무 및 상호 이익이 되는 조건을 구체적으로 규정하는 장기 공급 협력 계약을 체결합니다.
3. 회사는 공급업체의 신용등급을 평가하고 등급에 따라 다양한 관리를 실시할 수 있습니다.
4. 회사는 정기적 또는 비정기적으로 공급업체를 평가하고, 적격자가 아닌 경우 장기 공급 협력 계약을 해지합니다.
5. 회사는 부품공급업체에 생산지원 라이센스를 발급할 수 있습니다.
2. 공급업체 선정 및 평가
회사는 공급업체 수준을 선별하고 평가하기 위해 다음과 같은 지수 시스템을 마련했습니다.
1. 다음을 포함합니다: (1) 들어오는 재료의 우수한 제품 비율, (2) 품질 보증 시스템, (4) 품질 문제 처리.
2. 전달 능력. 여기에는 (1) 납품의 적시성, (2) 공급 확대의 유연성, (4) 주문 증가 또는 감소에 대한 대응 능력이 포함됩니다.
3. 가격 수준. 포함 사항: (1) 할인 정도, (2) 가격 인상 흡수 능력, (3) 비용 절감 공간.
4. 기술적 능력. (1) 공정 기술의 발전, (2) 후속 연구 및 개발 능력, (3) 기술 문제 대응 능력.
5. 백업 서비스. 다음을 포함합니다: (1) 산발적인 주문 보증 (2) 애프터 서비스 기능 지원.
6. 인적 자원. 포함: (1) 관리 팀, (2) 직원 품질.
7. 현재 협력 상황. 다음을 포함합니다: (1) 계약 이행률, (2) 평균 연간 추가 공급 부담 및 비율 (3) 조화로운 협력 관계.
3. 선정 방법
1. 각 자재 유형에 대해 구매 부서에서 시장 조사 후 5~10개의 후보 공급업체 목록을 제안합니다.
2. 회사는 구매부서, 품질부서, 기술부서로 구성된 공급업체 선정팀을 구성합니다.
3. 선정팀이 후보 제조업체를 1차 검토한 후 구매부서에서 현장 조사를 실시합니다. 제조사와 양측이 협력하여 설문표를 작성합니다.
4. 각 후보 제조사의 점수를 하나씩 비교하고 총점 순위를 계산한 후 결정됩니다.
4. 공급업체로 승인된 업체만 구매할 수 있으며, 승인되지 않은 업체도 향후 후보자 자격을 지속적으로 개선하고 유지해야 합니다.
5. 공급업체는 매년 재평가되며, 요구 사항을 충족하지 못하는 공급업체는 제외되며 자격을 갖춘 공급업체는 후보 팀에서 보충됩니다.
6. 회사는 관리를 위해 공급업체에 서로 다른 신용 수준을 할당할 수 있습니다. 평가 프로세스는 위의 공급업체 심사 방법을 의미합니다.
7. 신용도가 가장 높은 공급업체에 대해서는 자재검사 면제, 대출금 우선 지급 등 우대 조치를 취할 수 있습니다.
8. 공급업체 관리 조치
1. 회사는 중요한 공급업체에 공장 정규 직원을 파견하거나 공급업체에 대해 수시로 품질 점검을 실시할 수 있습니다.
2. 회사는 정기적 또는 비정기적으로 공급된 물품에 대한 품질검사 또는 현장점검을 실시합니다.
3. 회사는 개별 대형 공급업체에 대한 과도한 의존도를 줄이고 조달 위험을 다양화합니다.
4. 회사는 공급업체와 구매 부품별 승인 기준 및 승인 인도 절차를 수립합니다.
5. 회사의 조달, R&D, 생산, 기술 부서는 공급업체에 사업 지도 및 교육을 제공할 수 있지만, 회사의 핵심 제품이나 핵심 기술의 확산이나 유출 금지에 주의를 기울여야 합니다.
6. 회사는 발전 가능성이 있고 회사의 투자 정책에 부합하는 중요한 공급업체에 투자하여 공급업체와 재산권 관계를 구축할 수 있습니다.