비즈니스 모델이란 무엇입니까 - 웨이웨이와 주무상 자세히?0?3
비즈니스 모델이란 무엇인가요? 비즈니스 모델이란 무엇입니까? ——Wei Wei Zhu Wuxiang/Text 책을 한 번도 읽지 않은 사람이 사업에서 성공할 가능성이 더 높은 것처럼 보이는 이유는 무엇입니까? 왜 책을 읽지 않은 사람이 사업에 성공할 가능성이 더 높은지, 스스로 설명할 수는 없지만 '비즈니스 모델'을 잘 이해할 수 있기 때문이다. 비즈니스 모델은 한마디로 "모델"입니다. 하지만 명확하게 말할 수 없는 경우가 많습니다. 그렇다면 비즈니스 모델이란 무엇입니까? 먼저, "이해관계자 거래 구조"를 알아야 합니다. 당신의 " "이해관계자": "이해관계자의 거래 구조"가 누구인지 생각해보세요. 첫째, 당신의 "이해관계자"가 누구인지 생각해야 합니다. 둘째, 이러한 이해관계자가 무엇인지 분석해야 합니다. 어떤 "가치"가 교환될 수 있는가? 세 번째는 가장 승리하는 "거래 구조"를 설계하는 것입니다. 인터넷 혁명은 우리를 "상업적 가치"가 교환될 수 있는 세계로 데려왔습니다. 세 번째는 가장 승리하는 "거래 구조"를 설계하는 것입니다. ". 인터넷 혁명, 비즈니스 모델 경쟁 시대, 오늘날 중국 기업이 직면한 어려움은 비즈니스 모델의 재구성을 통해 찾을 수 있습니다! 오늘날 중국 기업이 직면한 어려움은 비즈니스 모델의 재구성을 통해 찾을 수 있습니다! 2007년 11월호에는 "비즈니스 모델을 설계하는 방법"이라는 기사가 게재되었습니다. "비즈니스 모델"에서는 포지셔닝, 수익 모델, 비즈니스 시스템, 핵심 자원 및 역량, 잉여 현금 흐름 구조, 기업 가치 극대화라는 6가지 요소를 제안했습니다. 이 6가지 요소는 기업의 비즈니스 모델을 관찰하고 분석하는 데 도움이 될 수 있지만, 비즈니스 모델을 '창조'하려는 창업가의 경우, 사고의 초점은 무엇입니까? '비즈니스 모델'이 무엇인지 한 문장으로 명확하게 설명할 수 있습니까? 이것이 이 글의 목적이다. 비즈니스 모델은 "이해관계자 거래 구조"이다. 이는 "비즈니스"가 일련의 "거래"로 구체화되고, "비즈니스 모델"이 도달하는 "거래 구조"이기 때문이다. 비즈니스 모델은 고대부터 존재해 왔으며 오늘날 기업 경쟁의 핵심이 된 이유는 비즈니스의 발전으로 인해 점점 더 많은 주체가 거래에 참여하게 되었기 때문입니다. 이전에 고립되고 분산되어 있던 자원을 효과적으로 결합하여 더 많은 "이해관계자"에게 지리적, 문화적 제한을 넘어 통합할 수 있는 기회를 제공합니다. 미래의 경쟁에서 기업은 지속적으로 재구성해야 합니다. 보잉이 비즈니스 모델을 재구축하는 이유 보잉이 사업을 재구축하려는 이유 '항공기 제조사'와의 경쟁에서 핵심은 어떻게 고객을 확보하느냐에 달려 있다. 2000년 A380 프로젝트를 시작하면서 시장점유율이 급격히 높아졌다. 2003년에는 민간여객기 시장에서 인도율이 54%, 수주율이 52%로 보잉을 제치고 세계 1위를 차지했다. 한때 시장 선두주자였던 보잉은 '에어버스 A380'부터 '보잉 747'까지의 도전에 직면해 2003년 말 탄소섬유 복합재료를 사용하기로 결정했다. 효율적인 장거리 민간항공기는 드림라이너(Dreamliner)로 알려진 '보잉 787'이다. 그러나 신형 항공기 개발 실패 가능성은 미국 항공기 제조사 '로크'에게 막대한 재정적 위험을 의미한다. 10억 달러로 회사가 거의 파산 직전에 이르렀고 이후 민간 항공 시장에서 철수했습니다. 또한 연료 가격 상승과 테러 공격으로 인해 항공기 주문이 크게 변경되고 위험이 증가할 수 있습니다. 보잉 상용기 사업부 전 사장인 앨런 물라(Alan Mulla)는 "R&D 비용에 대한 투자는 벤처 캐피털만큼 무섭다"고 말했다. 이를 위해 보잉은 '이해관계자'(공급업체)와의 '거래 구조'를 바꾸는 새로운 '비즈니스 모델'을 채택했다. 동시에 이러한 공급업체의 심층적인 참여는 보잉이 해당 국가 및 지역에서 항공기 주문을 획득하는 데에도 도움이 될 것입니다.
보잉 항공기에는 전 세계 5,000개 이상의 공급업체가 공급하는 수백만 개의 부품이 있습니다. 보잉과 그들 사이의 거래 관계는 무엇입니까? 과거 보잉의 접근 방식은 일련의 "기술 표준"과 "공급망 관리 규칙"을 사용하여 공급업체와 협력하는 "중앙 집중식 제어"였습니다. 이 모델에서 보잉은 "공급업체"에게 무엇을 해야 할지 알려주고 지침을 제공합니다. 의사소통 시 오해를 줄이기 위해서는 규칙이 명확할수록 좋습니다. 예를 들어, "전자 부품 공급업체"에 대한 "보잉 777" 규칙 시트는 2,500페이지에 달하며 각 구성 요소에 대한 정확한 요구 사항과 자세한 지침을 제공합니다. 이때 공급업체는 소극적이며 초기 "설계" 및 "사전 제작" 링크에는 참여하지 않고 사양에 따라 설계하고 생산하며 최종적으로 보잉에 요약합니다. 보잉은 부품이 효과적으로 조립될 수 있는지 테스트하기 위해 "목재 항공기 실제 조립 모델"을 제작합니다. 부품이 호환되지 않으면 재설계하여 생산해야 합니다. 피드백 프로세스는 비즈니스 기회를 놓치고 비용을 증가시킬 만큼 길어집니다. 실제로 "공급업체"는 자체 공장에서 가장 효율적으로 생산하는 방법과 그들이 생산하는 부품이 Boeing의 전체 항공기 제조를 더 잘 지원하도록 만드는 방법을 Boeing보다 더 잘 알고 있습니다. 그러므로 "공급자"는 확실한 발언권을 가져야 합니다. 이제 "보잉컴퍼니"는 "보잉 787"을 개발하여 세계를 유명하게 만들기 위한 새로운 비즈니스 모델을 설계하고 있습니다. 개발 프로세스에 "공급업체"가 추가되어 특정 링크에서 가장 뛰어난 회사가 해당 링크를 담당하게 됩니다. 항공기 설계에 공급업체 참여 우선, 보잉은 더 이상 모든 기술을 '일급비밀 문서'로 취급하지 않고 '공급업체와의 조정 및 협력'을 최우선으로 생각합니다. 일부 최첨단 기술을 제외하고 보잉은 모든 기술 정보와 데이터를 파트너에게 공개합니다. 전 세계 파트너들과 즉각적이고 효과적으로 소통하기 위해 보잉과 다쏘시스템은 "글로벌 협업 환경"(시스템은 보잉에서 유지 관리)이라는 실시간 협업 시스템을 공동으로 만들었으며 모든 파트너는 이 시스템을 온라인으로 사용해야 합니다. 시스템과 Dassault의 애플리케이션 Catia. 이 시스템을 통해 팀원은 언제 어디서나 설계 도면에 액세스하고 검토하고 수정할 수 있습니다. 원활한 의사소통 흐름과 지연 방지를 위해 보잉은 워싱턴의 에버렛 공장에 10개의 "멀티미디어 스튜디오"를 건설했습니다. 보잉 787의 설계는 일본, 러시아, 이탈리아, 미국의 '설계 파트너'가 공동으로 완성했다. 그들은 도면에 관련 설계 요구 사항이 명시된 새 모델의 "마스터 설계 도면"을 받게 됩니다. , 예를 들어 랜딩 기어를 용접해야 하는 위치, 날개를 "접은" 후 공간이 얼마나 되는지 등이 있습니다. 항공기를 설계하기 전에 보잉은 "항공사" 고객(조종사, 승무원 등)을 초대하여 관련 데이터를 제공하고 이를 수집하여 "설계 파트너"에게 전달할 것입니다. 완성된 설계는 Dassault Systèmes의 또 다른 시스템인 Enovia에 저장됩니다(이 시스템은 Boeing에서도 유지 관리됩니다). 보잉과 협력사는 항공기 부품을 생산하기 전 '글로벌 협업 환경' 시스템을 통해 항공기 부품과 부품 간의 '충돌'을 쉽게 찾아볼 수 있다. 두 개의 부품이 같은 장소에 설치된 것으로 확인되거나 부품이 일치하지 않는 경우 경고로 컴퓨터 화면에 빨간색 점이 나타납니다. 보잉은 대량 생산에 들어가기 전에 호환성 문제를 쉽게 해결할 수 있습니다. 이는 Boeing이 정한 규칙과 규정을 크게 단순화합니다. '전자부품 공급업체'를 위한 '보잉 787' 규정 매뉴얼은 20페이지에 불과해 2,500페이지에 달하는 '보잉 777' 매뉴얼에 비하면 질적으로 비약적인 수준이다. 공급업체는 "모듈"을 조립합니다. 과거에는 공급업체가 부품을 공장으로 배송하고 보잉이 조립하는 데만 소요되었습니다. 이제 보잉은 1차 공급업체에게 2차 및 3차 공급업체로부터 부품을 확보하고 먼저 "컴퓨터 모델"을 통해 "가상 조립"을 수행한 다음 마지막으로 이를 "모듈형" 기체 부품으로 조립하도록 요구합니다. 가치 측면에서 보잉 자체는 "보잉 787"의 "꼬리"와 "최종 조립"인 수백만 개의 부품 및 구성 요소 중 약 10%만을 생산할 책임이 있습니다. 나머지 생산은 미국, 일본, 프랑스, 영국, 이탈리아, 스웨덴, 캐나다, 한국, 호주, 중국 및 기타 국가 및 지역의 공급 업체가 참여하는 글로벌 "파트너"에 의해 완료됩니다.
이 중 '날개'와 '동체' 일부는 일본에서 생산되며 전체 항공기 작업량의 35%를 차지한다. 주요 제조사로는 미쓰비시중공업, 가와사키중공업, 후지중공업 등이 있다. 이탈리아의 "Alenia Aircraft Company"는 "중앙 동체" 및 "수평 안정판"과 같은 부품의 제조 업무를 담당합니다(약 14%를 차지함). 이는 작업 점유율이 있는 이탈리아 역사상 최대 규모의 민간 제트기 프로젝트이기도 합니다. 보잉의 장기 파트너인 미국의 "Vought Aircraft Industries"는 동체 두 부분의 제조를 담당하고 있으며, 이탈리아의 "Alenia Aircraft Company"와 협력하여 자체 부품과 이탈리아에서 생산한 부품을 조립하고 있습니다. 프랑스 공급업체가 수행하는 제조 작업에는 랜딩 기어 구조, 기내 엔터테인먼트 시스템, 전기 브레이크, 객실 도어 등이 포함됩니다. 중국 공급업체는 방향타, 수직 꼬리 앞쪽 가장자리, 날개 페어링 패널 및 수직 꼬리 구성 요소의 생산을 담당합니다. 이러한 "모듈형" 기체 부품을 운송하기 위해 보잉은 이러한 "모듈"을 운송할 수 있도록 747 여객기 세 대를 개조했습니다. 보잉은 이를 '꿈의 수송기'라고 부른다. 마지막으로 개별 모듈은 드림라이너(Dreamliner)에 적재되어 워싱턴 주 에버렛에 있는 보잉의 공장으로 배송됩니다. 그곳에서 보잉 직원들은 배전반 조립이라는 최종 공정을 완료하게 됩니다. '모듈형 생산'을 채택한 보잉 787의 조립주기는 단 3일로, '보잉 777'의 13~17일보다 2주가량 단축됐다. 공급업체가 보잉을 위해 기꺼이 위험을 감수하려는 이유는 무엇입니까? 공급업체가 보잉을 위해 기꺼이 위험을 감수하려는 이유는 무엇입니까? 위험 감수 “우리는 많은 일회성 비용을 사전에 부담했습니다. Vought Aircraft Industries의 글로벌 공급 이사인 Pat Russell은 말했습니다. "Vought"는 1968년부터 Boeing에 상업용 항공기 부품을 공급해 왔으며 현재는 Boeing의 설계, 제작, 조립 분야 주요 파트너입니다. Vought는 Boeing으로부터 상환을 받기 전에 787에 5억 3300만 달러를 투자했습니다. 787에 대한 엄청난 주문에도 불구하고 Vought는 오랫동안 수익성을 확신하지 못했습니다. 이러한 상황은 Boeing 787 파트너사 사이에서 매우 일반적입니다. 미국의 유명한 컨설팅 회사인 Bearing Point의 수석 항공 산업 컨설턴트인 Jim Wojhewski는 "아무도 감히 보장할 수 없으며 모두가 불평하고 있습니다."라고 말했습니다. 그러나 많은 공급업체는 이 주요 프로젝트를 놓치지 않고 결국 "Boeing 787" 비즈니스 모델을 수용했습니다. Wojhewski는 "이런 프로젝트에는 단 하나의 창구만 있습니다. 그리고 이와 같은 프로젝트에서 계약을 체결하는 것은 큰 도박을 하는 것입니다."라고 Russell도 말했습니다. 우리는 과거처럼 행동할 수 없다. 기술은 빠르게 변화한다. 그렇지 않으면 다른 회사가 우리보다 먼저 뛰어들 것이다." "와 "보잉"은 "보잉 787 프로젝트"에서 요구하는 협력 방식을 익히려고 노력하고 있습니다. 과거 Boeing 프로젝트에 참여할 때 Vought 엔지니어는 "설계 도면"을 전달할 때 다른 "공급업체"의 엔지니어들과만 긴밀하게 협력했습니다. 이제 재료, 디자인, 스트레스 테스트 및 기타 프로세스에 대해 긴밀한 협력이 필요하며 "커뮤니케이션 기술"을 향상시키고 "네트워크"를 구축하는 것이 더욱 중요해졌습니다. Russell은 "우리는 더 이상 디자인만 하는 것이 아닙니다."라고 말했습니다. 최신 정보에 따르면 보트는 2008년 보잉으로부터 1억 2천만 달러의 보상금을 받았습니다. 보잉의 역할 변화: "설계 전" 및 "제조 전" 링크에 개입하기 위해 "공급업체"를 도입함으로써 보잉은 대부분의 "조정 및 협력" 링크를 "교환대 조립" 앞에 배치하여 "공급업체"가 부담할 수 있도록 합니다. 가장 위험합니다. 이로써 '외부 공급자'는 '외부 이해관계자'와 '내부 이해관계자' 사이에서 어느 정도 '준내부 이해관계자'가 된다. 과거 '중앙집권적 통제'였던 것이 이제는 '조정과 협력', '느슨한 관리'로 바뀌었습니다. 보잉 787 프로젝트 책임자인 마이크 베어(Mike Bair)는 "우리는 과거와는 다른 경영 방식을 갖게 될 것"이라며 "프로그램을 시작하면 우리가 해야 할 일은 협력자를 찾는 것이고, 그 다음 진짜 과제는 한 걸음 더 나아가는 것"이라고 말했다. 뒤에서는 모두가 자신의 일을 하도록 하십시오.” 결과는 분명했습니다. 2005년에 보잉은 354건의 주문을 받았습니다. 보잉이 신규 항공기 주문량에서 에어버스를 앞지른 것은 2000년 이후 처음이다.
올해 7월 현재 보잉이 '보잉 787' 항공기를 896대 주문한 반면, 연초 '에어버스 A380' 주문량은 여전히 200대 안팎에 머물렀다. 보잉사의 전체 발전 역사를 통틀어 이는 지속적인 재건의 과정입니다. 처음에는 보잉이 '수직 통합' 접근 방식을 통해 항공기를 생산했는데, 설계부터 부품 제조, 주요 항공기 조립까지 대부분의 작업을 보잉이 독립적으로 완료했습니다. 중기적으로 보잉은 중요하지 않고 대체 가능성이 높은 일부 부품을 공급업체에 넘겨주기 시작했습니다. 이 단계에서 보잉은 점진적으로 부분적으로 자유로워졌고 "중앙 집중식" 역할을 맡아 "완전한 항공기 설계"와 "핵심 링크 제어"에 더욱 집중했습니다. 이후 보잉은 '중앙집중화자' 역할에서 벗어나 '공급업체'가 플랫폼에서 서로 소통하고 협력할 수 있도록 허용하는 동시에 '플랫폼의 유지관리자, 감독자, 발기인, 지지자' 역할을 맡게 됐다. 거래 구조를 그래픽으로 표현하면 1단계 보잉은 '라인 구조', 2단계는 보잉을 중심으로 하는 '스타 구조', 3단계는 '분산 통신 네트워크'다. 협업".구조". 일반적인 추세는 "하드 컨트롤"이 점점 약해지고 있지만 "소프트 컨트롤"은 점점 더 강해지고 효율적이 되는 것입니다. 비자 인터내셔널(Visa International): 비자 인터내셔널(Visa International): 신용카드 비즈니스 모델 재구축 개방형 신용카드 비즈니스 모델은 한때 '뱅크 오브 아메리카(Bank of America)'의 시도가 실패를 겪은 후 오늘날의 비자(VISA) 비즈니스 모델을 확립했다. 2007년에 Visa는 "비영리 신용 카드 조직"에서 회사로 성공적으로 재편되었으며, 2008년 초 뉴욕 증권 거래소에 성공적으로 상장되었습니다. VISA 사례는 기업 형태를 넘어서는 사고 방식을 사용하여 새로운 "비즈니스 모델"을 창출하도록 영감을 줍니다. 먼저 신용카드의 일반적인 비즈니스 모델을 살펴보겠습니다. 은행이고 신용카드를 발급하려면 먼저 '충분한 소비자'에게 신용카드를 발급해야 합니다. 이 신용카드를 이용하면 소비자는 '충분한 가맹점'에서 돈을 쓰고 돈을 갚을 수 있습니다. 그러므로 이 "신용 카드 시스템"이 양쪽 모두에게 매력적이려면 귀하의 "신용 카드"를 사용하고 수락하려는 충분한 "소비자"와 "판매자"가 있어야 합니다. 이를 달성하기 위해 하나의 은행에만 의존하는 것은 거의 불가능합니다. 여러 은행이 협력하는 경우 참여 은행은 동시에 두 가지 역할을 수행해야 할 수 있습니다. 하나는 "카드 발급 은행"인 소비자에게 신용 카드를 발급하는 것이고, 다른 하나는 어음을 얻기 위해 가맹점과 계약을 체결하는 것입니다. 이를 "인수은행"이라고 합니다. 거래에서 "카드 발급 은행"은 소비자가 구매한 후 "인수 은행"으로서 소비자로부터 지불금과 이자를 징수하고 소비자를 대신하여 판매자에게 지불금을 지불합니다. 신용 위험을 감수함으로써 은행 수입으로 수수료의 일정 비율). 그러면 "발행은행"은 "취득은행"에 대금을 지급 및 정산하고 약정된 비율에 따라 수익을 공유하게 됩니다. 그러나 개발 초기 단계에서는 대규모 거래 네트워크가 부족하여 '발행 은행'과 '인수 은행'이 동일한 은행이 아닌 경우 은행 간 청산에 문제가 발생할 수 있습니다. '카드발급은행'과 '매수은행'이 청산을 용이하게 할 수 있어야만 서로 다른 '발급기관의 카드 소지자'와 '매수기관의 계약가맹점' 간의 거래가 원활해질 수 있다. 이를 위해서는 대규모 "은행 간 조직"이 필요합니다. 뱅크 오브 아메리카(Bank of America)가 확립한 신용카드 모델 1966년 당시 미국 최대 상업은행이었던 뱅크 오브 아메리카(Bank of America)는 신용카드 문제를 해결하기 위한 첫발을 내디뎠다. "Bank of America"는 "프랜차이즈" 비즈니스 모델을 사용합니다. 즉, 신용카드 브랜드 "BankAmericard"에 대한 "사업 라이센스"를 전국적으로 발행합니다. 이 승인을 받아 신용카드 사업 개발에 관심이 있는 은행은 자사 브랜드를 사용해 신용카드를 발행할 수 있습니다. 동시에, 각 계약 은행의 카드 소지자와 계약 가맹점은 서로를 인식합니다. 이 모델은 최초의 은행 신용카드 네트워크 시스템을 형성했습니다. 이 모델에서 "Bank of America"는 시스템의 지배적 플레이어이며 "신용 카드 시스템 브랜드"와 "승인 시스템"을 소유하고 있습니다. 동시에 카드발급, 가맹점 서비스, 각종 신용카드 사업 운영에 관한 규칙이 제정됩니다. "승인된 은행"은 카테고리 A와 카테고리 B로 구분됩니다. 그 중 '클래스 뱅크(Class Bank)'는 '뱅크 오브 아메리카(Bank of America)' 'A'를 대표할 수 있으며, 새로운 '클래스 B 뱅크(Class B Bank)'가 부여된다. 승인된 은행은 "American Bankcard" 브랜드를 사용하여 자체 신용카드를 발행합니다.
동시에 가맹점을 유치하여 거래 사업을 구매하고 이를 신용 카드 시스템에 추가합니다. 당시 이 '프랜차이즈' 사업 모델은 전국적인 네트워크 부족 문제를 신속하게 해결했다. 곧 "미국 은행 카드 시스템"에는 200개의 정식 승인된 "클래스 A 은행"과 거의 2,500개의 승인된 "클래스 B 은행"이 생겼습니다. 그러나 곧 문제가 발생했습니다. 우선, 당시 캘리포니아의 Wells Fargo나 뉴욕의 Chase Manhattan Bank와 같은 대형 은행들은 Bank of America 브랜드로 신용카드를 발행하는 것을 꺼려했습니다. 그러나 아메리칸 익스프레스와 같은 '폐쇄형 카드 시스템'을 개발하려면 가맹점과 계약을 맺고 처음부터 카드를 발급해야 하므로 자원이 너무 많이 소모됩니다. 더욱이 '뱅크 오브 아메리카(Bank of America)'의 신용카드 모델에서는 '브랜드 승인자'인 동시에 '시장 경쟁자'이기도 하다. 그 규칙을 준수할 수 없습니다. 이는 또한 "공인 은행"이 현지 시장 요구에 적응하고 전략을 수립할 수 없게 만들고, 은행 간 신용카드의 동질성이 심각해집니다. 둘째, 당시의 거래 네트워크도 전자 데이터 기록과 전자 청산 시스템이 없는 비교적 원시적이었습니다. "발행 은행"과 "취득 은행" 간의 정산은 우편 시스템을 통해 수동으로 수행됩니다. '뱅크 오브 아메리카'는 자체적으로 대규모 전자거래 네트워크를 구축할 수 없다. 또한 Bank of America 신용카드 부서 인력 부족으로 인해 보안 문제를 제대로 해결하지 못하고 있으며, 위조 카드 및 도난 카드가 많이 발생하고 있습니다. 1960년대 당시 가장 큰 두 신용카드 동맹인 '뱅크 오브 아메리카(Bank of America)'와 마스터차지(마스터카드의 전신)는 총 26억 달러를 대출했지만, 운영상의 오류와 위조 등으로 인해 대출이 중단됐다. 손실액은 수억 달러에 이르렀습니다. 1960년대 중후반, 미국 신용카드 산업은 거의 붕괴 직전이었다. "Visa International"은 "Visa International"로 탄생했습니다. 1968년 "미국 은행"과 "Authorized Banks" 간의 회의에서 "National Commercial Bank"의 부사장인 Dee Hauck는 "지배 통제" "비즈니스"를 믿었습니다. 시스템"이 문제와 혼란의 근원이다. 그는 "미국 은행 카드"의 비즈니스 시스템을 재구성하고 원래 모델을 대체하기 위해 "분산형, 자기 조직화 비즈니스 시스템"을 사용할 것을 제안했습니다. (특정 규칙에 따른 질서 있는 구조의 자동 및 조정) 결국 그는 새로운 비즈니스 모델에 따라 원래의 "미국 은행 카드 시스템"을 재구성하도록 "Bank of America"를 설득하고 그 과정을 거쳤습니다. 1970년에 "National American Bank Card Company"가 설립되었고, 1976년에 "Visa International"(VISA)이 설립되었습니다. 원래의 "서명 은행"은 회원 기반으로 새로 설립된 "Visa"에 합류했습니다. 회원은행들이 공동으로 소유한 비주식, 비영리, "회원제 민간회사"로서 회사의 소유권을 매매, 양도, 박탈할 수 없으며 "경쟁협력기구"가 없습니다. Visa International 내에 통제 센터가 있지만 여러 이사회는 다양한 지역 Visa 조직의 이사로 구성되어 있으며 "지역 Visa 조직"은 각기 다른 지역을 담당하는 다양한 국가 또는 그룹의 이사로 구성됩니다. 선출된 이사의 대부분은 주요 회원 은행의 리더이며, 대부분의 회원이 수행하는 업무에 따라 "카드 발행 은행"과 "인수 은행"으로 구분됩니다. "Visa International"은 카드 발급 및 취득 업무에 직접 관여하지 않으며, 이러한 업무는 전적으로 회원 은행에서 수행하므로, "Visa International"과의 경쟁 관계는 없습니다. "국제기구"는 글로벌 전자거래결제 네트워크를 보유하고 있으며, 효율적인 팀을 구성하여 은행카드 승인 및 청산시스템 운영, 브랜드 홍보, 연구개발 등 회원은행들이 협력하기로 합의한 제한된 업무만을 수행합니다. 기타 사항. 이익을 목적으로 하지 않으며, 회원에게 배당금을 배분하지 않으며, 대신에 "비자국제기구"는 네트워크 구축, 확장 및 유지에 모든 잉여금을 투자합니다. 회원 협력을 촉진합니다. 이 비즈니스 시스템에서 각 지역 회사는 "Visa 국제 조직"을 통해 회원 은행이 새로운 상품과 서비스를 개발하고 자체 가격과 프로모션을 설정할 수 있습니다.
회원은행은 고객에게 경쟁자일 뿐만 아니라, 동시에 시스템이 제대로 작동하고 규모의 효과를 거두기 위해서는 서로 협력해야 합니다. 판매자는 조직 내 모든 은행이나 카드 발급기관의 카드를 허용해야 합니다. 이러한 비즈니스 시스템은 '경쟁과 협력'을 조화시키며, 각 회원 은행은 Visa 시스템 내에서 '자기 조직화' 방식으로 존재합니다. 이 새로운 비즈니스 모델에 따라 "Visa International"은 이 모델에 필요한 "핵심 자원 역량"인 "참가자", "무역 네트워크" 및 "브랜드"를 구축하는 데 전념하고 있습니다. 수많은 '카드회원'과 '계약가맹점'이 '비자인터내셔널'의 가장 큰 매력이다. 전 세계적으로 12억 장의 Visa 카드를 발행했으며 3천만 명 이상의 "서명된 가맹점"을 보유하고 있습니다. 신규 회원은 이러한 리소스를 즉시 공유할 수 있습니다. 20년의 유지관리 끝에 "Visa International"의 VISANet은 인공위성과 해저 광케이블에 연결된 세계 최대의 전자지불 네트워크로 성장했으며, 24시간 실시간 구현이 가능합니다. 초당 8,000건의 거래를 처리할 수 있고, 일반 거래를 2초 이내에 승인할 수 있는 인터넷 연결 서비스입니다. 회원들은 전용 전자거래 시스템만을 사용하기 때문에 Visa는 플랫폼 구축에 자원을 집중할 수 있어 VISANet의 보안이 크게 향상됩니다. "Visa International"은 또한 "브랜드" 구축에 막대한 자원을 투자했습니다. 올림픽, FIFA 등 국제 스포츠 행사를 후원하며 세계적으로 유명한 '결제 패스' 브랜드 이미지를 구축하는 데 성공했습니다. 소비자의 마음속에는 '비자카드'가 있다는 것은 가장 믿을 수 있고 편리한 소비를 보장한다는 의미입니다. 다자간 승리 거래 구조 "Visa International"의 수익은 "회원비"와 "거래 지분"이라는 두 부분에서 발생합니다. 예를 들어, 80,000개의 계좌와 45억 달러의 자산을 보유한 중형 카드 발급사는 Visa International에 가입한 후 첫 5년 동안 약 150만 달러의 "회원비"를 지불해야 합니다. 전체 신용 카드 시스템은 성공적인 거래마다 3~5%의 "거래 수수료"를 부과하며 Visa는 일반적으로 10% 비율로 수익을 공유합니다. 재건 후 "Visa International"은 연간 성장률이 20%-50%에 달하는 급속한 발전 단계에 진입했습니다. 현재 연간 4조 달러 이상의 글로벌 거래를 처리하고 있으며, 전체 글로벌 결제 카드 브랜드 거래의 60%를 차지합니다. 이 구조에서 각 "이해관계자"는 엄청난 이익을 얻습니다. 신용카드 사업에 관심이 있는 금융기관은 Visa International에 가입하는 한 전 세계 수많은 "ATM", "계약 가맹점" 및 "카드 소지자"를 즉시 공유하고 자체 신용카드 사업을 신속하게 개발할 수 있습니다. "소비자"는 Visa 신용카드를 보유하고 있어 전 세계에서 방해 없이 구매 및 대출을 할 수 있으며 선택할 수 있는 신용카드 상품이 더 많아집니다. 판매자는 Visa International이 승인한 금융 기관에 가입하여 전 세계적으로 12억 개의 Visa 신용 카드를 사용할 수 있습니다. 원래 브랜드 라이센스 제공자인 Bank of America는 확장된 시장에서 이전의 "라이센스 수익"을 훨씬 초과하는 수익을 얻었습니다. '비자 인터내셔널'은 2006년부터 전면적인 개편을 시작해 '비자 멤버스'가 소유한 새로운 합자회사인 비자(Visa Inc.)로 개편됐다. 각 은행 회원은 각자의 '사업 규모'를 기준으로 전환을 진행하고 최종적으로 지분율을 결정합니다. 2008년 초 서브프라임 모기지 사태로 미국 금융계는 암울한 상황이었다. 3월 19일, 뉴욕증권거래소는 미국 역사상 최대 규모의 IPO(기업공개)를 기록했으며, 조달금액은 179억 달러로 첫 3개월간 미국 내 IPO 133건을 넘어섰다. 회사의 총 자금 조달 규모(미화 160억 달러)는 미국 역사상 가장 큰 두 IPO(AT&T 미화 106억 달러 및 Kraft Foods 미화 87억 달러)의 합과 거의 같습니다.