기업의 지속 가능한 발전을 달성하기 위해 기업 혁신을 수행하는 방법
기업은 어떻게 혁신합니까?
첫째, 사람들의 혁신 능력을 향상시킵니다. 우선 선진 과학기술과 덕재를 겸비한 인재들이 있어야 한다. 기업은 각종 방식을 통해 혁신 의식이 강하고, 기술을 이해하고, 관리를 잘하며, 헌신적인 과학 기술 관리 전문가 팀을 양성하고 만들어야 한다. 시장 개척 능력이 강한 마케팅 인재를 양성해야 한다. 기업의 과학 기술 혁신 능력을 향상시키는 첫 번째 임무는 인재 능력을 배양하고 과학적 인재 혁신 인센티브 메커니즘을 수립하는 것이다.
둘째, R&D 능력을 높여야 한다. 기업 R&D 조건을 개선하고, 과학 연구 역량을 끌어 다양한 형태로 기업 혁신에 투입하고, 핵심 최첨단 핵심 기술을 공략하고, 혁신적인 연구와 응용 기술 발전을 추진해야 한다. 도입한 기술에 대해서는 소화 흡수를 바탕으로 재개발하여 자주개발과 혁신능력을 높여야 한다. 동시에 시장경제의 요구에 따라 자주지적재산권을 갖춘 생산 기술과 명품 제품, 고부가가치 신제품을 대대적으로 발전시켜 시장에 진출하는 강력한 무기가 될 것이다. 그래서 기업은 남의 성과를 아껴야 할 뿐만 아니라, 이를 바탕으로 자신을 혁신해야 한다.
셋째, 과학 기술 성과의 변화 능력을 향상시킨다. 기업 과학 기술 혁신의 궁극적인 목적은 대량 혁신 성과를 만들어 기업에 경제적 효과를 창출하는 것이다. 과학 기술 성과는 인류의 공동 재산이다. 명품제품을 만들려면 반드시 인류문명의 성과를 이용하여 과학 기술 진보를 바탕으로 기술 개발과 성과 전환의 힘을 지속적으로 강화하고, 전반적으로 전통 공예의 기술 수준을 높여야 한다.
오늘날의 시장 경쟁은 더 이상 단순한 가격과 브랜드 효과가 아니다. 기술함량, 개성적 특징, 품질, 소비자 만족도, 브랜드의 성실성 등 복합적인 요소에 의존하고 있다.
기업은 어떻게 혁신합니까?
혁신은 기업이 지속 가능한 발전을 실현하는 가장 중요한 원동력이다. 혁신 기회를 발견하고 혁신 과정을 관리하는 것은 모든 성공적인 기업가와 관리자의 핵심 업무이다.
혁신 전략
모든 기업 전략과 마찬가지로, 혁신 전략은 다음과 같은 질문에서 시작됩니까? 우리 기업은 무엇입니까? 우리 기업은 무엇이 되어야 합니까?
일반 기업의 주요 목표는 이미 존재하거나 구축되고 있는 것을 최적화하는 것이다. 혁신적인 조직의 기본 전략은 현재 제품 라인과 서비스, 시장 및 판매 채널, 기술 및 생산 절차를 계속할 수 있는지 여부에 초점을 맞춘' 새롭고 다른' 것을 창출해야 합니다.
혁신 전략의 기초는 구식이고 죽어가는 것을 계획적이고 체계적으로 제거하는 것이다. 체계적으로 과거를 버려야 새로운 직업에 필요한 각종 자원, 특히 가장 부족한 자원을 해방시킬 수 있을까? 유능한 인원. 기존 대기업 혁신의 가장 큰 장애물은 그들이 과거를 버리고 싶지 않다는 것이다. 새로운 것들, 특히 아직 태어나지 않은 새로운 것들, 즉 미래의 혁신은 운영 중인 사업의 거대한 규모와 수입에 비해 항상 보잘것없다. 따라서 기존 기업이 미래를 창조하려면 더욱 중요한 것은 체계적으로 과거를 버리는 것이다.
혁신 전략의 두 번째 요점은 높은 목표를 설정하는 것이다. 기존 업무의 개선 (예: 신제품 추가, 시장 점유율 확대, 성공률 50% 정도). 혁신적인 작업은 대부분이 성공하지 못한다고 가정해야 하며, 90% 의' 좋은 생각' 은 무의미해질 것이다. 따라서 혁신 전략의 목표는 기존 제품 라인에 신제품을 추가하는 것이 아니라 새로운 비즈니스를 창출하는 것입니다. 기존의 능력을 높이는 것이 아니라 성공을 위한 새로운 능력을 창조하는 것이다. 기존 가치를 조금 높이는 것이 아니라 새로운 가치관을 창조하는 것이다.
버나드? 새 기업의 투자자로서 바루크는 대량의 자금을 축적한 적이 있다. 그가 투자한 원칙은 프로젝트의 80% 가 실패한다는 것이다. 그러나 20% 가 성공하면 그의 수익은 기존 기업에 투자하는 가장 똑똑한 투자자보다 클 것이다.
하나의 혁신적인 작품은 직선적으로 발전한 것이 아니다. 오랜 시간, 때로는 여러 해 동안, 우리는 단지 노력만 할 뿐 결과는 없다. 비록 초보적인 성과를 거두었더라도, 왕왕 매우 작다. 심지어 그 사회적 가치에 대한 추정도 틀렸다. 예를 들어 1950 정도에서는 시장 선두 업체들이 컴퓨터의 발전 전망에 대해 잘못 판단했습니다.
더 어려운 것은 혁신 사업의 성공률을 예측하는 것이다. 그러나 길고 실망스러운 기다림 끝에 성공적인 혁신 프로젝트는 유성처럼 부상하고 단 몇 년 만에 중요한 산업이 되어 중요한 제품 라인과 시장을 가져올 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
측정 및 예산
혁신 전략은 기업에 고유한 측정 방법, 예산 및 예산 통제 수단이 있어야 합니다. 현재 독립적인 측정 시스템이 있으며, 주요 지표는 혁신 전략을 결정하는 세 가지 요소인 최종 기회, 실패 위험, 필요한 노력 및 비용입니다.
혁신에 있어서 가장 먼저 해결해야 할 문제는' 이것이 올바른 기회인가?' 이다. 대답이' 예' 라면,' 이 단계에서 얼마나 많은 우수 인력과 핵심 자원을 생산적인 업무에 투입할 수 있을까?' 라고 물어봐야 한다.
1960 년대 말, 일부 제약 회사들은 고도의 과학적 독창성을 지닌 광범위한 스펙트럼 항생제를 생산했다. 그러나 당시 시중에 나와 있는 기존 항생제보다 훨씬 나은 새로운 항생제를 합성하는 것은 큰 실패의 위험이 있었다. 전자는 의사가 잘 알고 있고 어떻게 사용하는지 알고 있었기 때문이다. 과학적 돌파구라도' 비슷한' 제품만 생산될 가능성이 높다. 그러나, 이미 철저히 연구된 분야에서 이런 혁신을 수행하는 데 필요한 비용과 노력이 급격히 증가했다. 전통적인 시장 관점, 즉' 더 좋은' 신제품을 출시하면 성공할 수 있다는 견해는 기업을 잘못된 길로 이끌기 쉽다.
매년' 이윤 5% 증가' 목표를 세우는 것보다 성공의 혁신에 더 해로운 것은 없다. 혁신의 처음 3 년 또는 5 년 (또는 그 이상) 동안 이윤은 전혀 증가하지 않았다. 향후 5 ~ 10 년 동안 이익 증가율은 연간 40% 에 육박할 것으로 보인다. 이런 점에서 혁신적인 기업의 걸출한 대표? 미국 듀폰? 자신만의 독특한 방법을 가지고 있다. 1920 년대에 듀폰은 모든 기관에 투자 수익을 중시할 것을 요구했지만, 혁신 업무는 포함되지 않았다. 기관, 제품 라인 또는 생산 프로세스가 여전히 혁신 단계에 있는 한 혁신에 대한 투자는 해당 기관이 수익을 제공해야 하는 자본 기반에 포함되지 않으며 비용은 해당 기관의 예산에 포함되지 않습니다. 새 제품 라인이 시장에 투입된 지 2 년 이상만이 측정 혁신 사업부의 예산에 포함될 것이다.
듀폰사의 이 조치는 일부 사업부의 사장이 수입 기록과 실적을 위협할까 봐 혁신을 거부할 가능성을 피하고 혁신 업무에 필요한 비용과 투자를 엄격하게 통제할 수 있도록 했다. 기업 운영 예산과 혁신 업무 예산은 분리해야 할 뿐만 아니라 다르게 대해야 한다는 점에 유의해야 한다.
동시에, 혁신 전략은 혁신가들에게 고도의 자제력을 요구한다. 그는 일반적인 예산 및 회계 수단 없이 운영되어야 하며, 그의 업무 진척과 투자의 현재 결과를 피드백해야 한다. 혁신에서 흔히 볼 수 있는 오해는 사람과 자금이 끊임없이 투입되지만 아무런 성과가 없다는 것이다. 듀폰은 나일론의 발명과 응용연구에 65,438+00 년을 보냈지만, 오랫동안 과학자 카로더스와 소수의 조수만 지원했다. 비밀은 누가 이 연구를 담당합니까? 처음부터 과학자 carothers 박사는 예상 발견, 성과 및 진전을 체계적으로 표시했습니다. 성과가 속속 달성됨에 따라 이 흐름도는 2 ~ 3 년마다 수정되지만 후속 단계의 프로세스는 항상 다시 그려야 한다. 고분자 섬유를 얻자 듀폰사는 대대적인 투자를 시작하여 대규모 개발을 진행했다.
실패의 위험
하나의 혁신 전략은 반드시 실패의 위험을 받아들이는 기초 위에 명확하게 세워져야 한다. 더 위험한 것은' 거의 성공' 의 위험이다. 적절한 시기에 혁신을 포기하기로 결정하는 것은 어떤 혁신으로 시작하는지 아는 것만큼이나 중요하다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 성공적인 실험실 주임은 언제 원하는 결과를 얻지 못한 연구 프로젝트를 포기할 것인지를 알고 있다. 사실, 과학 연구원들은' 과학적 도전',' 내년에는 돌파구' 와 같은 단어와 약속에 현혹되기 쉬우므로 적절한 시간을 선택할 수 없다.
그러나 혁신의 상당 부분은 성공이나 실패가 아닌' 성공에 가깝다' 는 결과를 낳는다. (알버트 아인슈타인, 성공명언) 이 상황은 실패보다 더 위험할 수 있다. 많은 예가 있습니다. 처음에 예상했던 혁신적인 제품 또는 생산 절차가 업계를 "완전히 변화시킬" 것입니다. 그러나 결과는 기존 제품 라인의 사소한 변화일 뿐입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 원래' 신나는' 것처럼 보였던 일부 혁신 프로젝트는 양조 기간 동안 다른 혁신적인 생산 절차, 제품 또는 서비스에 의해 초월되었다. 또한' 모두가 사는' 제품이 되고 싶었던 혁신적인 프로그램도 있는데, 그 결과' 전문화된' 제품밖에 없었다. 일부 고객은 기꺼이 사고 싶지만 큰 가격을 내고 싶지 않았다.
따라서 혁신을 관리할 때 자신의 기대를 신중하게 고려하고 기록하는 것이 특히 중요하다. 그런 다음 전진하는 과정에서 자신의 기대를 실제 상황과 비교한다. 실제 상황이 예상보다 훨씬 낮다면 더 많은 인력과 돈을 투자하지 마라. 또는 그런 질문을하십시오. "퇴각해야합니까? 또 어떻게 물러날까? "
70 년 전에 버나트한테 물어봤어? 바루크, 일부 혁신 프로젝트에 대한 투자가 큰 성공도 큰 실패도 아닌가? 그가 대답했습니다. "물론이죠. 그러나, 나는 가능한 한 빨리 이 프로젝트를 내가 찾을 수 있는 누구에게나 팔 것이다. " 그리고 그는 이렇게 덧붙였습니다. "저는 초기에 이런 사업에 모든 시간을 바쳤습니다." 나는 항상 내가 기대했던 것처럼 성공하게 할 수 있다고 생각했지만, 나는 결코 성공하지 못했다. 그리고 나는 내가 진정한 기회를 잃고 미래를 투자할 수 있는 좋은 기회가 아니라' 꾸준한 투자 사업' 에 돈을 잘못 투자한 것을 발견했다. ""