중국 다국적 기업의 문제점
인류가 새로운 세기에 들어서면서 경제 세계화의 물결이 세차게 밀려와 점점 더 많은 국가들이 세계 경제 체계에 녹아들었다. 1980 년대와 1990 년대에 우리는' 도입' 을 통해 국민경제의 초보적인 도약을 이루어 중국과 서방 선진국 사이의 거리를 좁혔다면, 이제 우리는 이를 바탕으로' 외출' 을 통해 글로벌 자원을 공유하려는 목적을 달성해야 한다. 경제 세계화가 가져온 경제적 이익을 공유할 수 있다. 다국적 경영은 중국 기업에 국내 경영에 주어질 수 없는 이익을 가져다 주기 때문이다.
다국적 경영은 국내 경영의 확장으로 기업 경영의 범주에 속한다. 시장 경영자가 생존 발전 공간을 넓히기 위해 해외에서 경영 활동에 종사하며 모국의 지리적 경계를 넘는 시장 행위를 말한다. 기업 국제화의 고급 형태입니다. 즉, 다국적 경영은 기업이 국제시장을 무대로 글로벌 전략에서 시작하여 국제분업과 국제경제활동에 자각적으로 참여하고, 해외에 지사 자회사 등 각종 지사를 설립하고, 국제자원을 광범위하게 활용해 해외투자, 생산, 판매 등 일련의 경영 활동에 종사하는 것이다. 그 목적은 글로벌 자원의 합리적인 배분을 통해 다국적 경영의 이익을 얻는 것입니다. 즉, 전 세계적으로 가능한 한 큰 시장 점유율과 높은 이윤을 추구함으로써 경제적 이익을 극대화하는 것입니다.
첫째, 중국 기업의 다국적 경영 현황
2002 년 6 월 말 현재 해외 투자는 중국에 비금융기관 6758 곳을 설립하여 총 6543.8+03 억 2 천만 달러, 중국 투자는 6543.8+00 억 달러에 육박했다. 대외계약공사 누적 계약액 6543.8 달러 +0053 억 달러, 매출액액 752 억 달러 완성. 누적 대외노무협력계약 28654.38+ 억달러, 매출액 220 억달러, 외파노무원 260 여만명. 석유 가스 광물 임업 어업 등 해외 자원 협력 사업이 잘 운영되어 경제적 이익이 점차 드러나고 있다. 중국 기업들도 해외에 R&D 센터를 설립하여 농업협력을 전개하고 약간의 진전을 이루기 시작했다.
이들 국유, 집단 또는 민영기업이 해외에 투자한 전액 출자, 지주 또는 주식업체들은 빠르게 성장하고 있지만 현재 전체 상황은 만족스럽지 못하다. 설문 조사에 따르면 현재 1/3 해외 중자기업이 잘 성장하고 수익성이 높은 것으로 나타났다. 1/3 은 유지 보수 단계에 있습니다. 또 다른 1/3 은 결손 또는 정지 상태에 있다. 물론 이런 상황은 중국 기업이 해외로 나가는 시간이 짧고 국제시장 경쟁에 대처하는 경험이 부족한 등 외부 요인과 관련이 있다. 또한 정부의 지도작용이 부족하고, 자신의 전략이 부적절하게 운용되는 것과 관련이 있으며, 각 방면의 중시와 해결을 불러일으켜야 한다.
둘째, 중국 기업의 다국적 경영 문제
1.' 외출' 의 목적이 명확하지 않다.
"외출" 전략은 정부가 제창하고 장려하는 기업 행위이지만, "외출" 의 주체는 기업이고, 기업 자체의 상황은 갈 수 없는 것과 어떻게 갈 것인지를 결정하는 관건이다. 중국이' 외출' 하는 6000 여 개 기업 중 영향력 있는 기업이 적지 않지만' 외출' 성공 사례는 많지 않다. 한 가지 주된 이유는 많은 기업들에게' 외출' 이 이미 국가 전략이 되었을 때 이것은 피할 수 없는 외부 압력일 뿐만 아니라 일부 기업들이 자신의 경쟁 우위에 대해 알 필요가 없는 상황에서' 외출' 이 반드시 시야가 넓고 풍경이 무한하다는 것이다. 따라서 많은 기업들이' 외출' 할 때 구체적인 발전 목표와 계획, 장기적인 전략적 사고와 과학적 관리 제도가 부족하고, 투자 프로젝트, 환경 분석, 위치 선택, 파트너 선택, 경영 전략 수립 및 시행 등에 대한 논증이 부족한 경우가 많다. 경영 방식이 단일하며, 기업 현실에서 출발해서는 안 되며, 장점을 살리고 단점을 피할 수 없다. 해외 환경에 대한 조사 부족, 맹목적인 투자, 현지 시장 수요를 충족시키는 실용적 인재 부족, 경영관리 시장화 미비, 여전히 반정부 상태에 있다는 전제하에 이들 기업은 성공하기 어려울 수밖에 없다. 전문가들이 지적한 바와 같이' 외출' 은 열정에만 의존해서는 안 된다. 기업이 국제시장에 입각한 법보가 핵심 경쟁력이다. 장상 전 대외무역부 차관은' 외출' 기업이 국제경쟁에 발붙일 수 있으려면 핵심 제품과 기술이 있어야 한다고 지적했다. 현재 중국 기업의 실력을 감안하여 많은 전문가들은 기업이 나가기 전에 심사숙고할 것을 건의한다. 만약 그들의 열정이 고조된다면, 이런 상황은 오래 지속되지 않을 것이다. 기업은 자신의 상황에 따라' 외출' 여부를 결정해야 한다.
2. 정책지도와 조정이 부실하다.
지금까지 중국은 해외 투자에 대한 전반적인 전략과 산업 계획도 없고 명확한 산업 정책과 산업 지향도 없다. 해외 투자에 대한 통일지도와 조율이 부족해 각 부처, 각 지역, 기업들이 각자 정치를 하고, 대외투자가 임의성이 커서 해외 중복 투자와 악순환 경쟁이 발생해 우리나라 해외투자의 전반적인 효율성에 영향을 미쳤다.
베트남에서 중국 오토바이의 발전이 대표적인 사례다. 중국 오토바이 1999 가 베트남 시장에 진출하기 전에 베트남인들은 기본적으로 자전거를 주요 교통수단으로 삼았다. 지금까지 자전거는 기본적으로 오토바이로 변했다. 2000 년 말 통계에 따르면 베트남인은 7 명당 오토바이를 가지고 있고 수도 하노이에서는 3 명당 1 대가 있다. 중국 오토바이 업체들의 베트남 수도 1999 년 4 개에서 200 1 년 70 여 개로 증가했다. 1999 년 일본 혼다가 80% 의 시장 점유율을 차지했고, 2 년도 채 안 되어 중국이 일본을 대신해 베트남 시장의 80% 를 선점했지만 중국 오토바이 기업의 다국적 경영 전략이 성공적이라는 뜻은 아니다. 가격은 당초 800 여달러에서 인하됐다. 100CC 오토바이 한 대가 2000 년 초 600 달러에서 연말의 270 달러로 떨어졌다. 불과 6 개월 만에 베트남이 중국에서 수입한 오토바이의 수가 급증했다. 4 월과 6 월 5438+00 의 가격이 크게 조정되어 한 번에 70 달러 정도 하락했습니다. 2000 년 말까지, 270 달러는 원가가에 가깝고, 높은 이윤 기간은 1 년도 안 된다. 현재 대부분의 시장 점유율을 차지하고 있지만 이익률이 갈수록 낮아져 가격전의 결과도 어쩔 수 없다. 국내 오토바이 업체 간의 악성 경쟁으로 오늘의 난감한 국면을 초래했다. 마찬가지로 베트남 시장에서도 일본 기업들은 협상 테이블에 앉아 외국의 가격 전략을 논의할 수 있어 지금까지 베트남 시장에서 일본 오토바이의 이윤이 안정된 수준으로 유지되고 있다. 그 이유는 중국의' 외출' 기업 단계의 무질서와 정부의 통일계획 부족으로 국내 기업의 악경쟁으로 이어졌기 때문이다. 우리나라의 많은 기업 다국적 경영은 보편적으로 이런 단계를 거쳤다. 벌떼처럼 올라간-짧은 번영-가격전-곤경에 처했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적, 다국적)
가격전은 중국 기업 경쟁의 주요 수단이다. 외국기업과 국내 기업 모두 가격이 유일한 승리 수단인 것 같다. 현재 다국적 중국 기업에 대한 반덤핑 조사의 증가는 중국 기업의 경쟁 수단이 단일하다는 것을 보여준다. 원래 다국적 경영의 좋은 기능 중 하나는 반덤핑을 피하는 것이다. 이렇게 되면 한 기업이 한 시장을 개척하면 다른 기업들이 항상 다른 나라로 몰려드는 것은 중국 기업의 이미지를 손상시킬 뿐만 아니라 시장을 다시 잃게 된다. 이런 식으로 중국 기업은 국제 시장에 발판을 마련하기가 어렵습니다.
지적 재산권 보호에 대한 인식이 강하지 않다
국내 기업의 악성 경쟁 외에도 중국 오토바이 업체들이 베트남 시장을 잃은 주된 이유는 베트남이' 92 호 문건' 을 내놓았기 때문이다. 중국 기업의 악성 경쟁을 앞두고 베트남 정부는 기회를 놓치지 않고' 베트남 오토바이 국산화 및 자동화율 관리 방법' 을 반포했다. 베트남 정부가 국내 기업을 지원하기 시작한 것은 중국 기업에게 설상가상이다. 베트남 시장에 진출한 뒤 시장을 놓고 경쟁하기 위해 중국 기업들은 베트남인들과 협력해 베트남인들에게 기술과 도면을 무료로 제공하기 때문이다. 그 결과 베트남인들은 몇 년 동안 오토바이 생산 기술을 익혔고, 게다가 매우 빠르다.
한편 중일 오토바이 업체들은 여러 해 동안 협력해 왔다. 일본 회사는 핵심 기술을 말하지 말고 간단한 부품까지 중국 회사에서 사야 한다. 기술의 보호를 무시하는 것은 중국 오토바이 업체가 베트남에서 쇠퇴하는 또 다른 원인이며, 다른 업종과 기업들도 비슷한 문제가 있다.
기업 R&D 수준이 낮고 기술적 이점이 부족합니다.
중국 기업의 공업 제품 생산량은 크고 가격은 낮으며, 많은 제품이 일정한 가격 우위를 가지고 있어 많은 시장 점유율을 차지할 수 있지만, 국제적으로 중국의 많은 공업 제품의 가격 대비 성능은 열세에 처해 있으며, 이는 중국 기업의 R&D 수준이 낮은 것과 직접적인 관계가 있다. 이에 따라 현재 중화외자기업은 대부분 무역가공형 기업으로, 제품은 중저가 시장에 많이 진입하고 있다. "외출" 하는 기업은 자신의 핵심 제품과 기술을 가지고 있어야 국제 경쟁에 발붙일 수 있다.
셋째, 중국 기업의 다국적 경영 대책
1. 기업은 명확한 경영 목표를 가져야 한다.
다국적 경영의 주체는 정부보다는 기업이다. 이에 따라 국내 기업들이 대규모로 국제시장을 개척할 때 가장 먼저 고려해야 할 것은 왜 세계로 나아가야 하는가 하는 것이다. 왜 국제시장을 개척해야 하는가? 기존 제품의 판매량을 늘리기 위해서인가, 아니면 선진국의 소비자에게 접근하기 위해 제품 발전을 이끄는 세계의 새로운 트렌드인가? 해외 과학기술 최전방에 교두보를 설치해 최고의 인재를 유치할 것인가, 아니면 전 세계적으로 생산 배치를 최적화하여 시스템 종합 우위를 확보할 것인가? 공급자 구조를 최적화하고, 구매 비용을 낮추거나, 경쟁사 뒷마당에 들어가 국내 시장을 통제합니까? 분명히, 서로 다른 전략적 목표는 서로 다른 다국적 경영 전략을 필요로 한다.
2. 정부는 기업이 발전을 조율하여 중국 기업의 악성 경쟁을 피하도록 유도했다.
국제화의 목적이 확정되면 어느 지역과 어느 나라의 시장부터 시작해야 하는지 고려해야 한다. 기업의 다국적 경영은 사실상 기업 가치 사슬의 지리적 확장이다. 가치 사슬의 지리적 배치는 기업 내부의 가치 활동, 국내에 배치해야 할 것, 해외에 배치해야 할 것, 기업의 다국적 경영 성과에 직접적인 영향을 미친다.
현재 중국 기업의 대외투자는 주로 아시아, 구소련, 동유럽, 라틴 아메리카, 아프리카 등 저개발국과 지역에 집중되고 있다. 이 지역은 자원이 풍부하고, 가공 제조업이 상대적으로 낙후되고, 인건비가 낮고, 투자 공간이 크다. 그들 대부분은 외국 자본, 기술, 관리를 환영하며, 일부 정부는 심지어 일련의 우대 정책을 제정하여 외자를 유치했다. 본토 경쟁자에 비해 중국 기업은 기술, 관리 경험, 융자 능력 등에서 어느 정도 비교 우위를 가지고 있으며, 경영 비용은 상대적으로 낮다. 따라서 중국 기업들은 이들 국가에 관심을 가져야 한다. 그러나 모든 시장에는 양면성이 있다. 이런 시장의 단점은 규모가 보편적으로 매우 제한적이고, 시장 질서가 혼란스럽고, 심지어 정국이 자주 격동한다는 것이다. 더하여, 국부 적으로 산업 체계는 중국과 동형 론, 중국 기업의 집중 유입으로, 중국 기업 사이 악순환 경쟁으로 이끌어 낼 수 있다 또는 국부 적으로 정부가 보호 주의 막대기를 흔들었다.
신흥 시장보다 유럽과 미국, 일본 등 선진국 시장은 투명성이 높고, 법제가 완벽하며, 인프라가 양호하며, 중국 시장과 보완성이 강하다. 그러나 성숙 시장에는 성장이 느리고 경쟁이 치열한 등의 문제가 있어 인건비가 국내보다 높다. 이를 위해서는 중국 기업의 지기가 서로를 알고 종합적으로 고려해야 한다. 영국을 예로 들면 과학기술이 발달하고 R&D 실력이 강하지만 인건비가 높다. 영국에 투자하여 공장을 설립하고 가공 조립을 한다면, 득보다 실이 많을 것이다. 반면 영국에서 기술협력을 전개하고 현지 인재를 흡수하고 현지 선진 기술을 소화하고 결국 연구개발 성과를 국내 생산으로 되돌려 준다면 중국 기업들은 큰 성과를 거두어야 한다.
따라서 정부는 거시지도 강화, 계획 조율, 기업이 실제에서 적절한 시장 진입을 선택하도록 독려하고, 각기 다른 동도국 시장에 대한 경영 전략을 마련해야 한다. 다국적 경영에는 어디에나 널리 퍼져 있는 단일 전략 모델이 없다.
3. 차근차근, 장점을 살리고 단점을 피하다
시장 진입 모델의 선택은 다국적 경영 전략의 성패에 큰 영향을 미친다. 다국적 경영의 복잡성으로 국내에서 세계 초급 단계로 나아가는 기업들은 종종 현지 시장을 철저히 분석하기가 어렵다. 기업은 먼저 자신이 비교적 잘 알고 있는 외국 시장을 선택하고, 좀 더 유연한 진입 방식과 학습 태도로 시험적으로 탐구하고, 경험 있는 기업, 정부 기관 및 연구기관에 적극적으로 자문하고, 실제로 경험을 쌓고, 다국적 경영에 적합한 조직, 제도 및 팀을 구축하고, 점차 국제 업무를 최적화하는 전략을 형성할 수 있다. 미국의 많은 회사들은' 선매, 재합자, 합자 인수, 결국 단독 자본 기업' 의 과정을 거쳤다. 대부분의 중국 다국적 기업은 규모가 작고, 능력이 약하며, 경험이 부족하여 대규모 다국적 기업이 주도하는 글로벌 비즈니스 환경과 글로벌 경제에서는 기술이나 관리가 우세하지 않습니다. 그래서 이런 점진적인 방식으로 국제시장에 진출하는 것을 고려해 볼 수 있다.
동시에, 대형 다국적 기업과의 직접적인 경쟁을 피하려면, 아직 대형 다국적 기업에 의해 주목받지 못했거나 아직 발을 들여놓을 수 없는 분야에 집중하고, 모회사의 우세를 충분히 의지하고, 단일 업무에 집중하고,' 작고 정밀하다' 를 추구해야 하며, 단기간에 자신의 실력을 빠르게 제고하고, 실제 상황에 따라 다른 유사한 업무를 발전시키는 것을 고려해야 한다. 기업은 일정 규모로 발전하여 핵심 우세를 확립해야만 잠재력을 충분히 발휘하고 실제 상황에 따라 다원화 전략을 고려할 수 있다.
로컬라이제이션을 개발하여 핵심 제품을 만듭니다.
기업이' 외출' 하고 다국적 경영을 실시하려면 제품을 브랜드화해야 하며, 국제 브랜드뿐만 아니라 다국적 경영에서 브랜드를' 현지화' 해야 한다. 예를 들어 IBM 은 1992 에서 중국 시장에 진출한 후 제품 브랜드의 현지화에 여념이 없었고, IBM 이 천지를 뒤덮은 광고에는' 미국' 이라는 단어가 없었고, 제품도 중국 소비자의 취미에 따라 개혁했다. 선진국의 성공 경험에 따르면 다국적 기업은 국내 제품을 고스란히 외국으로 옮길 수 없고, 다른 나라의 소비자를 위해 제품을 재설계해야 하며, 정식 생산 전에 수출을 통해 시장을 개척해 제품 브랜드의 성공률을 높여야 한다. 이에 따라 많은 다국적 기업들이 투자국에 R&D 기관을 설립했다. 1998 부터 각 주요 다국적 기업들이 베이징에 20 여 개 연구소와 R&D 센터를 설립하면서 추세가 더욱 거세지고 있다. 이렇게 하는 목적은 중국의 우수한 인재를 이용하기 위해서뿐만 아니라 우리 사회를 연구하고, 우리 시장에 적합한 제품을 개발하고, 현지화 요구를 더 잘 충족시키기 위해서이다.
다국적 기업이 현지 소비자의 입맛에 따라 특색 제품을 제공하지 못하면 현지 시장을 성공적으로 점령하기 어렵다. 따라서 중국 기업들은 외국의 성공 경험을 통해 R&D 센터를 투자하는 국가와 지역에 두고 신제품 개발을 최우선으로 하고 중국 기업의 브랜드를 육성하며 중국 기업의 핵심 제품에 대한 현지 소비자의 인식을 키워 새로운 업무를 더욱 개척하고 시장 점유율을 확대할 수 있다.
5. 지적 재산권 보호 강화
중국이 세계무역기구에 가입한 후 시장이 더 개방됨에 따라 많은 기회가 있을 것이다. 그러나 기업은 반드시 제품의 기술 함량을 높여야 한다. 과학기술 함량이 없는 제품은 장기간 시장을 점령하기 어렵다. 동시에 기업은 자신의 기술을 잘 보호해야 한다. 그렇지 않으면 단순히 브랜드가 없는 저기술 함량 제품에 의존하면 기업 간의 악성 경쟁으로 이어지고 중국 기업의 전반적인 명성에 영향을 미칠 수 있다.