화웨이의 적기는 언제까지 남을 것인가?
화웨이의 레드 플래그는 언제까지 남을 것인가?
'화웨이 인민일보' 71호 '필요의 왕국에서 자유의 왕국으로'에서 발췌한 기사입니다. Huawei Company 사장 Ren Zhengfei의 연설에서 발췌. China Telecom 연구팀의 보고 및 China Unicom 본사와 부서 간부 간의 심포지엄 연설.
기업이 어떻게 장기적 안정성을 유지할 수 있는가는 역대 가장 큰 문제입니다. 화웨이의 깃발은 얼마나 오래 휘날릴 수 있나요? 화웨이는 이 문제를 연구하면서 화웨이를 발전시키는 주요 원동력이 무엇인지, 그리고 이러한 원동력이 지속적으로 최적화되면서 장기적으로 안정적으로 작동할 수 있도록 하는 방법을 주로 연구했습니다. 원자력, 석유, 석탄, 전력, 바이오가스 발전 등을 함께 추진하는 것이 기업의 핵심 가치라는 것을 점점 더 이해하고 있는 것은 이러한 핵심 가치가 후임자들에 의해 확인되어야 한다는 것입니다. 후임자는 자기 비판적이어야 하며, 회사가 장기적인 안정성을 유지할 수 있도록 핵심 가치에 따라 역량과 후임자가 제한되고 형성됩니다. 후계자는 넓은 의미에서 고위 리더가 물러나면 후계자가 만들어지는 것이 아니라 매 순간마다 일어나는 과정이다. 행동을 지속적으로 최적화하고 개선하는 과정입니다. 모든 직위에 후임자가 있도록 해야 하며, 후임자는 이 핵심 가치를 인식해야 합니다.
화웨이의 핵심가치는 7가지로 나누어진다.
제1조(추구) 화웨이가 추구하는 것은 전자 정보 분야에서 고객의 꿈을 실현하는 것이며, 부단한 추구와 인내를 통해 우리는 세계적 수준의 선도 기업이 되었습니다.
화웨이를 세계적 수준의 장비 공급업체로 만들기 위해 우리는 정보 서비스 산업에 절대로 진출하지 않을 것입니다. 독립적인 시장 압력 전달을 통해 내부 메커니즘이 항상 활성화됩니다.
어쩌면 작은 화웨이 회사가 특히 지난 몇 년 동안 이런 말도 안되는 슬로건을 생각해냈다는 사실이 모두들 우스꽝스럽다고 생각할 수도 있습니다. 그러나 우리가 어제부터 오늘까지 해온 것은 바로 이러한 목표 지향 때문입니다. 올해 우리의 생산량은 약 100억 위안에 이르고, 연말까지 직원 수는 8,000명에 달할 것입니다. 국제 표준은 점차 감소하고 있습니다. 올해 우리의 R&D 자금은 8억 8천만 위안으로 IBM의 1/60에 해당하며 생산량은 1/65입니다. 루슨트와 비교하면 우리의 R&D 지출은 동급 대비 3.5%, 산출 가치는 동급 대비 4% 수준이다. 이 격차는 여전히 크지만 매년 줄어들고 있다. 우리는 최근 액세스 네트워크 제품을 단기적으로 세계 최고 수준으로 끌어올려 일류 액세스 네트워크 장비 공급업체로 만들겠다는 계획을 세웠습니다. 이는 회사 발전의 전략적 전환점입니다. 10년간의 노력과 노력 끝에 회사는 높은 목표를 달성하기 시작했습니다.
1. 고객 가치를 기준으로 삼고 고객 만족도를 평가 기준으로 삼습니다. 업계 최고를 지향하며, 야심 찬 목표를 가지고 제품의 전략적 개발을 기획하고, 현실을 바탕으로 끊임없이 추구하며, 이를 조금씩 실현해 나가고 있습니다.
지금 기업의 가장 심각한 문제는 후진기술보다 더 넓은 후진관리다. 우리는 매우 빠르게 발전하고 있으며 문제를 제대로 관리하지 못하면 효율성이 떨어집니다. 지금은 외국 유명 기업으로부터 진지하게 배우는 것이 최우선입니다. 우리는 많은 외국 대형 컨설팅 회사를 고용하여 컨설팅 서비스를 제공하고 있습니다. 예를 들어 우리의 자격 평가 시스템은 미국 회사인 HAY를 기반으로 합니다. 자신의 소화와 흡수를 통해 조금씩 수정하십시오. 어떤 수정이든 먼저 토양을 느슨하게 해야 합니다. 이를 위해서는 다른 사람의 의견을 듣기 전에 먼저 자기 비판이 필요합니다.
인재, 기술, 자금은 도입할 수 있지만 경영과 서비스는 스스로 창출할 수 없습니다. 관리가 없으면 재능, 기술, 자금이 서비스 없이는 힘을 형성할 수 없으며 관리에는 방향이 없습니다.
2. 매출액의 10% 이상을 기준으로 연구비 배정을 고집하고, 일정 이익 수준에서 성장 극대화를 추구한다. 회사의 활력을 높이고 최고의 인재를 유치하며 회사의 다양한 운영 자원의 최적 배분을 달성하기 위해서는 업계 평균 및 업계 주요 경쟁사의 성장률보다 높은 성장률을 달성하고 유지해야 합니다. 전자정보산업에서는 리더가 되거나 탈락하거나 둘 중 하나의 길은 없습니다.
3. 디자인에 있어서 기술, 품질, 비용, 서비스 우위를 구축하는 것은 우리 경쟁력의 기초입니다. 제품군 관리체계를 구축하고, 제품군 관리자가 연구 성과가 아닌 제품에 대해 책임을 지는 제도를 시행합니다.
4. 작은 개선, 큰 보상, 큰 제안, 격려만 하는 시스템을 구현하세요.
지속적인 최적화와 관리 개선을 추구하고, 포괄적인 최적화를 위한 자발적인 대중 운동을 구축하고 촉진합니다.
큰 제안을 할 수 있는 사람은 더 이상 평범한 직원이 아니며, 모든 직원이 자신의 일을 잘해야 하기 때문에 평범한 직원에게 큰 제안을 하도록 권장하지 않습니다. 중요한 사업의 의사결정은 단계별로 안정되어야 하며, 모든 단계에서 직원들이 계속해서 의견을 제시할 수는 없습니다. 직원들이 작은 부분이라도 개선하고 부족한 부분을 보완하면 회사는 발전할 것입니다.
실용적인 사람들은 네 가지 일을 합니다. 하나는 목표, 다른 하나는 조치, 세 번째는 간부 평가 및 선발, 네 번째는 감독 및 통제입니다. 실용적인 사람들은 먼저 목표를 실행하고 자원을 동원하고 활용해야 합니다. , 간부가 인적 자원을 물질적 부로 전환하는지 평가하고 평가합니다. 수련회는 모두가 자유롭게 발언하고 이를 요약하는 개방형 수련회이므로, 수련회는 위원회의 민주적 의사결정 체제를 구현하는 반면, 실용주의는 부서장 회의의 권위 있는 관리 시스템을 구현합니다.
5. 불을 끄고 모든 직원에게 위기 인식과 압력을 전달합니다. 독립적인 시장 압력 전달을 통해 내부 메커니즘이 항상 활성화됩니다.
우리는 결코 정보 서비스 산업에 진출하지 않고 장비 공급 업체로 자리 매김하지 않겠다고 다짐합니다. 이는 토론에서 많은 논의를 거쳤고, 이것이 종속성 없는 압력 전달을 달성하고 팀을 항상 활동적으로 유지하는 유일한 방법이기 때문에 최종적으로 결정되었습니다. 정보서비스업에 진출하면 어떤 단점이 있나요? 자신의 네트워크를 구축하고 자신의 제품을 판매하면 내부 압력이 없을 것이며 우수한 서비스가 회사의 생명이라는 이해가 희석되고 문제가 있으면 비난을 회피하게 될 것입니다. 회사는 틀림없이 죽을 것이다.
제2조(직원) 책임감 있고 효과적으로 직원을 관리하는 것은 화웨이의 가장 큰 재산입니다. 지식 존중, 개성 존중, 집단적 투쟁, 우수 직원을 수용하지 않는 것은 우리 사업의 지속 가능한 성장을 위한 본질적인 요구 사항입니다.
화웨이는 개인주의의 존재를 허용하지만 집단주의와 통합되어야 합니다. HAY Company는 나에게 회사에서 뛰어난 직원을 찾는 방법을 물었습니다. 나는 광활한 황야에서 누가 선두적인 늑대인지 알 수 없는 것처럼 뛰어난 직원이 누구인지 결코 알 수 없다고 말했습니다. 늑대에는 세 가지 종류가 있습니다. 첫째, 예민한 후각, 둘째, 불굴의 공격 정신, 셋째, 집단 투쟁입니다. 회사가 확장하려면 이 세 가지 요소가 있어야 하므로 모두가 열심히 일할 수 있는 편안한 환경을 구축해야 합니다. 새로운 기회가 생기면 자연스럽게 리더 그룹이 일어나 시장 기회를 놓고 경쟁하게 됩니다. 부서에는 "늑대 조직"이 있습니다. 계획은 조직의 공격적인(늑대) 성격과 관리(끔찍한) 성격을 강조합니다.
1. 기회, 인재, 기술 및 제품은 회사 성장의 주요 원동력입니다. 이 네 가지 힘 사이에는 상호 작용이 있습니다. 기회는 재능으로 이어지고, 재능은 기술로 이어지고, 기술은 제품으로 이어지고, 제품은 점점 더 큰 기회로 이어집니다. 직원은 기업 성장 서클에서 중요한 활동적 위치를 차지합니다.
2. 우리는 인적 자본의 부가가치가 금융 자본의 부가가치보다 크다고 주장합니다.
3. 우리는 종신고용제도를 시행하지 않습니다. 그렇다고 해서 화웨이에서 평생 일할 수 없다는 의미는 아닙니다. 회사와 직원은 동등한 선택권을 가지며, 직원의 회사에 대한 기여는 자발적입니다. 자유고용제도는 모든 임직원이 자립, 자긍, 자긍심을 가지고 강한 인재가 되도록 장려함으로써 회사의 지속적인 경쟁력을 보장합니다.
4. 채용 및 고용 과정에서 Huawei는 직원의 자질, 잠재력, 인품 및 학문적 자격을 가장 중요하게 여기며 그 다음으로 경험이 따릅니다.
5. 임금 분배는 능력주의에 기초한 기능적 임금 시스템을 구현합니다. 성과급 지급은 부서 및 개인의 성과향상과 연계되며, 안전연금 등 복리후생은 근무태도 평가 결과에 따라 지급되며, 고위 간부 및 고위 전문직 종사자 및 일반 직원에 대한 차등 대우를 실시하고 있습니다. 고위 경영진 및 고위 전문가 의료 보험 외에도 직원은 건강 관리 및 기타 건강 혜택을 누릴 수 있습니다.
6. 자동 급여 삭감. 회사는 경기 침체 및 사업 성장의 일시적인 차질 기간 또는 사업 발전의 필요에 따라 자동 급여 삭감 시스템을 활성화하여 과도한 해고 및 인재 유출을 방지하고 회사가 어려움을 극복할 수 있도록 보장합니다.
7. 승진과 강등, 가장 책임감 있는 사람을 가장 중요한 자리에 배치합니다.
사람에 대한 책임체계를 구현할 것인지, 사물에 대한 책임체계를 구현할 것인지는 경영의 두 가지 원칙입니다. 우리 회사는 가장 잘 아는 사람, 가장 책임감 있는 사람에게 권한을 위임하는 프로세스 책임체계를 확립하고 있습니다. 프로세스의 일상적인 관리를 수행하고, 최고 수준의 위원회 시스템을 구현하며, 예외 관리 권한을 위원회에 위임하고, 예외 관리를 일상 관리로 지속적으로 전환할 수 있도록 프로세스에 여러 모니터링 지점을 설정합니다. 상급 부서에서 감독 및 통제를 지속적으로 실시하여 회사가 아무것도 하지 않고도 규칙을 달성할 수 있도록 합니다.
8. 직무 순환 및 전문성 개발. 우리는 두 가지 유형의 간부 순환을 가지고 있습니다. 하나는 R&D 인력이 파일럿 테스트, 생산 및 서비스에 참여하여 상품이 무엇인지 진정으로 이해할 수 있도록 하는 비즈니스 순환입니다. 그렇게 하면 고위급 기술자가 될 수 있습니다. 관련 경험이 없으면 선배라고 부를 수 없습니다. 따라서 선배라는 단어가 그를 통제하고 이 방향으로 일하게 만듭니다. 다른 하나는 중급 및 고급 간부의 위치를 바꾸는 직무 순환입니다. 둘째, 우수한 간부들의 급속한 성장에 도움이 됩니다.
제3조(기술) 세계 전자정보분야의 최신 연구성과를 폭넓게 흡수하고, 국내외 우수기업으로부터 겸손히 배우며, 자주성을 바탕으로 개방적이고 협력적인 방식으로 선도적인 핵심기술체계를 개발한다. , 그리고 우리의 우수성을 활용하여 우리의 제품은 세계 최고의 커뮤니케이션 강국 중 하나입니다.
1. 전자 정보 기술 분야의 발전에 집중하고 다른 투자 기회의 유혹에 빠지지 마십시오. 고객의 문제에 대한 패키지 솔루션을 제공한다는 아이디어를 확립하고 고객에게 전방위적으로 서비스를 제공합니다.
2. 핵심기술의 독립적인 지적재산권을 매우 중요하게 생각합니다. 우리나라는 많은 산업을 도입했는데 왜 자체 산업을 형성하지 못했습니까? 핵심 핵심기술은 당신의 손에 있지 않습니다. 핵심을 마스터하고 주변을 개방하면 기업은 다른 사람의 통제를 받지 않고 빠르게 성장할 수 있습니다.
3. 자주적 발전을 바탕으로 폭넓은 개방적 협력을 원칙으로 한다. 광범위한 상호 협력에 주의를 기울이고 전략적 파트너십을 구축하여 자신의 장점을 강화하고 더욱 유리하게 만드십시오.
4. 기초 기술 연구의 깊이가 없으면 높은 수준의 시스템 통합도 있을 수 없습니다. 시장 견인력과 시스템 통합이 없으면 기초 기술 연구는 올바른 방향에서 벗어날 것입니다.
제4조(정신) 조국을 사랑하고 인민을 사랑하며 위업을 사랑하고 생명을 사랑하는 것이 우리 단결의 원천이다. 책임감, 혁신의 정신, 전문성의 정신, 화합과 협력의 정신은 우리 기업 문화의 본질이며, 사실로부터 진실을 추구하는 것이 우리의 행동 강령입니다.
1. 군자는 도를 추구하고, 악당은 이익을 위해 추구한다. 물질적 이익을 바탕으로 강력한 팀을 구축하는 것은 불가능하며 오래 지속될 수도 없습니다.
2. 공허한 이상을 단호히 반대하고 맡은 바 일을 잘하라. 풀뿌리 업무 경험이 없으면 승진이 허용되지 않습니다. 어린 학생들의 가장 큰 단점은 너무 높은 이상을 가지고 있다는 것입니다. 따라서 Huawei에서는 어떤 학력을 가지고 있더라도 입사 후 1주일 후에는 학력이 자동으로 사라집니다. . 모두가 같은 출발선에 있고 자신의 실천을 바탕으로 기회를 얻습니다. 이는 습득된 발전을 강조하며 직원의 지속적인 학습에 도움이 됩니다.
3. 직원들이 작은 것부터 배려하는 마음을 갖도록 육성하세요. 우리는 부모님을 존경하고, 동생을 도우며, 사랑하는 사람을 책임져야 합니다. 이를 바탕으로 남을 배려하고 희망 프로젝트, 소외 계층 학생, 촛불 프로젝트를 지지해야 합니다... 평소 동료를 배려해야 합니다. 우리 주변에 도움이 필요한 사람들과 함께 자신을 가꾸세요.
4. 화웨이의 기업 문화는 국가 문화를 기반으로 합니다. 중국의 국가 문화는 공산당의 문화입니다. 화웨이는 공산당의 최소 프로그램을 단계별로 실행 가능한 목표로 나누어 직원을 지도하고 격려합니다.
제5조(혜택) 화웨이는 고객, 직원, 파트너 간의 이익 공동체 형성을 옹호하고 생산 요소에 따라 유통의 내부 권력 메커니즘을 탐구하기 위해 노력합니다. 우리는 결코 레이펑이 고통받도록 하지 않을 것입니다. 신자들은 합당한 보상을 받아야 합니다.
제6조(문화) 자원은 고갈되고, 문화만이 계속해서 꽃피울 것이다. 모든 산업 제품은 인간의 지혜로 만들어지며 화웨이는 의지할 수 있는 천연 자원이 없습니다. 인간의 마음 속에 있는 큰 유전, 큰 숲, 큰 탄광만 파낼 수 있습니다. 정신은 물질로, 물질 문명으로 바뀔 수 있습니다. 정신문명에 있어서는 정신문명을 통한 물질문명 증진정책을 견지한다.
이곳의 문화에는 지식, 기술, 경영, 감성 등이 포함될 뿐만 아니라 생산성 발전을 촉진하는 모든 무형 요소도 포함됩니다.
화웨이가 의지할 수 있는 것은 물론 열심히 일하고, 사심 없고, 자율적이고, 숙련된 사람들입니다. 그런 사람들을 양성하는 방법은 매우 어렵습니다.
1. 지식경제 시대에는 기업이 생존하고 발전하는 방식도 과거에는 올바른 일을 하는 것이 기본으로 바뀌었습니다. . 과거에는 혁신을 위험을 감수하는 것으로 여겼지만, 지금은 혁신하지 않는 것이 가장 큰 위험이다. 과거에는 자본이 노동을 고용했고, 지식경제 시대에는 지식이 자본을 고용했다. 지식재산과 기술노하우의 가치와 지배력은 자본의 가치를 능가합니다. 자본은 지식이 뒷받침되어야만 그 가치를 유지하고 증대시킬 수 있습니다.
2. 기업이 필요의 왕국에서 자유의 왕국으로 나아가고 보다 합리적인 경영 메커니즘을 구축할 수 있도록 기술, 인재, 자본에 대한 의존을 점차적으로 없애야 합니다. 여전히 기술, 재능, 자본에 의존할 때 우리의 마음은 제약을 받았고, 가치평가와 가치배분체계도 여전히 어느 정도 왜곡되어 있었습니다.
3. 직원의 전문성을 강조하고 업무에 전념하는 직원을 선발 및 교육하며 긍정적인 인센티브와 프로모션을 실시하고 회사의 부정적인 요소를 금기시하지 않으며 직원의 열심히 일하는 열정을 자극합니다.
지식, 경영, 투지는 화웨이가 부를 창출하는 데 중요한 자원입니다. 우리는 간부들을 평가할 때 다음과 같은 문장을 자주 사용합니다. 이 사람은 투자할 의지가 있고, 열심히 일하며, 미래가 밝습니다. 자신의 일에 온 마음을 다해 헌신하는 직원만이 훌륭한 간부가 될 수 있습니다. 우리는 이런 사람들을 회사에서 가장 어려운 자리, 가장 어려운 자리, 심지어 가장 불리한 자리에 두어 그들이 빨리 성숙하도록 하는 경우가 많습니다.
제7조(사회적 책임) 화웨이는 산업을 통해 국가에 봉사하고 과학과 교육을 통해 국가를 부흥시키는 것을 자신의 책임으로 여기며 회사 발전을 통해 회사가 운영되는 지역 사회에 기여합니다.
화웨이는 자체 가치를 확립하기 위해 10년 동안 열심히 노력해 왔으며 이러한 가치와 회사의 행동은 점차 자명해지며 폐쇄적인 순환을 형성했습니다. 그러므로 그것은 강물처럼 계속 흐르고 최적화되며, 지속적으로 관리를 풍요롭게 하고 개선하며, 기업의 규모가 커짐에 따라 흐름은 자동으로 계속 증가하고 관리도 계속 풍요로워질 것입니다. 기존의 문제점은 이번에 최적화하지 않으면 다음에 트래픽이 커지면 반드시 노출될 것입니다. 지속적인 흐름, 지속적인 최적화, 지속적인 흐름 및 지속적인 최적화의 순환은 끝이 없고 지속적인 승화이며 기업가의 직접 통제(거시적 통제를 의미하지 않음)를 천천히 희석한 다음 기업가의 교체와 삶의 끝이 분리됩니다. 기업의 운명은 아무것도 하지 않고 다스리는 가장 좋은 길이다. 통제하든 안 하든 영원히 흐르는 강물이다.
회사는 후임자에 대한 표준을 확립했으며, 수천 명, 나중에는 수만 명의 뛰어난 아들과 딸이 모든 직위에서 등장하고 있으며, 이들은 화웨이의 핵심 가치를 인식하고 자립할 수 있는 능력을 갖추고 있습니다. 그들은 수십 년 동안 화웨이를 위해 노력해 왔으며, 승계 팀의 지속적인 확장을 통해 개발 법칙에 부합하지 않는 모든 것은 기업 관리에 있어 좋은 정화를 가져올 수 있습니다. 여러 세대에 걸쳐 화웨이 직원들의 노력을 통해 화웨이의 위험 신호는 세대를 거듭할수록 더욱 생생해질 것입니다.
열심히 노력하면 필연의 왕국에서 자유의 왕국으로 이동할 수 있다.