화웨이의 기업 문화는 어떤가요?
화웨이의 기업문화는 어떤가요? 화웨이에 성공 비결이 있나요? 제가 정리한 화웨이 기업 문화를 읽으시면 이해하실 겁니다!
화웨이 기업 문화
화웨이는 늑대를 매우 옹호하며 늑대가 기업이 배울 수 있는 롤 모델이라고 믿습니다. 늑대의 본성은 결코 사라지지 않기 때문에 우리는 늑대에게서 배워야 합니다. 스타일이 좋지 않습니다. Ren Zhengfei는 다음과 같이 말했습니다: 발전하는 기업은 배고픈 늑대와 같습니다. 늑대는 세 가지 가장 두드러진 특징을 가지고 있습니다. 하나는 예리한 후각이고, 다른 하나는 불굴의, 불굴의, 지치지 않는 공격 정신, 세 번째는 집단 투쟁의 감각입니다. 마찬가지로, 회사가 확장하려면 늑대의 세 가지 특성도 갖추어야 합니다. 가장 중요한 팀 정신 중 하나인 화웨이의 '늑대 문화'는 학습, 혁신, 이익, 단결이라는 단어로 요약될 수 있습니다. 늑대 문화에서 학습과 혁신은 예리한 후각을 나타내고, 이익은 공격 정신을, 단결은 집단 투쟁 정신을 나타냅니다.
늑대가 자신보다 더 사납고 강한 동물들 앞에서 최후의 승리를 거둘 수 있는 이유는 단 하나, 단 하나다. 아무리 강력한 동물이라 할지라도 오랫동안 삶과 죽음을 무시해 온 늑대 무리의 공격을 견디기는 어려울 수도 있습니다. 따라서 화웨이 팀 정신의 핵심은 상호 지원입니다. 화웨이 기업 문화란 무엇입니까
1. 국가 문화와 정치 문화의 기업화: 화웨이는 공산당의 최소 강령을 실행 가능한 표준으로 분해하여 회사의 중간 및 고위 관리자를 다음과 같이 제한하고 발전시킵니다. 고위 관리자는 모든 직원의 발전을 주도합니다. 직원들에게 Lei Feng과 Jiao Yulu로부터 배우도록 요구하는 동시에 우리는 "Lei Feng"이 결코 고통받지 않는다는 원칙을 고수하고 물질 문명을 사용하여 수천 명의 "Lei Feng" 성장과 오랜 세월을 형성하는 정책을 고수합니다. 정책.
2. 이중 이익 추진: 조국의 번영, 민족의 부흥, 가족의 행복을 위해 열심히 일하는 이중 이익 추진 원칙을 고수합니다.
3. 기쁨과 슬픔, 명예와 불명예를 공유합니다. 화합, 협력, 집단적 투쟁은 화웨이 기업 문화의 핵심입니다. 성공은 집단적 노력의 결과이고, 실패는 집단의 책임입니다. 우리는 성취를 개인에게 돌리지 않으며, 실패를 개인의 책임으로 여기지도 않습니다. 업무상의 차이를 제외하고는 모두 기쁨과 슬픔을 공유합니다. 직장과 삶에서 평등, 불평등의 부분은 임금의 형태로 반영됩니다. 끊임없는 자기계발, 명예와 불명예, 화합과 협력, 승리하면 축하하는 건배, 패배하면 화합과 협력의 정신, 서로를 구하기 위해 싸운다.
넷째는 '화웨이 기본법'에 요약된 7대 핵심가치이다. 화웨이 기업 문화의 특징
1. 야심찬 추구와 현실적인 스타일
기업의 성공은 기업가의 용기와 추구, 그리고 기업가의 가치에 뿌리를 두고 있습니다 기업가는 자신의 추구와 가치 원칙을 바탕으로 공정한 가치 시스템과 가치 분배 시스템을 구축하고, 이 시스템과 시스템에 의존하여 뛰어난 인재를 유치 및 축적하고, 엄격하고 역동적인 조직을 구축하며, 응집력이 강한 조직을 형성합니다. 고도로 문명화된 조직. 기업의 수명주기는 내부 특성에 따라 결정됩니다. 기업이 제품만 판매하고, 그 제품이 객관적인 수명주기의 법칙에 따라 조기 사망의 운명을 면할 수 없다면 그 제품은 수명이 짧을 수밖에 없습니다. 또 다른 유형의 기업은 제품과 문화를 모두 판매합니다. 문화의 끝없는 성장은 지속적인 제품 개발로 이어지기 때문에 장수할 수 있습니다. 또한, 문화적으로 독특한 민족적 특성은 기업에 지속적인 추진력을 가져올 수 있으며, 기업문화는 국가의 숭고한 추구를 반영할 수 있는 문화이어야 합니다.
화웨이의 고상한 추구를 예로 들면, 이는 주로 세 가지 측면에 반영됩니다. (1) 고객의 꿈을 실현하고 세계적 수준의 선도 기업이 됩니다. (2) 열린 협력을 바탕으로 세계 최고의 핵심기술과 제품을 자주적이고 창의적으로 개발한다. (3) 산업을 통해 국가에 봉사하고, 국가 통신산업을 활성화하는 것은 우리의 책임이다.
강한 나라는 강한 기업의 비옥한 터전이고 기업은 국가를 뒷받침해야 한다.
반면에, 어떤 국가에 강력하고 국제적으로 선도적인 기업 집단이 없다면, 그 나라의 경제는 기초가 없고 따라서 정치적 지위도 없을 것입니다. 어떤 강력한 기업이라도 소유 성격을 떠나 나라 경제력의 창조자이며 나라의 종합적인 국력을 강화하는 원천입니다. 기업은 사업활동에서 조국사랑, 인민사랑, 대의사랑, 생명사랑의 가치를 발휘해야 합니다.
조국을 사랑하는 것은 공허한 슬로건이 아닙니다. 세계적인 기업으로 성장하려면 선도적인 핵심 기술 시스템과 제품 시리즈를 자주적으로 개발해야 합니다. 그리고 장기적이고 힘든 투쟁을 위한 이런 정신적인 힘은 조국을 사랑하고 인민을 사랑하는 데에서만 나올 수 있습니다. 화웨이의 기업가와 직원은 조국과 국민을 사랑할 뿐만 아니라 자신의 직업과 삶, 자신과 가족을 사랑합니다. 이러한 방식으로 고상한 추구가 직원의 중요한 이익과 유기적으로 결합되고 추진력 창출과 실행이 밀접하게 결합됩니다.
2. 개인 존중과 집단 투쟁
견고한 기업은 우상 숭배를 하지 않으며, 개인주의를 조장하지 않으며, 집단 투쟁을 강조하며, 개인이 마음껏 발휘할 수 있는 플랫폼을 제공합니다. 그들의 재능에. 첨단기술 기업의 활력은 혁신에 있으며, 획기적인 혁신과 창의성은 본질적으로 개인의 행동입니다. 이를 위해서는 재능 존중, 지식 존중, 개성 존중이 필요합니다. 그러나 첨단 기술 기업에는 높은 수준의 단결과 협력이 필요합니다. 오늘날의 시대는 더 이상 에디슨의 시대가 아닙니다. 기술과 제품의 복잡성을 극복하려면 팀워크가 필요합니다.
화웨이는 높은 기술에서 시작하여 대규모 시장, 대규모 시스템, 대규모 구조에 초점을 맞춘 하이테크 기업입니다. 이를 위해서는 모든 직원이 협력을 유지하고 집단적 투쟁의 길을 택해야 합니다. 충분한 전문 능력이 없는 사람은 화웨이 문에 들어갈 수 없습니다. 그러나 화웨이 문화에 통합되지 못하면 화웨이에서 발전할 기회를 잃게 됩니다.
탄탄한 기업은 조직, 특히 과학 연구 및 마케팅 조직에서 팀 접근 방식을 채택해야 하며 업무 태도 평가에서 집단 투쟁과 헌신을 강조하고 급여 및 보너스 분배에 있어 능력 기반 급여 시스템을 구현해야 합니다. 능력과 성과는 지적재산권 측면에서 개인의 창작물과 발명품을 보호해야 하며, 개인의 능력과 잠재력이 강조되어야 합니다.
3. 공유 이익 공동체를 형성하십시오
기업은 공리주의 조직이지만 누구에게 이익이 되는가에 대한 문제는 해결되어야 합니다. 그렇지 않으면 기업은 장기적인 발전을 이룰 수 없습니다. 기업은 고객, 직원, 파트너를 만족시키기 위해 상호 이익의 원칙을 추구해야 합니다. 여기서 협력자란 공급자, 아웃소싱 제조업체, 연구 기관, 금융 기관, 회사의 이익과 관련된 인재 교육 등 다양한 기관을 포함합니다. 미디어 및 미디어, 정부 기관, 지역 사회 기관, 심지어 일부 현재 경쟁업체도 회사의 협력자입니다.
화웨이는 전체 조직을 지속적으로 활성화하기 위해 이익 공동체와 이익 중심 메커니즘에 의존합니다.
IV. 공정한 경쟁과 합리적인 분배
화웨이의 가치 평가 시스템과 가치 분배 시스템은 화웨이 성공의 핵심이자 화웨이 경영의 가장 큰 특징입니다. 사실에서 진실을 찾는 원칙을 바탕으로 화웨이는 지식, 기업 경영, 위험, 노동이 함께 회사의 전체 가치를 창출한다는 사실을 자체 실천을 통해 깨달았습니다. 회사는 노동, 지식, 기업을 가족의 자본으로 전환합니다. 관리 및 위험누적 기여도를 합리적으로 반영하고 보상합니다. 직원이 회사에 장기적으로 기여하는 한 그들의 자본은 축적될 것입니다. 반면에 기업가는 자본을 축적할 뿐만 아니라 신규 진입자도 특별 기여를 하는 한 그들의 지분을 자본으로 전환할 것입니다. 이를 반영하고 보상하여 노동, 지식, 경영을 통합하여 배분을 더욱 합리적으로 만들었습니다.
Huawei는 다음 네 가지 측면에서 가치 분배 시스템을 최대한 합리적으로 만들기 위해 노력합니다. (1) 가치 법칙을 준수하고 외부 인재 시장의 경쟁법에 따라 회사의 가치 분배 정책을 결정합니다. . (2) 기회 균등을 보장하고 분배 격차를 완전히 확대하기 위해 내부 공정 경쟁 메커니즘을 도입합니다. (3) 공통의 가치를 확립하고 직원들이 회사의 가치평가 기준에 공감할 수 있도록 한다.
(4) 회사의 업적과 임직원의 기여도를 가치배분의 합리성을 측정하는 궁극적인 기준으로 삼는다.
보수에 대한 태도와 관련하여 화웨이 사람들의 전통은 다른 사람의 급여가 얼마인지 묻지 않고, 다른 사람과 비교하지 않는 것입니다. 높은 수익을 얻으려면 자신의 일을 잘하는 데 집중하십시오. 억울하다고 느끼면 다툼도 없고 다툼도 없고 사이좋게 지내고 헤어지기 쉬우며, 잠시 다른 회사에 근무하다가 화웨이가 낫다고 느끼면 대환영입니다. 돌아오세요! 이런 관점에서 볼 때 화웨이의 기업 문화는 사실에서 진실을 추구하는 문화입니다. 가치 법칙과 자연 법칙을 존중하는 문화는 정신 문명과 물질 문명이 서로 결합하고 발전하는 문화입니다. 화웨이의 성공 비결은 무엇입니까?
고객 성공
우수한 리더는 직원을 위해 명확한 목표를 설정하며 Ren Zhengfei도 예외는 아닙니다. 그는 고객을 최우선으로 생각합니다. 많은 기업이 고객 중심이라는 개념을 장려하지만, 실제로 이 개념을 구현한 기업은 얼마나 됩니까? Huawei가 진정한 고객 중심이라는 점 때문에 경쟁에서 두각을 나타냅니다. Ren Zhengfei 씨는 Huawei가 설립되었을 때 직원들에게 고객을 감시하고 감독자에게 엉덩이를 겨누도록 요청했습니다. 예를 들어, 몇 년 전 Morgan Stanley Investment Company의 수석 이코노미스트인 Stephen Roach는 기관 투자자 대표단을 이끌고 화웨이의 선전 본사를 방문했습니다. 벤처 자본가들이 화웨이를 방문하면 대개 화웨이에 투자하고 싶어합니다. Ren Zhengfei는 R&D 시스템 담당 부사장인 Fei Min을 대표단으로 임명했습니다. 나중에 Roach는 "우리는 그에게 3조 달러의 투자를 가져올 수 있지만 그는 우리를 보지도 못했습니다."라고 실망스럽게 말했습니다. ?Ren Zhengfei의 이 문제에 대한 설명은 회사가 아무리 작더라도 고객이라면 받을 것이지만 Roach는 고객이 아니라고 말했습니다.
'고객 달성'이라는 화웨이의 철학을 구현하는 또 다른 사례는 회사 창립 시대의 전설적인 이야기이기도 합니다. 중국의 외딴 시골 지역에서는 쥐가 통신선을 씹어 고객의 인터넷 연결을 방해하는 경우가 많습니다. 당시 서비스를 제공하는 다국적 통신사들은 이는 자신들의 책임이 아닌 고객 스스로가 해결해야 할 문제라고 믿었다. 그러나 화웨이는 이것이 화웨이가 해결해야 할 문제라고 믿습니다. 이번 움직임으로 화웨이는 갉아먹기 방지 라인 등 강하고 견고한 장비와 소재 개발에 풍부한 경험을 축적할 수 있게 됐다.
화웨이는 또한 히말라야 에베레스트 산 6,500m에 세계에서 가장 높은 무선 통신 기지국을 설치하고, 세계 최초로 무선 통신 기지국을 배치하는 등 심각한 기후 문제를 극복해야 하는 일부 프로젝트를 경험했습니다. 북극권 GSM 네트워크 등. 화웨이가 경험을 축적할 수 있게 한 일부 프로젝트도 있습니다. 예를 들어, Huawei가 유럽에서 3G 시장을 확장했을 때, 유럽 통신업체는 기지국이 더 작은 면적을 차지하고, 설치가 더 쉽고, 환경 친화적이고, 에너지를 더 절약하고, 더 넓은 적용 범위를 갖기를 원한다는 사실을 발견했습니다. 이러한 요구 사항을 바탕으로 화웨이는 분산 기지국 개념을 제안한 최초의 회사가 되었습니다. 이 새로운 기지국은 대규모 네트워크용으로 설계된 무선 액세스 기술을 소규모 개인 네트워크에도 동일하게 적용할 수 있게 해줍니다. 이 혁신은 사업자가 기지국을 배치하는 데 드는 비용을 줄여 유럽에서 빠르게 인기를 얻었습니다.
노력
화웨이는 노력을 통해서만 기회를 얻을 수 있다고 강조합니다. 예를 들어, 화웨이 설립 초기 회사는 신입사원 한 명당 수건, 이불, 매트리스를 제공했습니다. 이로써 밤늦게까지 일하는 많은 직원들이 사무실에서 잠을 잘 수 있고, 다음날 정오에는 회사에서 점심시간을 보낼 수도 있다. 화웨이 직원은 이렇게 말했습니다. 과거에는 매트가 노력의 상징이었습니다. 오늘날 이 개념은 모든 일을 극한까지 수행하려는 투쟁 정신으로 발전했습니다. ?
직원의 노력이 회사의 경쟁력을 높일 수 있다는 개념은 이해하기 어렵지 않습니다. 그러나 화웨이가 열심히 일하는 정신을 장려하고 모든 직원이 이러한 가치를 받아들이도록 만드는 것은 쉽지 않습니다. 화웨이는 가치 구현을 직원 인센티브 시스템에 통합합니다. 화웨이는 상장회사는 아니지만 직원들이 소유하고 있습니다. Huawei의 2014년 연례 보고서에 따르면 Ren Zhengfei는 회사 주식의 거의 1.4%를 소유하고 있으며 82,471명의 직원이 나머지 주식을 보유하고 있습니다. 이러한 우리사주 소유 메커니즘은 "은수갑"이라고 불리며 보다 일반적인 "금수갑" 옵션 시스템과 다릅니다.
우리사주 제도의 기본 개념은 Ren Zhengfei가 직원들과 책임과 이익을 공유하여 모두가 함께 사장이 되고 함께 세상을 정복할 수 있기를 원한다는 것입니다. 그러나 성과가 우수한 직원만이 주식을 받을 자격이 있다는 점은 언급할 가치가 있습니다.
일부 학자들은 상장하면 소수의 사람들이 큰 부자가 되는 반면 대부분의 직원은 일할 의욕을 잃게 될 것이라고 믿습니다. 화웨이는 상장하지 않겠다고 주장하며 오랫동안 현재의 우리사주 제도를 시행해 왔으며, 이는 회사가 항상 집단적 투쟁을 지향하는 가치를 고수하도록 보장하는 데 도움이 됩니다.
선견지명
우리사주 제도는 화웨이가 열심히 일하는 직원을 유치하고 유지하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 회사가 장기적인 계획을 세울 수 있도록 해줍니다. Ren Zhengfei는 이 시스템을 통해 직원들이 자신의 목표와 회사의 장기 비전을 향해 지속적으로 노력할 수 있다고 믿습니다. 예를 들어 Huawei는 일반적으로 5~10년 개발 계획을 수립하는 반면 Ericsson 및 Motorola와 같은 대부분의 Huawei 친구들은 회계 분기 또는 회계 연도를 기준으로 계획을 수립합니다. 민간 기업이라는 지위 때문에 화웨이는 10개년 개발 계획을 세울 수 있고, 그 친구들은 자본 시장의 다양한 단기 변화에 대처해야 합니다.
예를 들어 화웨이는 순환 CEO 제도를 도입했는데, 이 제도에서는 부회장 3명이 교대로 CEO를 맡게 되며, 순환 주기는 6개월이다. 동시에 Ren Zhengfei는 멘토이자 코치 역할을 맡아 주요 결정에 대해 거부권과 탄핵권을 행사합니다. 이 혁신적인 관리 구조는 James Belasco와 Ralph Stayer의 책 "Flight of the Buffalo"에서 영감을 받았습니다. 이런 경영체제에서는 3명의 CEO가 교대로 이사회를 이끌며 일상적인 회사 경영 업무를 수행한다. 만약 이런 체제가 상장사에서 활용된다면 어떤 일이 일어날지는 상상하기 어렵다.
신중한 의사 결정
Ren Zhengfei는 주요 전략에 대해 빠른 의사 결정을 옹호한 적이 없습니다. 그는 항상 반성하는 데 더 많은 시간을 할애합니다. 화웨이도 마찬가지다. 이러한 의사결정 스타일은 회사의 우리사주제도에 의해서도 결정됩니다. 우리사주제도는 의사결정권이 회사에 있음을 보장하며, 어떠한 외부 투자자도 회사의 의사결정에 영향을 미칠 수 있는 권리를 갖지 않습니다. 화웨이는 향후 계획을 수립하는 데 더 큰 자유를 누리고 시장의 영향을 덜 받습니다. 순환 CEO 시스템은 또한 보다 신중하고 민주적인 기업 의사 결정을 내리는 데 도움이 됩니다.
화웨이 역시 '생각의 힘'을 강조한다. 화웨이의 철학은 "생각하는 능력이 기업의 가장 귀중한 자질"이라는 것입니다. 예를 들어 화웨이는 지식 교환이 회사 내에서 일상적인 활동이 되도록 보장합니다. 각 사무실에는 다양한 도서가 전시되어 임원들이 전공 외의 책을 읽을 수 있도록 독려하고 있습니다. 회사는 또한 Ren Zhengfei와 고위 경영진의 생각을 모든 직원에게 계속 전달하고 있습니다. 그러나 더 중요한 것은 회사가 고위 경영진의 사고를 개선하기 위해 적시에 직원들로부터 피드백을 수집하고 회사의 다양한 결정이 중국 현지 기업의 국제적 특성을 부각시킨다는 것입니다.