중국 시장에서 한국 기업의 현지화 마케팅
요약: 브랜드 문화, 운영 모드, 마케팅 기술, 인적 자원 및 운영 관리 등 네 가지 측면에서 카레퍼와 테스코가 한국 시장에서 서로 다른 현지화 전략을 비교 분석한 것이다
키워드: 다국적 소매 기업; 현지화 전략 한국시장 < P > 1, 서론 < P > 은 199 년대 이후 다국적 기업의' 사상세계화, 행동현지화' 의 국제경영전략규범이 기업가와 학자들의 이슈로 떠오르고 있다. 양자는 모순처럼 보이지만 실제로는 서로 보완한다. 특히 현지화 전략은 의심할 여지 없이 기업의 다국적 경영을 실현하는 우선 순위이다. < P > 소위' 현지화' 란 다국적 기업이 해외에서 생산 및 경영 활동을 하는 과정에서 현지 경제 문화 정치 환경에 신속하게 적응하기 위해 현지 시장의 요구를 충분히 충족하기 위해 기술 개발, 자금 조달, 인적 자원, 운영 관리, 마케팅 등에 지역화 전략을 구현하는 것을 말합니다. 여기에는 현지 문화에 적응하는 것도 포함될 수 있습니다. < P > 소매업은 소비자에게 직접 상품을 제공하는 유통업으로, 생산 경영 활동은 소비자의 수요를 충족시키기 위한 것이다. 소매업은 국제화된 확장을 달성하기 위해 다른 나라에 지사를 설립하여 달성해야 하며, 국내 문화 환경의 영향을 많이 받는 일반 소비자를 대상으로 합니다. 한편 소매업은 다른 업종에 비해 동도국의 정책과 규제에 더 많은 제약을 받는 경우가 많다. 따라서 현지화 전략은 다국적 소매업에 특히 중요하다.
2, Carrefour 와 Tesco 의 한국 현지화 전략 비교
(1) 사례 배경.
Carrefour 는 프랑스 최대 인터내셔널리제이션 소매업체로, 전 세계에서 두 번째로 큰 체인소매상이며 28 년 포춘지 글로벌 5 대 기업 중 33 위에 올랐다. 테스코 (Tesco) 는 영국 1 위 소매상으로 전 세계 3 위다. 두 대기업은 각각 1996 년과 1999 년 한국에 입국했지만 각자의 운명은 판이하게 다르다. 전자는 26 년' Carrefour 가 한국 철수를 공식 확인한다' 는 성명을 발표하고 경영 실패를 인정했다. 후자는 현재 한국에 66 개 매장과 72 개 신선점을 보유하고 있으며, 28 년 2 월 현재 달성된 매출은 약 27 억 파운드로 한국에서 성공적으로 운영되는 유일한 대형 외국 소매상이다. 역시 세계적으로 유명한 소매기업으로 성숙한 경영 이념과 풍부한 실무 경험을 가지고 있지만 한국 시장에서 운영하는 것은 크게 다르다. 이 결과를 초래한 원인은 다양하지만 두 대 소매업체의 한국에 있는 현지화 전략을 비교함으로써 현지화 전략의 성패가 두 대기업의 다른 운명을 초래한 가장 큰 원인이라는 것을 쉽게 알 수 있다.
(b) 비교 분석.
Carrefour 와 Tesco 는 브랜드 문화 현지화, 운영 모드 현지화, 마케팅 기술 현지화, 인적 자원 및 운영 관리 현지화 등 네 가지 측면에서 비교된다.
첫째, 브랜드 문화의 현지화 전략. 사실 Carrefour 와 Tesco 가 한국에 투자하는 방식은 완전히 다르다. 전자는 독립적으로 투자하여 한국 시장에 직접 진출한다. 후자는 한국의 유명한 삼성그룹과 합작해 합자 방식으로 진입한다. Tesco 는 합작 초기에는 이미 기업 주식의 89% 를 보유하고 있지만, 그들은 여전히' 삼성' 을 브랜드 이름 앞에 추가하여 점포의 이름을' Samsung-Tesco Home Plus' 로 지었다. 관련 조사에 따르면 한국 1 위' 삼성' 브랜드의 가치는 2 년 52 억 달러에 달했다. Tesco 는 매년 삼성그룹에 추가로 4 억 달러를 브랜드 사용료로 지급하지만, 이미 대량의 사전 홍보비와 고객 개발 비용을 절약하고 소비자 자원을 신속하게 확보했다. Tesco 의 이 방법은 큰 성공을 거두었으며,' 삼성' 의 국내 인지도는 Tesco 라는 외래브랜드에 대한 반감을 상쇄할 수 있을 뿐만 아니라 국내 소비자들의 신뢰와 호의를 빠르게 얻었다. 이에 비해 Carrefour 는 프랑스와 세계 곳곳에서 모두 손꼽히는 브랜드이지만, 외국인 브랜드를 받아들이는 정도와 속도는' Samsung-Tesco' 와 같은 혼합형 브랜드를 받아들이는 것보다 훨씬 적다. < P > 사실 Tesco 가 삼성을 파트너로 선택한 것이 성공의 가장 큰 요인이다. 삼성의 한국 성공 배경은 테스코에 브랜드 효과뿐만 아니라 경영 활동에 큰 편리함과 이익을 가져다 주었다. Tesco 는 먼저 투자 동도국 소매업체와 합작하여 합자기업의 통제지분을 모색해 투자 동도국에 전면적으로 진입하는 방식을 달성하는 것이 매우 효과적이고 견고한 전략으로 입증되었다. 둘째, 운영 모드의 현지화 전략. 과학화 부지' 는 Carrefour 의 6 대 황금법칙 중 하나로 불린다. 교외 포위 도심' 전략에 따르면 단위 임대료가 상대적으로 싸고 점유 면적이 큰 교외에 자체 매장을 설립하는 경우가 많은데, 버스 8km 거리, 2 분을 넘지 않는 심리적 감당력은 그들의 부지 선정 원칙 중 하나다. 하지만 한국 소비자들은 유럽과 미국 소비자들처럼 주말에 차를 몰고 슈퍼마켓에 가서 일주일 동안 필요한 상품을 한 번에 구매하는 것은 아니다. 한국인, 특히 수많은 가정주부들이 신선도에 신경을 많이 쓰는데, 매일 교통이 불편한 먼 교외로 음식을 사러 가면 값이 싸더라도 그들을 끌어들일 수 없다. Samsung-Tesco 의 매장은 도심에 가깝고 교통이 편리한 지역에 많이 설치되어 있어 선택지 전략상 한국인의 쇼핑 습관에 더 잘 부합한다. 또 동행경쟁에서 한국 본토의 소매업체가 가장 강한 상대다. Tesco 는 먼저 서울 이외의 2 급 도시에 점포를 설립하고 약한 상대와의 경쟁에서 승리하여 자신감과 실력 향상을 얻어 한국 시장을 전면적으로 점령하기로 했다. < P > 경영 모델에서 테스코는' 복합쇼핑 (multi-shopping)' 이라는 개념을 내놓았는데, 그 매장은 여러 층으로 나뉘어 대형 슈퍼마켓 외에 각종 식당, 옷가게, 사진관, 꽃집 등을 개설해 전체적으로 백화점과 비슷한 기능을 갖추고 있다. 한국에서는 사람들이 매장에 가서 쇼핑을 하는 것은 일상적인 생활 필수품 구매뿐만 아니라 그곳에서 더 많은 오락과 여가를 얻기를 원한다. 이런 관행은 한국 본토 소매업체의 운영 방식과 똑같다. Carrefour 는 운영 초기에는 이에 대한 고려가 전혀 없었다. 그들의 매장은 규모가 크지만 단순히 슈퍼마켓의 기능을 완성했을 뿐, 한국인의 복합소비에 대한 수요는 간과하고 있다. < P > 또한 현지 공급업체와의 협력 정도에 따라 다국적 소매업체의 운영 비용이 결정됩니다. Carrefour 와 Tesco 와 같은 대형 소매업체는 주로 저가 전략으로 이윤을 얻는다. 따라서 비용 통제는 운영에서 매우 중요한 단계입니다. 그러나 한국은 비교적 특별한 시장이다. 한국 경제는 주로 수량이 적은 몇 개의 가족그룹에 의해 통제된다. 이들 기업의 업무 범위는 어디에나 있다고 할 수 있다. 삼성그룹 산하에만 막대한 수의 제조업체들이 소속돼 있으며, Tesco 는 삼성그룹과의 협력으로 현지 공급업체와 빠르고 쉽게 연락을 취해 풍부하고 저렴한 상품 자원을 보유하고 있다. 이와는 대조적으로, 단독으로 싸우는 Carrefour 는 자연스럽게 열세에 처해 있다. 저비용 통제를 실현할 수 없는 것은 박리다매를 전략적 이점으로 하는 Carrefour 에게 치명적일 수밖에 없다. 또한 Carrefour 가 공급자에게 입장료를 받는 것은 이윤의 큰 원천이다. 하지만 한국에서는 통하지 않는다. 한국법에 따르면 "대규모 판매성 기업이 공급자가 제공한 상품을 판촉할 때 발생하는 직접적인 공급자 관련 비용은 공급자에게 부담할 것을 요구해서는 안 된다" 고 규정하고 있기 때문이다. 그래서 Carrefour 는 또 편익상의 손실을 입었다. 셋째, 마케팅 기술의 현지화 전략. 소매업체는 소비자를 직접 대면해야 하며, 그 서비스는 소비자 구매를 위한 상품을 제공하는 것이기 때문에 소매상들은 상품 구조, 서비스 등에서 현지 소비자의 습관과 요구를 최대한 만족시켜야 한다. 일반적으로 한국인들은 매일 슈퍼마켓에 가서 당일 필요한 음식을 구매하기 때문에 상품에 충분한 신선한 음식이 있어야 한다. Tesco 가 매장에서 제공하는 신선한 식품의 비율은 약 4% 이지만 Carrefour 는 3% 에 불과하다. 한국 본토의 슈퍼마켓은 인테리어와 상품 진열에서 고급 백화점 못지않지만 같은 품질의 서비스를 제공한다. Carrefour 는 Samsung-Tesco 에 비해 서비스면에서 비교적 조잡해 보이며, 사실상 소비자와의 거리를 좁히고 있다. 또 국내 상품 진열대 높이는 보통 1.6 미터에서 1.8 미터로, Carrefour 전시대의 높이는 유럽인의 키와 일치하는 2.2 미터로 한국인들은 일반적으로 익숙하지 않다고 생각한다. 비슷한 세부 사항은 Carrefour 가 경영 이념에서' 귀향 풍속' 의 정신이 부족하다는 것을 반영하는 것은 어렵지 않다. 이는 심각한 실수라고 말할 수 없다.
넷째, 인적 자원 및 운영 관리의 현지화 전략. Carrefour 는 한국에 지사를 설립했지만 자국인을 요직으로 사용하지는 않았다. 초기에 사장과 점장은 모두 프랑스인이 맡았다. 하지만 운영이 빠른 소매업의 경우 구체적인 업무는 본사와 협의해야 하며, 회사의 의사결정 과정이 느려 업무 효율성이 떨어진다. Samsung-Tesco 의 사장은 삼성회사에서 근무해 온 한국인으로, 관리층 중 3 명이 영국 본사에서 파견된 것을 제외하고는 모두 한국 현지인이다. Tesco 는 인력 배분에 현지 직원을 과감하게 기용할 뿐만 아니라 영국 본사는 경영과 의사 결정의 권한을 한국의 관리팀에 전권으로 넘겼다. 또한 Carrefour 와 일반 직원의 갈등도 두드러진다. 한국노동부에 따르면 24 년 7 월 1 일 * * * 한국 카레퍼 직원 56 명이 임금 대우 문제로 파업해 한국 카레퍼의 모든 매장을 하루 폐쇄했다. < P > 요약하면 Carrefour 가 한국 시장에 진출한 후에도 세계화의 통일된 모델을 고집스럽게 따르고 경영 활동을 전개하는 것을 쉽게 알 수 있다. 특히 운영 방식과 마케팅 기술에서는 한국인의 소비 습관과 선호도를 간과하고 있다. 테스코는 삼성그룹과 협력해 우회적인 전술을 채택했지만 최종 성공 목표를 달성했다. < P > 3 ~ 2 대 소매기업의 한국 경영 성패에 대한 시사 < P > 우선 다국적 소매업체의 경우 현지화 전략은 현지 소비자의 요구를 충족시키는 것을 원칙으로 해야 한다. Carrefour 와 Tesco 의 성패 사례 비교에서 다국적 소매업체에 대한 현지화 전략의 중요성을 쉽게 알 수 있다. 소매업체의 현지화는 결국 현지 소비자의 수요를 충족시키기 위해 동도국의 소비시장을 점령하기 위한 것이다. Carrefour 와 Tesco 는 양대 국제급 기업으로서 각자의 완벽한 경영 이념을 가지고 있다. 하지만 Carrefour 는 한국 시장에 진출한 뒤 자신의 세계화 경영 모델을 고수해 운영과 마케팅 등 많은 세부 사항들에서 소비자의 수요를 소홀히 한 것이 실패의 가장 큰 원인이다. 다국적 소매업체의 경우 동도국 소비자의 습관을 이해하지 못하고 현지 소비자의 선호도에 영합하지 않으면 성공적인 발전 가능성을 잃게 된다. < P > 둘째, 적절한 현지화 전략을 통해 다국적 경영에서의 문화적 충돌을 해소한다. 문화는 기업의 경영에 깊은 영향을 미친다. 특히 다국적 경영에서는 민족적 배경이 다른 사람들이 사고방식과 행동습관을 가지고 있어 기업 안팎에서 마찰을 일으키기 쉽다. 이것이 바로 문화적 충돌이다. 서로 다른 문화로 인한 갈등을 어떻게 해소할 것인가는 기업이 다국적 경영 과정에서 생각할 만한 문제이다. Carrefour 는 한국에서의 경영 과정에서 주요 경영진이 프랑스인이기 때문에 일반 직원들과 문화적 이해상의 차이로 일련의 노사분쟁을 일으켰다. 또한 Carrefour 는 자신의 국제 경영 이념을 고수하며 마케팅 과정에서 선반 높이, 쇼핑몰 기능, 상품 구조 등 세부적인 요소들을 간과해 현지 소비자들의 사랑을 잃었다. 사실, 일부 현지화 전략을 통해 문화적 충돌을 해결할 수 있다. 예를 들어, 기업들은 투자하기 전에 동도국의 문화 환경을 평가한다. 동도국 환경에 대한 다각적인 종합 이해를 통해 현지 풍속 습관, 역사 전통, 종교 신앙 등을 중점적으로 이해하면 현지 여건에 따라 관련 방안을 마련할 수 있다. 또 다른 예는 동도국에서 좋은 이미지를 세우고, 어느 정도의 사회적 책임을 지고, 건강한 기업 이미지로 외부 환경에서 고객, 공급자, 정부 등 일부 조직에 대한 좋은 인상을 심화시키는 것이다. 이렇게 하면 내외 두 방면에서 서로 다른 문화가 기업에 가져온 충돌을 해결할 수 있다. < P > 다시 한번, 국제 확장 과정에서 곡선이 동도국 시장에 진입하는 방식은 효과적이고 견고한 방법이다. 합자와 협력은 소매업체가 다국적 경영을 실현하는 지름길이다. 전반적으로 테스코가 한국에서 경영한 성공의 가장 큰 이유는 파트너를 제대로 선택했기 때문이다. 삼성그룹이 테스코에 가져온 것은 성숙하고 우렁찬 브랜드 이름, 완벽하고 저렴한 구매 채널인데, 이 두 가지 점만으로는 외래소매업체에 이미 큰 이익이 되었다. 테스코는 한국 시장에 진출하기 전부터 세계 3 위의 대형 소매업체였지만 한국 시장에서 인내심을 보였다. 1999 년, Tesco 는 삼성그룹과 합작하여 Samsung-Tesco Home Plus 매장을 설립했고, Tesco 는 당시 합자기업 주식의 89% 를 차지했고, 27 년 7 월까지 주식 점유율은 이미 99% 로 상승했다. 반면 Carrefour 는 Tesco 보다 일찍 한국 시장에 진출했지만 실제로 직접 진출하는 방식으로 일련의' 수토불복' 을 보여 결국 한국 시장에서 물러났다. 테스코는 현지 소매상과의 협력을 통해 단단한 한국시장을 비틀어 열었고, 점차 현지화하고, 시장에 적응하기 위해 자신을 변화시켰고, 결국 강력한 본토 소매업에서 자리를 잡았고, 국제화된 경영이념과 태도는 한국 소비자들의 인정을 받았다. Tesco 라는 다국적 경영 방식은 태국 등 다른 아시아 국가에서도 성공했다. 중국 소매기업의 발전과 성숙에 따라 앞으로 점점 더 많은 기업들이 출국할 것이며, 합자협력으로 한 걸음 더 나아가는 운영 전략은 우리가 참고할 수 있는 한 가지 방법이다.
참고 문헌:
[1] 조혜평, 맹경초. 다국적 기업의 현지화 전략과 우리 기업에 대한 계시 [J]. 헤이룽장 대외 무역, 2