중국 기업이 해외 합작 투자를 설립할 때 직면한 어려움과 문제는 무엇입니까?
중국 기업이 외국 합작 투자에서 겪는 문제와 어려움:
중국 합작 투자는 시스템 충돌과 문화적 갈등에 직면해 있습니다. 시스템 충돌은 실제로 해외 시장 메커니즘과 국유 기업의 원래 계획 경제 메커니즘이라는 두 가지 메커니즘입니다. 또 하나는 문화적 갈등입니다. 중국에는 다국적 기업이 중국에 와서 시장을 점유하고 돈을 벌어 이 기업을 통제하려고 한다고 믿는 국민적 정서가 있습니다. 지적재산권 보호에 대해서도 양측은 서로 다른 견해를 갖고 있다. 중국측은 항상 외국측이 기술을 도입할 의사가 없다고 생각하는 반면, 외국측은 아직 우리 기술과 지적재산권이 제대로 보호될 수 없다고 생각하고 있다. 따라서 이는 큰 문제를 일으켰는데, 중국은 이번 합작투자가 계속되면 중국의 자동차 산업이 더 이상 독자적 지위를 갖지 못하게 될 것이라고 생각하는 것 같다. 개인사업자가 그러한 요청을 수용할 수 있는지 여부.
중국에서도 오해가 있다. 예를 들어 외국측과 논의할 때 외국측이 회사를 장악하고 싶어 한다고 생각하고 발언권이 없다는 것이다. 어떤 사람들은 무언가를 사는 것에 대해 비유를 하는데, 여자가 동의하지 않으면 남자도 그것을 사지 않을 것입니다. 하지만 나는 이 비유가 부적절하다고 말합니다. 왜일까요? 중국 가정에서는 여성이 최종 발언권을 갖고 절대적인 통제권을 가집니다. 합작 투자에서는 양측 모두 동등한 발언권을 갖습니다. 다른 사람이 귀하의 의견에 동의하지 않는다고 해서 누가 기업에 대한 절대적인 통제권을 원하는 것은 아닙니다. 이때 우리는 문화적으로 소통하고 소통해야 합니다. 일부 회사는 더 잘하고 있다고 생각합니다. 일부 합작 회사는 결국 다툼이 거의 견딜 수 없을 수도 있고 일부는 이미 견딜 수 없게 된 것으로 알고 있습니다. 어떤 회사는 협력이 매우 잘 된다고 합니다. 한 회사에서는 중국 임원과 외국 임원이 최소한 한 달에 한 번씩 골프를 치기로 약속을 합니다. 이는 좋은 상징입니다. 또한 일부 합작회사에서는 외국계 모회사와 중국계 모회사가 합작회사 문화를 조성하자고 제안하는 것도 좋은 생각이다. 외국 기업이 중국에 오면 중국에는 '나라에 있으면 현지 사람처럼 하고 관습대로 하라'는 말이 있다. 강한 용은 현지 뱀을 압도할 수 없으므로 항상 협력해야 한다. 항상 상황을 이해하고 적응하며 문화적 소통도 매우 중요합니다.
1. 우리나라의 중외합자기업의 특징
중외합자기업은 우리나라가 국민경제를 본격적으로 발전시키기 시작한 일종의 중외합자기업이다. 1980년대에 개혁개방 정책을 실시하여 특정 경제발전 환경에서 특정 A그룹의 기업이 경제발전 기간에 발전하고 생산되었다. 중외합자기업법의 정의에 따르면, 중외합자기업은 외국기업, 기업 및 기타 경제조직 또는 개인과 중국기업 간의 합작기업입니다. 중국 법률, 행정법규의 규정에 따라 중국 정부의 비준을 거쳐 중국 경내 기업은 쌍방이 공동으로 투자하고 공동으로 운영하며 위험을 부담하고 이익과 이익을 부담해야 합니다. 각각의 자본 기여 비율에 따른 손실.
중외합자기업은 기업의 성격상 유한책임회사이다. 중외합자기업은 모든 법인기업의 특성을 가질 뿐만 아니라 투자파트너의 특수성으로 인해 다음과 같은 특성도 가지고 있습니다.
첫째, 중국과 외국 투자자 모두 동시에 자본을 출자해야 합니다. ; 합작투자를 운영할 때 ***는 위험을 부담하고, ***은 출자한 자본금 한도 내에서 유한책임을 진다. 둘째, 일반적으로 외국 합작투자업자의 출자비율은 다음과 같다. 25% 미만이어야 하며, 그렇지 않으면 중국 정부의 합작 투자 우대 정책을 누릴 수 없습니다. 셋째, 이사회는 합작 투자의 최고 권위자입니다.
2002년 말 현재 우리나라 정부는 424,200개의 외국인 투자 기업을 승인했으며, 총 계약 외국인 투자액은 8,280억 6천만 달러, 실제 투자액은 4,479억 6,600만 달러로 세계 최대의 외국인 투자 기업이 되었습니다. 투자 기업. 외국인 투자 기업은 직접 투자가 가장 많은 국가로 중국 경제에 막대한 영향력을 미치는 유형으로 자리 잡았습니다. 중국 경제의 발전, 세계 통합 추세, 외국 자본에 대한 내국민 대우, 합작 투자의 분산 소유 구조로 인해 이러한 기업은 결국 일반 법인을 가진 회사가 될 것입니다. 그러나 중국 경제 발전의 특성으로 볼 때 이러한 기업은 장기적으로 여전히 큰 역할을 할 것이며 중국 국민 경제에 영향을 미치는 중요한 경제 세력이 될 것입니다.
2. 우리나라의 중외합자기업 지배구조에서 발생한 문제
'중외합자기업법'은 이사회의 권한을 명확하게 규정하고 있지만 중외 합작 회사의 운영 관리 권한은 있지만 "기업 지배 구조는 회사의 다양한 활동을 전반적으로 통제하는 것입니다. 회사의 장기 목표와 계획을 결정하고 올바른 관리 구조(조직)를 결정하는 것이 포함됩니다. , 시스템, 인력)을 달성하는 데 필요한 동시에 다양한 구조적 기능에 회사의 명성과 명성을 유지하고 다양한 관련 그룹에 대한 책임을 맡는 것이 포함되는지 확인하는 것이 필요합니다.” 한편, 중외 합자회사는 특정 기간 내의 경제 주체이기 때문에 이러한 유형의 기업이 개발 과정에서 직면하는 일반적인 문제는 모회사 간의 문화적 차이로 인해 결정됩니다. 양 당사자의 투자 회사로 인해 경영 방식과 목표의 차이로 인해 일부 합작 투자는 합작 투자 이후 예상 목표를 달성하지 못했습니다.
현재 중국 합자회사의 기업지배구조에서 발생하는 문제는 다음과 같은 점에 집중되어 있다.
2.1 쌍방의 발전전략의 차이로 인해 합자회사의 발전목표가 지속성과 안정성이 결여된다.
중외합자회사는 특수한 역사적 조건에서 탄생하였기 때문에 투자자들은 서로 다른 전략적 목표를 가지고 있습니다. 외국인 투자자의 관점에서 볼 때, 중국에 중외 합자회사를 설립하는 것은 중국 시장 진출의 첫 번째 단계이자 다국적 기업의 글로벌 생산 및 운영 네트워크 구축의 중요한 부분입니다. 그래서. 외국계 모기업의 경우 순전히 이익극대화만을 추구하기보다는 시장전략, 경제적 가치, 기업문화의 투입이 모두 중요한 전략적 의미를 갖습니다.
중국 투자자의 관점에서는 외국 자본을 도입하는 동시에 자체 경제를 발전시키고 기업의 경제 발전 총액을 확대하는 동시에 선진 경영 경험과 선진 운영을 도입해야 합니다. "소개하고, 배우고, 소화하세요." "개발"은 1980년대 후반부터 1990년대까지 중국 합작회사의 일반적인 자기 개선 방법이 되었습니다.
그래서 두 투자자의 전략적 목표의 유사성은 두 당사자 간의 협력의 기반이 되었지만, 전략적 목표의 차이는 합작회사의 발전 과정에서도 걸림돌이 되기도 했습니다. 일정 기간 동안 외국 투자자의 전략적 요구로 볼 때 글로벌 전략 레이아웃을 준수하기 위해서는 시장 이익이 최우선이지만 중국 투자자는 경제 발전을 해결하는 것이 기업의 최우선 과제라고 생각합니다. 따라서 설립 초기에 수립한 전략은 목표가 일정 기간에 도달하면 전략 방향에 불일치가 발생하게 됩니다. 이러한 전략적 목표의 차이로 인해 합작회사가 합작회사 운영을 조기 종료하는 원인이 되었으며, 가전제품 산업에서 많은 사례가 발생했습니다.
2.2 양 당사자 간 사업문화의 차이로 인해 합작회사 경영문화의 충돌이 수시로 발생하고 있다
국내 합작회사의 운영여건에 따르면 이사회에서는 최고기관의 이사에서 경영자, 그리고 경영자에서 인력에 있어서 중국과 외국의 문화적 차이로 인한 경영문화 갈등이 많이 발생하고 있습니다. 국내 기업의 장기적인 영향으로 인해 외국 투자자는 업무 방식과 문제 해결 태도가 더 직접적이고 명확하며 효율적인 반면, 중국 투자자는 오랫동안 중국 전통 문화의 영향을 받았기 때문에 암묵적인 것과 재치 있는 것 사이에는 특정한 차이가 있습니다.
이러한 차이는 기업 거버넌스에서 다음과 같이 나타납니다. 이사회와 관리자의 다양한 구성원은 모기업 문화의 영향을 크게 받으며, 이로 인해 경영 및 통제와 업무 방식의 핵심 포인트도 달라집니다. 전반적인 기업 발전에 도움이 되지 않습니다.
이러한 차이는 기업 거버넌스에도 반영됩니다. 이사회부터 관리자, 임원까지, 임원부터 회사 직원까지 계층별로 의사소통 방식이 다르기 때문에 기업 거버넌스 정보가 비대칭적입니다.
2.3 양측 간 관리 및 통제 우선순위의 차이로 인해 합작기업의 이익이 보장되지 않습니다.
중외 합작기업이 기업 거버넌스에서 흔히 겪는 혼란은, 특히 실제 운영에서는 두 당사자 간의 관리 및 통제에 중요한 차이가 있습니다. 이러한 차이에는 통제가 중복되고 통제의 사각지대가 있습니다. 외국인 투자자들은 실제 운영에서 재무 통제와 기술적 통제를 강조하며 이것이 기업의 경제적 활력이자 국경 간 경영의 핵심이라고 믿습니다. 특히, 금융통제에는 금융시스템의 통합이 필요하며, '재무이사' 파견이 필요한 경우가 많다. 이러한 금융통제의 역할은 기존의 금융감독 기능을 넘어 '금융관리'로 더 표현된다. 기업 자원 및 경제적 가치 결정, "경영, 전략 및 비즈니스 참여" 및 기타 여러 기능.
중국 투자자들은 현지 시장, 현지 인력 등을 관리해야 합니다. 이러한 업무 분업으로 인해 일부 기업의 운영 노선이 너무 명확해지고 결과적으로 커뮤니케이션 메커니즘과 커뮤니케이션 조건에 영향을 받습니다. , 기업의 경영기능을 효과적으로 수행할 수 없습니다. 일부 관리 기능은 이중 리더십으로 인해 중복되고, 일부 관리 기능은 감독자의 리더십 부족으로 인해 관리 사각지대가 발생합니다.
또한, 실제 운영에 있어 외국 투자자들은 기업 발전의 핵심 기술과 핵심 연구 역량을 특별히 보호하며, 유료 수출의 경우 이를 합작회사에 완전히 양도하지 않습니다. 이는 합작 투자의 성장과 중국 투자자들의 전체 공정하고 공정하며 호혜적인 협력에 대한 인식에 도움이 되지 않습니다.
3 SAIC 중외 합작 투자 기업 지배구조의 성공적인 모델
상하이 자동차 산업(그룹) 회사는 우리나라 자동차 산업의 대규모 기업 그룹 중 하나이며 주로 관련 활동을 하고 있습니다. 완성차, 트랙터, 오토바이 및 기타 완성차와 지원 부품의 연구 개발, 생산, 무역, 금융 및 서비스 분야에서 포춘 글로벌 500대 기업에 진입한 것은 우리나라 최초의 현지 기업입니다. 1980년대 이후 우리는 중국의 개혁과 발전 정책을 확고히 파악하고 외국인 투자 도입을 가속화했으며 2004년 말까지 60개 이상의 중외 합작 회사를 설립하고 폭스바겐, 폭스바겐, 포춘 500대 기업과 협력 관계를 구축했습니다. General Motors, Bosch, Ford 등의 합작 투자 회사 중 95% 이상이 운영상의 성공을 거두었습니다.
1985년 최초의 중외 합작 투자 회사인 Shanghai Volkswagen Co., Ltd. 이후 SAIC는 합작 투자의 기업 지배 구조에 대한 귀중한 경험을 쌓았고 다음 두 가지 기업 지배 구조 모델 개발에 중점을 두었습니다. 이사회가 주도하는 경영위원회와 이사회가 주도하는 총괄책임체제 이 두 모델은 모두 독립적이고 독특합니다.
(1) 역할을 명확히 합니다. 이사회는 기업 효과의 최고 권위자입니다. 이사회의 기능은 중외합자기업법에 따라 회사 정관 및 합작계약에 반영되며 이사회 회의 체계가 명확해지고 정기적인 이사회 회의 의사소통 메커니즘이 명시됩니다. 이사회의 의사소통 방법을 명확히 하고 이사회 비서 제도를 확립하며 공식 및 비공식 의사소통 메커니즘을 형성합니다. 이사회 관리 및 통제의 핵심 사항을 명확히 하고 합의를 도출하여 실행을 촉진합니다. 경영진의 일상적인 운영.
(2) 이사회 운영에 있어 양 당사자의 이사는 문화적 차이와 전략적 차이를 극복하고 의사소통에 중점을 두며 이익을 편애하지 않고 합작 투자의 전략적 이익에 집중해야 합니다. 모든 합작 투자 당사자의. SAIC 회장 Hu Maoyuan 동지는 Shanghai General Motors Co., Ltd.의 준비 과정에서 "4S 협력 개념", 즉 STUDY(학습), SGMFIRST(합작 회사의 이익 우선), STANDARDIZATION(표준 관리)을 제안했습니다. , SPRING(유연근무).
(3) 두 가지 거버넌스 구조, 즉 경영진 위원회와 총괄 관리자 책임 시스템을 살펴봅니다. 경영위원회는 중국 및 외국 투자자 4~6명이 임명하고 이사회가 임명하는 회사 임원으로 경영 과정의 주요 사항을 함께 논의하고 결정하며 함께 결정해야 합니다. 경영자 관리 방식은 위험을 감수하고 이사회의 결정을 실행합니다. 총경리 책임 제도는 중국과 외국 투자자가 공동으로 협상하고 이사회가 임명하며 중국과 외국 당사자가 순환하는 총경리 책임 제도입니다. 기업이 종사하는 산업에 따라, 기업이 운영하는 사업에 따라 이사회의 지도 하에 업무를 수행하는 다양한 경영 관리 조직이 결정됩니다.
4 중외합작의 미래 발전 동향과 기업 거버넌스의 특징
올리버는 『거버넌스 메커니즘』이라는 책에서 “각각의 일반 거버넌스 모델(시장, 혼합경제) , 계층 시스템 등)은 독특한 계약법 형식에 의해 뒷받침되며 이러한 형식의 계약법에 의해 많은 중요한 측면이 정의됩니다. "중외 합작 기업의 기업 지배 구조 모델도 중국의 특정 법률 환경에서 육성됩니다. 그리고 특정 형태의 기업 지배구조 메커니즘이 개발되었습니다.
중국의 경제 발전 추세로 볼 때, 중국이 세계 무역 기구에 가입함에 따라 중외 합작 기업의 발전은 계속해서 향상될 것이며, 중국의 전체 운영 및 관리 방식은 계속해서 통합될 것입니다. , 전체 시스템을 지속적으로 개선합니다. 따라서 현재 중국의 중외합자기업은 지분다각화, 표준화된 정보공개, 전문경영인의 현지화 등 다양한 추세를 갖고 있어야 한다. 따라서 중외합자기업의 기업지배구조 특성도 다음과 같은 경향을 보일 것이다. 첫째, 소유구조를 다양화한 후 사외이사제도를 도입할 것이다.
기업 거버넌스 이론의 관점에서 볼 때, "내부자 통제" 시스템은 회사 규모가 확대되고 자본 시장이 성숙함에 따라 어느 시점에서 중외 합작 회사의 성장 과정에서 없어서는 안 될 부분으로, 외부 독립 이사를 도입하고 표준화합니다. 의사결정 절차. 효과적인 기업 거버넌스 접근 방식. 둘째, 정보 공개는 표준화되고 시기적절해야 합니다. 기업의 규모와 소유권이 발전함에 따라 회사 경영진과 소유자 간의 정보 교환의 어려움도 증가하는 동시에 필요성과 적시성도 증가하며 조직 간 정보 교환의 거래 비용도 급격히 증가합니다. 그러나 표준화되고 투명하며 시기적절한 정보 공개는 회사 주주들이 회사 경영을 위해 반드시 갖추어야 할 요구 사항입니다.