Shengtian zhaofu 는 소니를 어떻게 설립 했습니까?
역사상 위대한 상업 지도자는 예리한 통찰력을 부여받았고, 그들은 일반인이 감지할 수 없는 것을 포착할 수 있었다. 젊은 이부카는 이런 재능을 가지고 있다. 1946 65438+ 10 월, 그의 눈빛은 악몽 폐허를 뚫고 자신의 꿈을 10 페이지 문서에 기록했다. 이 문서를' 상업계획서' 라고 한다. 이 계획에 따르면, "회사를 설립하는 목적은 이상적인 직장, 자유, 활력, 행복을 창출하는 것이다. 여기서 헌신적인 엔지니어들은 그들의 기술을 최대한 발휘할 수 있을 것이다." 이 말은 이미 소니 문화의 정수가 되었다. 당시 일본이 한번도 보지 못했던 참담한 국면에서 우물의 이상주의는 예사롭지 않았다.
Shengtian zhaofu 는 영감을 받았습니다. 3 개월의 묵계를 거쳐 두 사람은 파트너가 되기로 결정했다. 5 월 7 일 1946, 심우의 회사가 정식으로 설립되었습니다. 최초 19 만엔 (6 만달러) 은 모리타 아버지의 장공문에서 왔다. 나중에 회사는 여러 차례 재정적 어려움에 빠져 매번 몇 차례 노력해서야 주식을 받았다. 모리타 가문은 소니의 지분 65,438+07% 를 소유하고 있었다. 우물에서 강렬하고 불안한 상상력과 모리다의 실용적인 통찰력이 유기적으로 결합되어 폐허의 꿈이 형성되었다.
우물은 어른들이 보기 드문 천진함과 순결을 가지고 있다. 그는 극도로 전적이어서 타협하지 않고 초점 밖의 어떤 것도 받아들이지 않는다. 기술이 고집을 부리고, 성격이 이상하며, 회사 관리는 모리타에 의존한다. 나중에 그는 기술을 움직일 수 없어서' 유치원이 너무 늦다' 와 같은 베스트셀러에 전념할 수 있었고, 모리타 관리에 간섭하지 않았다. 회사의 중대한 문제에서 우물은 모리타 편에 굳건히 서 있다. 모리타는 우물의 깊이를 지주와 영적 피난처로 삼았다. 모리타는 어떤 생각이 있으면 심정과 소통할 것이다. 우물의 깊숙한 곳에서 검증을 받은 것은 그가 외부 세계에 직면하는 힘의 원천이다.
이것은 얼마나 지혜로운가! 우물이 모리타에게 완전히 맡겼기 때문에, 그는 기술 중점에 집중할 시간과 공간을 얻었다. 삼전은 우물에 대한 깊은 정신적 의존으로 외부 변방을 충분히 탐구할 수 있는 힘의 원천을 얻었다.
소니 대 레노버: 창업원로의 다른 상황
소니의 충돌은 필수적이지만, 그들 사이에는 더 깊은 것이 있다.
물론 성격이 다른 두 사람은 매사에 의견이 일치할 수 없다. 우물 깊이와 삼전의 불협화는 처음이자 마지막 노출로' 혼자서 세 다발의 컬러 영상 튜브' 를 개발하는 과정이다. 소니의 컬러 영상 튜브는 가장 가치 있는 자산 중 하나이다. 하지만 혼자서 컬러관 세 다발의 탄생은 소니에서 참담한 경험을 했다. 소니는 196 1 부터 7 년 넘게 엄청난 손실을 개발해 왔습니다.
모리타는 손실을 줄이기를 매우 갈망한다. 모리타가 이끄는 재무 인력은 기술팀에 깊이 들어가 비경제적이고 터무니없는 것을 찾아다녔다. 그러나 우물 깊이는 초점 밖의 문제에 관심이 없고, 기술 연구의 필요성을 견지하고 양보하지 않는다. 우물 깊이와 모리타 사이의 긴장 관계가 분명히 확산되고 있다. 거액의 손실에 귀를 기울이지 않는 사람은 자신의 아버지나 형제라도 서슴없이 막을 것이다. 이부카 (Masaru Ibuka) 를 앞두고 모리타는 무지한 신뢰와 존중의 영향을 받아 광범위한 사회관계를 활용해 소니의 첫 200 만 달러 개발 대출을 모금해야 했다.
우물은 모리타 어깨의 무게를 알고 모리타 공유 기술의 모든 작은 발전을 이끌고 있다. 가능한 한 빨리 시장에 진출하기 위해 이부카 (Masaru Ibuka) 는 그의 기술팀에 대해 독단적이지만 효과적인 조치를 취했다. 그는 기자회견에서 영상관이 6 월 5438+0968+ 10 월 1 일 시장에 진출할 것이라고 미리 발표했다. 의심과 망설임에 대하여 돌격대원을 과감히 소멸하다. 첫 번째 영상 튜브가 생산 라인에서 내려왔을 때, 우물은 연구팀에 깊이 허리를 굽혀 절을 했다. 이부카 (Masaru Ibuka) 는 만년에 소니에서 가장 자랑스러운 것은 총 한 자루로 세 가지 컬러 영상 튜브를 탄생시켰다고 회상했다. 우물은 자기 팀의 창조에 자부심을 느꼈을 뿐만 아니라 위기 때 모리다와의 긴장관계에 대한 신뢰에도 도취되었다.
1992 우물에서 아치와 삼전이 연이어 뇌졸중을 일으켰다. 그들은 너무 많은 교류를 할 수는 없지만, 그들은 여전히 간단한 언어와 손짓으로 상대방을 격려한다. 모리타가 하와이에 정착한 그날 밤, 우물에서 전화로 소리쳤다. "모리타! 모리타! 버텨! " 모리타 부인은 매번 일본으로 돌아갈 때마다 첫 정거장은 자기 집이 아니라 우물에 있는 아치의 곁이다. 1997 65438+2 월 이부카 (Masaru Ibuka) 는 89 세의 나이로 사망했다. 뇌졸중의 삼전은 슬퍼서 숨을 헐떡이며 눈물을 글썽였다. 그는 고개를 숙이고 숨을 헐떡이며 흐느끼고 있다. 모리타 부인 대표인 모리타 대표는 추모식에서 이노우에 뻗은 추모사를 낭독했다. "이노우에 씨, 저의 진심어린 감사를 받아주십시오. 당신이 저에게 이렇게 행복한 삶을 주신 것입니다! 나는 마음속으로 너에게 감사한다! "
지도자의 이상과 비전은 한 회사의 발전 경로를 결정한다.
Lenovo 와 Liu Ni 의 분쟁은 중국의 많은 비즈니스 지도자들의 이상과 비전을 분명히 보여줍니다. 내면의 사명감도 없고, 숭고한 뼈에 사무치는 추구도 없고, 향후 20 년 동안 세계 경쟁 구도의 변화에 대한 통찰도 없고, 위대한 회사도 있을 수 없다. 제너럴모터스, 월마트, 마이크로소프트, Dell, 구글, Amegen, 소니, 파나소닉, 히타치 등 미국의 위대한 회사들의 탄생은 창업자의 추구와 불가분의 관계에 있다. 이들 창업자들은 가격 대비 성능이라는 가시나무 길을 확고히 선택해 모든 투기의 교묘한 요행심리를 근절하고 한 걸음 한 걸음 앞으로 나아가기로 했다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가격, 가격, 가격, 가격, 가격, 가격
소니는 의연하게 브랜드 건설의 길에 올랐다.
전쟁이 끝난 후, shengtian zhaofu 는 미국과 유럽을 방문했다. 네덜란드 마을의 걸출한 필립스는 소니가 글로벌 브랜드를 만들 때 미국의 그늘에서 벗어날 수 있는 유일한 길이라는 인상을 남겼다.
브랜드를 세우는 것은 용감하게 대가를 치러야 하는 것이다. 확고한 신앙이 없으면 종종 눈앞의 이익에 흔들린다. 현실적인 이익과 장기 목표의 대결은 왕왕 유리한 위치에 있다. 모리다의 의지 덕분에 소니 브랜드는 미국에서 첫 도전을 견뎌냈다.
1955 소니가 미국에서 시작했을 때 리셀러를 찾을 수 없었다. 결국 트랜지스터 라디오에 관심이 있는 트랜지스터 라디오를 받았는데, 주문서는 65438 만+만 (65438+ 만) 이지만 딜러 Brova 라는 이름으로 판매할 수 있는 조건인 소니가 이 미국 회사를 대리하는 이유는' 소니에 대해 들어 본 사람이 없다' 는 것이다. 65438 만 대는 회사의 당시 총자본을 능가하는 큰 주문이다. 모리타에게 중요한 것은 Gensonnie 의 이름이 전 세계에 울려 퍼지는 것인데, 이 회사는 아직 미국 시장에 발붙이지 않았다. 이때 타협은 소니의 최종 실패로 이어질 것이다. 하지만 소니가 몹시 배가 고팠을 때, 일본 이사회는 센다가 주문을 거부할 수 없다는 데 동의했다. 나는 배가 너무 고파서 이 거대한 유혹을 참지 못했다. 나는 모리타에게 몇 차례 전화를 걸어 브라우와의 조건을 받아들여야 한다고 강조했다.
모리타는 일본 이사회와 이부카야스 (Masaru Ibuka) 를 설득할 수 없었고, 그는 자신의 권력을 행사하기로 결정했다: 명령을 거부하기로 했다. 그는 심지어 이사회가 다시 그를 강요한다면 이사직을 사퇴하겠다고 위협했다. 도도가 미쳤어요. 모리다와 끝내고 싶어요. 입장이 뚜렷하기 때문에 이 노장은 1959 소니의 회장이 되었다. 몇 년 후 센타는 "6 억 5438 만 대의 주문을 거부하는 것은 그의 경력에서 가장 좋은 상업적 결정이다" 고 말했다. 。 이로써 삼전의 야심을 알 수 있다. 그는 눈앞의 이익을 업신여길 수는 있지만 국제적으로 유명한 브랜드 설립에 집착하고 있다. 시장 개척이 없으면 국내 이사회가 일치한다. 해외에서, 그들은 이부카와 묵계를 맺을 수는 없지만, 감히 대통령의 거부권을 행사할 책임을 진다. 얼마나 용감한가!
소니 브랜드를 세우기 위해 모리타는 많은 어깨를 짊어졌다. 판매상들은 수입을 잃고 소니 라디오를 더 큰 할인으로 판촉하기 위해 자발적으로 가격을 인하했다. 이로 인해 센다 () 도 화를 냈고, 센다 () 는 그들과의 관계를 끊고, 상품을 환매하고, 심지어 보상까지 했다. 모리타는 그가 처음으로 미국에 발을 들여놓았을 때 일본제조가 값싼 물건의 대명사라는 것을 결코 잊지 못할 것이다. 이것은 그를 너무 깊게 자극했다. 모리타는 Gensonnie 를 고품질의 제품 제조업체로 만들어 일본 제조업의 치욕을 없애기로 했다. 그는 자신이 이 목표 달성에 대해 회피할 수 없는 책임이 있다는 것을 깨달았다. 이를 위해 센타는 소니미국이라는 자체 판매 채널을 구축해야 한다는 것을 이미 알고 있었다.
모리타는 본질적으로 독단적인 사람이다. 그는 일본 문화와 미국 문화 사이의 거리를 알고 있다. 소니를 미국 문화에 통합시키기 위해서는 소니의' 글로벌 운영 현지화' 정책의 싹인 소니 미국 회사를 이끌기 위해 미국인을 활성화해야 한다. 그는 미국 총재의 자리를 비우고 미국인을 찾아 소니 미국의 총재가 되기로 결심했다. 마지막으로, 모리타 하 비 공상? 셰인
셰인의 상업 스타일은 매우 미국화되고 솔직하고 강경하다. 그 자신의 말로 볼 때, 그는 고집이 센 당나귀로, 중요한 문제에 대해서는 눈길이 차갑고 성질이 뜨거워서 방해를 받거나 결과를 볼 수 없다고 느끼면 화를 낸다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 셰인은 자기 중심적인 미국인의 감정을 상하게 하고 일본인을 난처하게 하고 두려워하게 했다. 마지막으로, 형세로 인해 셰인은 어쩔 수 없이 교체되어야 했다. 하지만 센타는 셰인이 관리 통제, 급여 등 미국식 관리의 여러 측면을 소니 문화에 도입했다고 생각한다. 이 과정에서 그는 소니 미국 회사가 단일 유통 센터에서 활기찬 미국 지사로 발전하도록 도왔습니다. 그리고 회사의 업무를 두 배로 늘렸다. 숀의 관리 스타일은 모리다와 어울리지 않지만 모리타가 미국 문화를 접촉, 충돌, 흡수, 소화하는 지름길이다. 이런 감동은 모리타 시대에는 결코 멈추지 않았다.
물론 센타는 브랜드를 만드는 데는 끈기가 필요할 뿐만 아니라 포용과 자제도 필요하다는 것을 더 잘 알고 있다. 자신의 스타일과 전통과는 다른 것을 용감하게 받아들이다. 모리타가 오랫동안 소니를 제패하는 과정에서 그는 자신의 사욕을 소니 정신을 전복시킬 지경까지 부풀리지 않았다. 그는 자주지적재산권만이 국제시장에서 확고한 입지를 다질 수 있다는 것을 알고 소니의 핵심 경쟁력이다.
소니는 세계 민간/전문 시청각 제품, 게임 제품, 통신 제품 및 정보 기술 분야의 선구자 중 한 명이다. 음악, 비디오, 컴퓨터 엔터테인먼트 및 온라인 비즈니스 분야에서의 성과로 인해 세계 최고의 개인 광대역 엔터테인먼트 회사가 되었습니다. 이 회사는 2006 년 3 월 3 1 일 현재 2005 회계연도의 통합 매출이 639 억 달러에 달했다.
회사가 발전한 60 년 동안 책임감 있는 글로벌 기업으로 소니는 전 세계 사람들에게 우수한 제품과 서비스, 그리고 새로운 생활방식을 제공하기 위해 노력해 왔습니다. 회사의 가장 근본적인 경영 이념은 소니의 혁신적인 기술과 우수한 제품을 통해 사람들이 더 높은 품질의 오락 생활을 즐기는 꿈을 실현할 수 있도록 돕는 것이다. 현재 소니는 전 세계 120 여개 국가에 분자회사와 공장을 설립하고 있습니다. 그룹 매출의 70% 는 일본 이외의 다른 시장에서 나옵니다. 전 세계 직원의 70% 이상이 비일본계 직원입니다. 수억 명의 소니 사용자가 전 세계에 널리 퍼져 있다.
소니는' 세계화 전략, 로컬라이제이션 운영' 운영 전략을 목표로 전 세계 시장에서 로컬라이제이션과 세계화를 통합하는 데 주력하고 있습니다. 소니 (중국) 유한회사는 6 월 베이징에 설립되었고, 1996, 10 입니다. 소니그룹의 전액 출자 자회사로 소니의 중국 업무 활동을 관리하고 조율한다. 중국 내 전자정보산업의 투자, 제품 마케팅, 고객 애프터서비스 연락을 목표로 소니의 중국 자회사에 거시관리와 광범위한 업무 지원을 제공하고 소니의 중국 시장 업무 발전을 촉진한다.
소니그룹은 빠르게 성장하는 중국 시장을 소니 글로벌 비즈니스 발전의 성장 엔진으로 미래 발전의 최우선 과제로 삼겠다고 약속했다. 2005 회계연도가 끝날 때까지 소니의 중국 투자액은 6543.8+0 억 달러를 넘어 직원 수가 약 2 만 5000 명에 달했다. 소니 (중국) 유한회사는 그룹 본부의 자원 우세를 최대한 활용하여 중국에 상품 계획, 설계, 연구 개발, 생산, 판매, 서비스를 하나로 통합한 종합 운영 플랫폼을 구축하여 중국 소비자들에게 더 많은 부가가치를 제공하는 제품과 서비스를 제공할 것이다.
소니는 중국에서 각 업무를 발전시키는 동시에 기술 공헌 사회의 기업 발전 이념을 계승하고, 각종 사회공익활동에 적극적으로 참여하며, 교육, 문화, 예술, 환경 보호 등에 대량의 정력과 자금을 투입하고, 실제 행동으로 중국의 사회공익사업을 지지한다. 연례' 2006 중국 자선순위' 에서 소니 (중국) 유한회사는 공익 방면의 두드러진 성과로 올해 가장 관대한 다국적 기업상을 수상했다.
"중국에 뿌리를 내리고 장기적으로 발전한다" 는 것은 소니의 중국에 대한 장기적인 약속이자 중국에서의 사업 확대의 목적이다. 소니 (중국) 유한회사는 계속해서 중국의 우수한 기업 시민이 되기 위해 노력할 것이며, 중국의 사회경제 발전에 장기적인 공헌을 하기를 희망합니다.