와하하의 전략적 선택

와하하의 발전 전략 1. 와하하의 원시 축적 모델은 현재 많은 성공한 제조업체보다 늦게 시작해 1987 부터 시작한다. 와하하는 한때' 학교 작은 공장'' 공기업' 의' 빨간 모자' 를 착용했지만 실제로는 체제 밖의 기업이며 시장경제의 산물이다. 와하하는 아이스하키 판매로 출발했다. 와하하의 전시장에서 우리는 종종이 삼륜차를 타고 배달하는 오래된 사진을 보았는데, 그중에서 창업의 어려움을 알 수 있었다. 다음은 다른 사람에게 구강 액을 가공하는 것이다. 현재의 유행에 따르면, 브랜드 생산으로 간주 될 수 있습니다. 。 이어 와하하 브랜드를 창설해 어린이 드링크제를 내놓고 벌겋게 벌여 와하하의 원시 축적을 완성했다. 필자는 와하하와 같은 신생 기업이 시장 기반이 비교적 견고하고, 작풍이 착실하며, 기업 문화의 특색이 뚜렷하고, 직원들이 근면하며, 자연스럽게 형성되는 리더십을 항상 느꼈다. 필자는 네 가지 창업 모델을 총결하였다. 하나는 공기업 전통 창업 모델이다. 둘째, 광둥 () 의 일부 기업과 같은 특정 경제 기반을 기반으로 한 창업 모델입니다. 셋째, 돈을 태우는 "기업가 정신" 모델; 넷째, 중국의' 궁봉' 모델 또는 일본의' 아신 모델' 입니다. 와하하는 네 번째 범주에 속한다. 이런 기업은 일단 살아남으면 생명력이 가장 왕성하다. 기업의 근본을 잊지 않고, 시장 감각이 좋고, 성장 의욕이 강하며, 운영 안전을 유지할 줄 알기 때문이다. 둘째, 와하하의 브랜드 전략 셰익스피어는 장미가 어떤 이름을 지어도 향기롭다고 말했다. 사실 항상 그런 것은 아니다. 명품을 만드는 것은 이름으로 시작한다는 주장이 일리가 있다. 와하하그룹의 브랜드에서' 와하하' 와' 매우' 는 매우 창의적이어서 브랜드 이름을 딴 것 같다. 와하하' 라는 이름의 영감은 그 유명한 노래에서 비롯됐다. "우리 조국은 정원과 같고, 정원의 꽃은 정말 밝다. 와하하, 와하하, 모두들 얼굴에 웃음이 가득하다." 당시에도 지적재산권 폭풍이 일었다. 와하하' 라는 이름은 쉽게 퍼지고, 인기가 많고, 친화력이 있다. 대중, 친화력, 건강, 기쁨이 그 의미다. 물론이죠. 브랜드 시각 (이름, 마스코트) Lenovo 의 관점에서 와하하가 어린이 전용 브랜드라고 생각하는 사람들도 많으며 성인 제품까지 확장해서는 안 된다. 이에 대해 와하하그룹은 와하하가 아동의 개념에만 국한되지 않고 어린이와 성인의 범용 브랜드라고 생각한다. 제품 R&D 및 마케팅 관행에서 와하하는 브랜드를 위한 더 큰 발전 공간을 만들기 위해 자신의 아동 개념을 약화시키기 위해 노력하고 있는 것 같다. 지금까지 와하하의 브랜드 확장은 브랜드의 핵심 이념에서 벗어나지 않았기 때문에 매우 성공적이었다. 물론 조화되지 않은 에피소드도 있다. 감기약, 백주, 빙탕제비집 출시가 비교적 이르다는 질문을 한 사람이 있었던 것으로 기억합니다. 그러나 이 제품들 중 일부는 이미 생산되지 않았고, 어떤 것은 대대적으로 보급되지 않았다. 매우' 는 와하하 그룹의 또 다른 브랜드이다. "미래" 라는 이름은 우렁차고, 대기, 패션, 우월함, 기쁨, 보편적이다. 코카콜라가 출시되었을 때' 와하하' 의 확장을 주장했지만, 결국 다른 브랜드의 길을 택했다. 비범한' 브랜드의 도입은 와하하의 개념상의 부족을 보완하고, 예를 들면' 패션',' 우월' 등의 요소를 보완하며, 그룹 브랜드의 정의도 넓혔다. 더 중요한 것은 코카콜라에 도전하려면 그 기세와' 와하하' 브랜드와의 차이만으로는 충분하지 않다는 점이다. 중국어명으로 볼 때,' 비범' 은 분명히' 코카콜라' 와' 시 콜라' 보다 열등하지 않다. Wahaha Group 은 앞으로 "Wahaha" 차 음료와 "매우" 차 음료와 같은 제품의 두 브랜드 (제품 관리자의 관할하에 있음) 가 서로 다른 대상 소비자 그룹 (Wahaha 보다 훨씬 높음) 에 대한 다양한 제품 포지셔닝을 보여주기 위해 더 많은 선반 공간을 차지할 것이라고 상상할 수 있습니다. 브랜드 (브랜드 관리자 아래) 에는 여러 제품이 있습니다. 그룹의 전략적 틀 아래, 두 브랜드는 유기적으로 융합되어 있고, 어떤 점들은 있고, 어떤 조합은 자유롭게 분리되고 조합될 수 있다. 셋째, 와하하 관련 다원화 전략 와하하 그룹은 어린이 영양액으로 출발했다. 현재 유제품 (우유 요구르트, 순우유), 물 (순수한 물), 차, 콜라 (매우 콜라, 레몬, 매우 달콤한 오렌지), 팔보죽 등 5 대 전략업무단위 (SBU) 가 형성되고 있다. 현재 국내 시장 점유율에서 탄산음료를 제외하고 차는 통일, 강사부, 물, 팔보죽, 우유요구르트를 모두 업계 1 위를 유지하고 있어 성공적이라고 할 수 있다. 와하하 전체 제품 라인은 경쟁 우위 중 하나로, 업계 내 경쟁사 제품 라인이 얇아서 다시리즈 제품과 경쟁하기가 어렵다. 와하하의 전략은 음료 산업에서 다양화를 발전시키는 것이다. 다양성으로 인해 와하하는 기회를 잡고 성장점을 펴고 기업을 크게 만들 수 있다. "관련성" 으로 인해 자원을 즐기고, 비용을 절감하고, 전문 경험을 배우고 축적하며, 의사 결정과 운영 수준을 향상시킬 수 있습니다. 와하하 관련 제품은 인터넷 플랫폼을 즐기며 인터넷을 진정한' 공항' 으로 만들 수 있다. 와하하의 생산 기술, 생산 라인, R&D 성과, 인적자원도 어느 정도 즐기고 있다. 예를 들어 계절교체 생산을 실현하여 생산 수준을 보장할 수 있다. 관련' 으로 와하하의 공급망 우세가 발휘되면서 미래 기업 간 경쟁은 주로 공급망 간 경쟁으로 드러날 것으로 보인다. 제품 라인의 연관성은 와하하가 핵심 경쟁력을 형성하기 쉬워 그룹이 더욱 강해질 수 있도록 도와준다. 와하하 그룹의 다양화 전략은 다양한 선택이 가능하다. 첫째, 어린이 이념을 따르고, 아동음료 이외의 아동복, 장난감 등을 개발하지만, 다양화는 상관이 없다. 기업은 익숙하지 않은 분야에 많이 진입하여 강대하기 어려울 수 있다. 둘째, 음료 전문 분야의 다점 발전에 집중하는 것이 와하하의 현재 선택이다. 셋째, 와하하는 음료, 보건품, 의약 3 대 산업 분야의 구조를 계획하고 있다. 종과의 대화에서 그는 현재 음료 시장이 너무 바빠서 다른 두 업종을 돌볼 겨를이 없다고 말했다. 넷째, 와하하의 자본 관리 와하하는 제품 관리와 브랜드 관리에 매우 성공적이며 자본 관리에 더욱 편리합니다. 현재의 투기성, 단기적인 자본경영과는 달리 와하하의 자본경영은 제품경영과 브랜드경영을 바탕으로 상호 작용한다. 제품 경영의 성공으로 브랜드 나무가 커지고, 브랜드의 성장은 자본 칩을 키우고, 자본 시장에서의 협상 지위를 높였다. 한편, 자본 운영의 성공은 제품 경영과 브랜드 경영을 촉진시켜 기업의 저비용의 빠른 확장을 실현하였다. 와하하는 창립할 때 654.38+0 만 4000 원만 대출한 뒤 은행에 한 푼도 빌려주지 않았다. 종후경은 비용이 더 낮은 자본을 선택하여 장 () 의 길을 확장하였다. 첫째, 와하하는 브랜드 효과와 어린이 영양액 제품의 성공을 이용해' 작은 물고기가 큰 물고기를 먹는다': 199 1 1 년에 8000 만 원을 융자하고 항주 통조림 식품 공장을 합병했다. 직원 2200 명, 생산지 수백 평방미터 와하하는 또한 65438 에서 0996 까지 세계 500 대 식품음료 회사인 프랑스 다논그룹과 5 개 합자기업을 설립하여 한 번에 외자 4300 만 달러를 도입했다. 이어 중외합자, 중중중합자, 주식제 등을 채택해 자금 6543.8+0.55 억원을 도입했다. 그 중 다능 회사는 이미 7000 여만 달러를 투입했다. 현재 와하하에는 40 여개 회사가 있어 국제화된 국가가 지배하는 혼합경제그룹 기업이다. 와하하와 다능의 합자는 중국 기업의 합자 성공의 예이다. 첫째, 와하하는 브랜드가 없는 합자기업을 견지하고 와하하 브랜드를 꾸준히 사용한다. 와하하',' 매우' 브랜드는 그룹 회사가 소유하고 있으며, 계열사, 자회사는 합자회사를 포함해 그룹 브랜드만 유상으로 사용할 수 있다. 상장제품은 그룹 브랜드를 사용하여 합자 후 브랜드가' 동결' 되는 것을 피한다 (물론 프랑스 다능은 와하하 브랜드를' 동결' 하지 않고 자신의 다국적 브랜드를 사용한다). 둘째, 완전 합작 투자보다는 부분 합작 투자를 고수하십시오. 최초의 합자 중 총자산 654.38+0.2 억의 와하하는 3 억 브랜드를 내놓았고, 다능과 홍콩 백부근진은 4 천 5 백만 달러를 출자해 5 개 합자회사를 설립했고, 와하하는 주식의 49% 를 차지해 제 1 대 주주를 차지했다. 나중에 백부근이 퇴출되어 다능이 그 주식을 인수하여 합자회사의 지주주주가 되었다. 그 이후로 양측은 약간의 협력을 전개했다. 다능의 총주식은 합자회사가 통제하지만 와하하 그룹의 40% 정도밖에 차지하지 않는다. 물론, 우리는 또한 와하하 그룹의 핵심 업무와 백본 기업이 대부분 다능에 의해 지배되는 것을 볼 필요가 있다. 셋째, 와하하 단독 경영을 견지하고 회장직은 변하지 않는다. 합자 초기에 다능은' 자본으로 말하다' 고 생각했지만, 사실은 종의 느낌이 이성보다 더 정확하다는 것을 증명했다. 와하하 상장은 콜라로, 다능은 지지하지 않지만, 결과는 1998 년 5 월부터 현재까지 생산에 투입되어 시장이 크게 전진했다. 200 1 년, 특별시리즈 탄산음료 생산량이 59 만 5000 톤에 달하며 전국 탄산음료 시장 점유율의 약 12% 를 차지하며 시 콜라를 직설적으로 국내 2 대 음악시장의' 통일' 구도를 깨뜨렸다. 높은 수익률에 앞서, 낮고 실용적인 다능은 중국이 전권 경영을 할 수 있다는 것을 안심시킬 것이다. 단독 소유권 모델은 많은 합자기업이 인사충격으로 시장이 흔들리는 현상을 피했다. 와하하 그룹에서는 직원들이 합자하는 느낌조차 없다. 넷째, 와하하 합자시기가 좋고 협상 지위가 높다. 와하하는 업계 최초로 프랑스 다능과 합작한 기업으로, 락백씨보다 4 년 빠르다. 합자할 때, 그 시장은 강세를 보였고, 다능은 코카콜라와 중국 시장을 쟁탈하기 위해 중국에서 전략적 파트너를 찾는 데 급급했다. 그래서 와하하의 협상 지위는 매우 높다. 이것은 또한 낙백씨의 인수와 와하하 합자의 큰 차이를 결정하는데, 호백권과 종의 운명은 확연히 다르다. 호버권은 유감을 표명하면서 합자 기회를 잃어서 격차가 커지는 문제에 대해 이야기했고, 자신이 코크스 프로젝트에 오르지 않은 것도 아쉬웠다. 와하하' 공동마케팅' 의 관점은 와하하가 거래조직에 있어서의 혁신이다. 이 혁신을 통해 시장 경쟁의 국면을 완전히 바꿔' 혼자 놀다' 에서' 많이 놀다' 로의 전환을 이루었다.