경영원칙 왕강은 한 가전제품 회사의 부이사로 재직하고 있으며, 최근 몇 년간 공장의 이익은 해마다 증가하고 있으며 추진력도 좋습니다. 하지만 오늘은
제2장 경영사상의 전개(사례)
자기개선 유연경영 [2][②]
대련산요냉동유한회사 (이하 Dalian Sanyo)는 1992년 9월 설립되어 1993년 정식 생산에 들어갔습니다. 현재 직원 수는 400여 명이며, 일본의 Sanyo Electric Co., Ltd., 중국의 Dalian Refrigeration Co., Ltd.가 설립한 합작 회사입니다. Ltd.와 일본의 Nissho Iwai Co., Ltd.
Dalian Sanyo는 치열한 시장 경쟁 속에서 설립되었습니다. 당시 그들은 외부적으로는 동종업계 국내외 기업들의 시장 압력에 직면했고, 내부적으로는 도입된 첨단기술을 어떻게 고품질 제품으로 전환할 것인지, 문화적 배경을 가진 사람들을 어떻게 만들 것인가에 직면해 있었습니다. , 가치 및 사고 방식은 다양한 계층에서 나옵니다. 직원들은 서로 매우 다른 행동 스타일을 갖고 있으며 회사 발전의 요구 사항을 충족하기 위해 통일된 비즈니스 철학과 행동 강령을 형성합니다. 따라서 대련산요는 창립이래 엄격한 경영을 기업경영의 선도이념으로 삼고 규정준수 의식을 강화해왔습니다.
그러나 회사가 발전하고 직원의 질이 지속적으로 향상됨에 따라 기존 시스템, 경영 아이디어 및 방법 중 일부는 더 이상 기업의 경영 요구에 적응할 수 없으며 일부는 그렇지 않습니다. 직원의 영적 가치 실현을 충족시킵니다. 더 중요한 것은 국내외 시장의 치열한 경쟁 속에서 어떻게 Dalian Sanyo가 적응성을 강화하고 사용자에게 다양한 요구 사항을 가진 냉동 제품을 제공할 수 있는지가 회사 개발 과정에서 해결해야 할 문제가 되었다는 것입니다. 이에 회사는 점차적으로 직원들의 자기관리의식을 함양하고 이를 직급중심의 자기계발 행동, 즉 자기계발 유연경영으로 승화시켜 치열한 시장 경쟁 속에서 회사의 적응력을 높여가고 있습니다.
대련 산요의 경영 리더들은 유연경영 실천을 통해 회사가 직원을 '경제인'으로 볼 수 없고, '사회인', '자기실현인'으로 볼 수 있다는 점을 깊이 깨달았다. 이를 바탕으로 Dalian Sanyo는 자신만의 고유한 경영 철학과 기업 가치를 형성하고 직원들이 스스로 발전할 수 있도록 점차 유연한 경영을 형성해 왔습니다.
이러한 관리 및 기타 개혁 방법을 통해 대련 산요는 생산에 투입된 해에 이익을 얻었을 뿐만 아니라 5년 동안 모든 당사자가 1억 위안을 초과하는 이익과 세금을 얻었습니다. 합작회사는 3년 연속 배당금을 지급했으며 곧 투자금을 회수하고 순이익을 창출했습니다. Two Dalian Sanyo. 다음은 Dalian Sanyo의 자기 개선을 위한 유연한 관리 운영의 일부입니다.
직원은 직원이 공장에 들어갈 때부터 "사랑"을 바탕으로 교육을 실시할 것을 고집합니다. 우리 회사'를 핵심으로, '무한한 발전 창조'를 바탕으로 한 자기계발 교육과 '현장이 곧 시장'이라는 위기교육을 실시하고 있습니다. 직원들의 위기의식과 개선 욕구를 흡수하고 연구한 결과를 바탕으로 자기 개선의 10가지 개념을 정리했습니다.
1. 엄격하고 고정된 개념을 버리십시오.
2. 이유를 너무 강조하는 것은 진전을 추구하지 않는다는 신호입니다.
3. 실수를 즉시 바로잡는 것이 자신의 자질을 향상시키는 유일한 방법입니다.
4. 진짜 이유는 '왜'에 대한 반복적인 질문에서 비롯됩니다.
5. 불가능한 것에서 문제에 대한 해결책을 찾으세요.
6. 두뇌를 사용하는 한 창의력의 문을 열 수 있습니다.
7. 개선의 성공은 집단적 지혜와 노력에서 나옵니다.
8. 많은 비용이 들지 않는 개선 사항에 더 많은 관심을 기울이십시오.
9. 완벽함의 추구는 포인트 개선에서부터 시작됩니다.
10． 개선은 끝이 없습니다.
이 10가지 기본 개념은 이제 대련 산요 직원들의 직위를 바탕으로 자신을 향상시키는 지도 이념이자 의식적 행동이 되었습니다.
대련산요의 직원 자기계발은 엄격한 관리를 바탕으로 점차 형성된다. 회사는 창립 이래 엄격하고 표준화된 관리 시스템을 공식화하여 직원이 시스템에 적응하고 시스템을 준수하도록 요구합니다. 직원이 시스템의 엄격한 준수를 자신의 안전과 성장 요구에 대한 의식적인 행동으로 여기면, 시스템은 상대적인 유연성으로 직원 개발을 촉진할 수 있도록 직원의 잠재력을 최대한 활용하여 시스템에 더욱 도움이 됩니다.
예를 들어 현행 '직원 5대 기준'의 첫 번째 '시간 엄수' 조항 뒤에는 '신체적 불편, 교통 정체, 회사에 도착하면 7317375로 전화해 회사에 알리세요. 그리고 규정. 회사 창립일을 맞아 사교행사가 열렸고, 회사에서는 전 직원 가족을 초대해 애도의 뜻을 표했다. 명절이 되면 타 지역에 있는 회사 마케팅 직원들은 늘 본부장이 직접 쓴 조의문을 받는다. 그곳에서는 "열심히 일하는" 직원들이 존경을 받습니다. 합리화 제안을 채택한 직원은 포상하고, 제안이 채택되지 않은 직원도 격려한다. 회사와 직원은 상생하며 직원들에게 편안한 근무환경을 제공하고 삶의 질을 지속적으로 향상시킵니다. 직원은 회사의 발전에 큰 열정을 갖고 관심을 갖고, 자신의 직위를 바탕으로 한 자기계발을 통해 회사 발전의 강력한 원동력이 됩니다.
제6장 조직문화(사례 2)
화웨이 기본법[9][9]
화웨이테크놀로지스(Huawei Technologies Co., Ltd.)는 1988년 직원 지분을 보유하고 있는 하이테크 민간 기업으로 주로 통신 네트워크 기술 및 제품의 연구, 개발, 생산 및 판매에 종사하고 있으며 중국 통신 시장의 주요 공급업체 중 하나이며 글로벌 통신 분야에 성공적으로 진출했습니다. 시장. 2002년 화웨이의 매출은 220억 위안에 달했으며 현재 직원 수는 22,000명이 넘고 그 중 85명이 대학 학위 이상입니다.
지난 20년간 화웨이의 급속한 발전을 요약하자면 독특한 기업 문화가 빼놓을 수 없다. 1996년 초부터 화웨이는 '화웨이 기본법'의 초안 작성 과정을 시작했습니다.
'화웨이 기본법'(요약)
핵심 가치
(추구)
화웨이가 추구하는 첫 번째 목표는 전자 정보 분야에서 고객의 꿈을 실현하는 것이며, 조금씩 인내심을 갖고 열심히 추구하여 우리를 세계적 수준의 선도 기업으로 만드는 것입니다.
(직원)
제2조: 책임감 있고 효과적으로 관리되는 직원은 화웨이의 가장 큰 재산입니다. 지식 존중, 개성 존중, 집단적 투쟁, 우수 직원을 수용하지 않는 것은 우리 사업의 지속 가능한 성장을 위한 본질적인 요구 사항입니다.
(기술)
제3조: 세계 전자정보 분야의 최신 연구성과를 폭넓게 흡수하고, 열린 마음으로 국내외 우수 기업으로부터 배우며, 독립성을 바탕으로 한 개방적이고 협력적인 태도로 우리는 핵심 기술 시스템을 바탕으로 우수한 제품을 사용하여 세계 통신 강국에 우뚝 서고 있습니다.
(정신)
제4조: 조국에 대한 사랑, 인민에 대한 사랑, 대의에 대한 사랑, 생명에 대한 사랑은 우리 단결의 원천입니다. 책임감, 혁신의 정신, 전문성의 정신, 화합과 협력의 정신은 우리 기업 문화의 본질입니다. 사실에서 진실을 찾는 것이 우리의 행동 강령입니다.
(이익)
5조 Huawei는 고객, 직원 및 파트너 간의 이익 커뮤니티 형성을 옹호합니다. 생산요소에 따른 유통의 내부 동적인 메커니즘을 탐색하려는 노력이 이루어져야 한다. 우리는 결코 레이펑에게 고통을 주지 않을 것이며, 헌신자들은 반드시 합당한 보상을 받을 것입니다.
(문화)
6조 자원은 고갈되고 문화만이 계속 번성할 것이다. 모든 산업제품은 인간의 지혜로 만들어집니다. 화웨이는 의지할 천연자원이 없습니다. 사람들의 마음 속에 있는 큰 유전, 큰 숲, 큰 탄광만 파낼 수 있을 뿐입니다. 정신은 물질로 변할 수 있고, 물질문명은 정신문명을 공고히 하는 데 도움이 된다. 우리는 물질문명과 정신문명을 동시에 추진하는 정책을 견지하고 있습니다.
(사회적 책임)
제7조: 화웨이는 산업을 통해 국가에 봉사하고 과학과 교육을 통해 국가를 부흥시키는 것을 자신의 책임으로 여기며, 이를 통해 사업을 운영하는 지역 사회에 기여합니다. 회사의 발전. 우리는 위대한 조국의 번영과 중화민족의 부흥, 우리 자신과 가족의 행복을 위해 끊임없이 노력할 것입니다.
2. 기본 목표
(품질)
제8조 우리의 목표는 우수한 제품, 신뢰할 수 있는 품질, 우수한 평생 성능 대비 비용 비율을 제공하는 것입니다. . 증가하는 고객의 요구를 충족하는 효과적인 서비스입니다.
(인적 자본)
제 9조 우리는 인적 자본의 지속적인 향상 목표가 금융 자본의 향상 목표보다 우선한다는 점을 강조합니다.
(핵심 기술)
제10조 우리의 목표는 독립적인 지적 재산권을 갖춘 세계 최고의 전자 및 정보 기술 지원 시스템을 개발하는 것입니다.
(이익)
제11조 우리는 단순히 이익극대화를 추구하는 것이 아니라 사업의 지속가능한 성장의 요구에 따라 합리적인 이익률과 각 기간별 이익목표를 설정한다.
3. 회사의 성장
(성장 영역)
제12조 새로운 성장 영역에 진입하는 경우 회사의 핵심 기술 수준을 향상시키는 데 도움이 되어야 합니다. 이는 회사 자원의 포괄적인 이점을 최대한 활용하는 데 도움이 되며 회사의 전반적인 확장을 추진하는 데 도움이 됩니다. 기술 발전의 대세, 시장 변화의 대세, 사회 발전의 대세를 따르면 우리는 큰 위험을 피할 수 있습니다.
(성장 견인)
제13조 기회, 인재, 기술 및 제품은 회사 성장의 주요 견인력입니다. 이 네 가지 힘 사이에는 상호 작용이 있습니다. 기회는 재능으로 이어지고, 재능은 기술로 이어지고, 기술은 제품으로 이어지고, 제품은 점점 더 큰 기회로 이어집니다. 이 네 가지 힘의 견인력을 높이고 이들 사이의 선순환을 촉진하면 회사의 성장이 가속화될 것입니다.
(성장속도)
제14조 우리는 일정 이익률 수준에서 성장의 극대화를 추구한다. 회사의 활력을 높이고 최고의 인재를 유치하며 회사의 다양한 운영 자원의 최적 배분을 달성하기 위해서는 업계 평균 및 업계 주요 경쟁사의 성장률보다 높은 성장률을 달성하고 유지해야 합니다. 전자정보산업에서는 리더가 되거나 탈락하거나 둘 중 하나의 길은 없습니다.
(성장경영)
제15조 우리는 단순히 규모의 확장만 추구하는 것이 아니라 스스로 더 나은 사람이 되어야 한다. 따라서 고위 리더는 장기적인 급속한 성장이 회사 조직에 초래할 수 있는 취약성과 숨겨진 단점을 경계하고 효과적으로 성장을 관리해야 합니다. 회사가 빠르게 대기업으로 성장하도록 추진하는 동시에 회사를 더욱 유연하고 효율적으로 만들기 위해 더 많은 경영 노력을 기울여야 합니다. 항상 추진력과 구현의 조화로운 발전을 유지하십시오.
IV. 가치 배분
(가치 창출)
제 16조 우리는 노동, 지식, 기업가 및 자본이 회사 가치의 모든 것을 창출한다고 믿습니다.
(지식 자본화)
제 17조 우리는 우리사주제도를 시행합니다. 한편, Pratt & Whitney는 Huawei의 모범적인 직원을 인정하고 회사와 직원의 이익과 운명을 지닌 독립적인 커뮤니티를 형성합니다. 반면에, 가장 책임감 있고 재능 있는 사람들은 계속해서 회사의 중추에 합류할 것입니다.
(가치 분배 형식)
제18조 화웨이가 분배할 수 있는 가치는 주로 조직력과 경제적 이익입니다. 분배 형식은 기회, 권한, 임금, 보너스, 안전 연금입니다. , 의료 보안, 형평성, 보너스 및 기타 인사 혜택. 업무에 따른 분배와 자본에 따른 분배를 결합한 분배 방식을 구현합니다.
(가치 분배 원칙)
제 19조 효율성을 최우선으로 하고 공정성과 지속 가능한 발전을 고려하는 것이 가치 분배의 기본 원칙입니다.
업무에 따른 배분의 기준은 능력, 책임, 기여도, 일하는 자세 등이다. 업무에 따른 분배는 격차를 완전히 넓혀야 하며, 분배 곡선은 연속성을 유지하고 변곡점이 없어야 합니다. 지분 배분의 기본은 지속 가능한 기여, 뛰어난 재능, 도덕적 품성 및 위험 감수입니다. 지분 분배는 코어 및 백본 레이어 쪽으로 기울어져야 하며, 지분 구조는 역동적이고 합리적으로 유지되어야 합니다. 업무에 따른 분배비율과 자본에 따른 분배비율이 적절해야 하며, 분배량과 분배비율의 증감은 회사의 지속가능한 발전의 원칙에 기초해야 합니다.
(가치배분의 합리성)
제20조 우리는 가치법칙을 준수하고, 사실로부터 진실을 추구하며, 회사 내에서 외부 시장 압력과 공정한 경쟁 메커니즘을 도입하며, 공정하고 객관적인 가치배분체계를 기본적으로 합리적으로 만들기 위한 평가시스템과 지속적인 개선을 실시합니다.
가치배분의 합리성을 측정하는 궁극적인 기준은 기업의 경쟁력과 성과, 그리고 회사에 대한 전 임직원의 사기와 소속감입니다.
제19장 통제 및 통제 프로세스(사례)
Bristol Squibb 회사 내부 통제 시스템 ①
내부 통제 시스템의 목적
첫째, 자산의 안전을 보호합니다. 둘째, 회사의 재무상태를 정확하게 반영하고 의사결정에 대한 신뢰성 있는 보증을 제공합니다. 셋째, 정책, 규칙, 규정을 준수하는지 확인하십시오. 넷째, 경영효율성을 향상시킨다. 이에 따라 Bristol-Myers Squibb은 다음과 같은 내부 통제 구조를 설계했습니다.
2. 내부 통제의 기본 원칙
1. 소위 양립할 수 없는 직위는 한 사람이 보유하면 사기를 저지를 수도 있고 자신의 잘못을 은폐할 수도 있는 직위를 말합니다. 양립할 수 없는 직위를 분리하려면 서로 다른 사람들이 양립할 수 없는 직위를 보유해야 합니다. 회사의 내부 통제 시스템은 인가, 발급, 승인, 실행, 기록의 5단계 과정에서 합리적인 업무 분담을 통해 양립할 수 없는 업무를 분리하고, 내부 통제 역할을 충분히 발휘하도록 보장합니다.
2. 합리적인 승인 시스템. 인가제도는 기업이 경제사업을 할 때 인·승인을 통해 통제된다는 뜻이다. 즉, 경제사업 종류별로 승인절차를 규정해 절차에 따라 승인을 처리하고 승인을 생략하거나 불법적인 행위를 하지 않도록 하는 제도다. 승인.
3. 적절한 정보 기록. 기업 내부 통제의 중요한 측면에 대한 정보를 기록합니다. 정보기록은 관리문서와 회계기록으로 구분할 수 있다.
4. 안정적인 자산 보안. 주요 내용은 접근 제한, 재고 주문, 기록 보호, 재산 보험, 재산 기록 모니터링 등입니다.
5. 건전한 내부 감사.
3. 내부 통제 프로세스 설계
1.
⑴주문 처리 중입니다. 회사는 신규 고객에게 완전한 인증서 및 기타 종합 검사를 요구하는 등 신규 고객을 개발할 때 매우 엄격한 평가 시스템을 채택합니다. 또한, 주문 번호를 순차적으로 매겨야 합니다. 번호가 누락된 경우 그 이유를 명시해야 합니다.
⑵신용 및 반환 통제. 회사는 실제 영업상황, 시장경쟁의 강도, 고객의 신용상태 등을 고려하여 신용기준을 정하고, 규정에 따라 고객에게 일정한 신용한도를 부여합니다. 또한, 반품 손실을 줄이기 위해 판매 품질도 엄격하게 관리하고 있습니다.
⑶송장 발행 및 배송. 송장 발행 업무와 배송 업무가 분리되어 있습니다. 송장 발행은 고객 구매 주문, 배송 통지 등과 같은 관련 청구서를 기반으로 합니다. 배송된 모든 상품에 대한 송장이 발행되도록 배송 통지서에 번호를 매겨야 합니다. 송장 및 배송 주문은 관련 담당 부서 및 담당자의 승인을 받아야 합니다.
(4) 매출채권 관리. 정기적으로 매출채권 보조원장 잔액을 확인하고 연령별 분석을 실시합니다. 고객과 정기적으로 계좌를 조정하여 적시에 자금을 징수하고 인출합니다. 수령된 지불금이 적시에 기록되고 사건 순서에 따라 상각되는지 확인하십시오.
2. 생산주기.
⑴ 생산주기 책임 분리. 생산계획서 작성은 검토 및 승인으로 분리되고, 완제품 인수는 제품 제조로 분리되며, 재고의 승인, 발행, 보관, 회계 등은 분리됩니다.
(2) 재고 보관 책임 및 물리적 보안 통제. 회사는 물리적 재산의 안전을 보장하기 위해 엄격한 재고 관리 시스템을 구축했습니다. 동시에 우리는 재고에 대한 합리적인 저장 할당량을 설정하고, 정기적인 평가를 수행하며, 초과 및 재고 과잉 재고를 적극적으로 처리하고, 자본 회전율을 가속화합니다.
(3) 정기적으로 재고 목록을 작성하여 회계 기록, 회계 카드, 회계 명세서 및 계정이 일관성이 있는지 확인하고 충분한 보험에 가입하십시오.
3. 지급 주기.
⑴원자재 구매, 요청, 조달, 인수, 지불 및 회계는 서로 다른 직원이 처리해야 합니다. 구매자는 승인된 구매계획 내에서 상품명, 사양, 수량만을 구매할 수 있으며, 구매가격 및 내용을 무단으로 변경할 수 없습니다.
(2) 수락. 대금결제 승인 절차(선불업무 제외)는 상품의 가격, 품질, 사양 등이 기준에 맞는지 확인하기 위한 절차입니다. 인수부서는 계약서에 명시된 품종, 수량, 품질에 따라 엄격하게 인수검사를 실시합니다.
(3) 지불.
송장가격, 운송비, 세금 등을 검토하여 계약서에 정정하여야 하며, 정산 및 결제는 반드시 상품권 발행이 완료된 후에 이루어져야 하며, 결제는 반드시 은행을 통해 이루어져야 합니다. 정기적으로 지급 계정 보조 원장을 총계정원장과 조정합니다.
4. 정보 관리
⑴ 바우처에는 일련번호가 부여됩니다. 바우처는 번호순으로 사용되어야 합니다. 백지상품권의 사용은 반드시 등록 및 접수되어야 합니다.
(2) 전표 작성, 회계, 게시 및 명세서 작성을 정기적으로 검토하는 정기 검토 시스템을 구축합니다.
(3) 총계정원장과 세부원장을 구축하고 총계정원장과 분개장 간의 조정 시스템을 구축합니다.
(4) 사업 담당자는 향후 추적 책임에 대비하기 위해 관련 사업을 처리한 후 서명하고 도장을 찍어야 합니다.
(5) 완전한 인증서 전달 절차를 수립합니다.
(6) 정보 오류를 적시에 발견할 수 있도록 정기적인 회계 정보 분석 시스템을 구현합니다.
내부통제 과정에서는 다음 사항에 주의해야 한다. 첫째, 비용-편익 분석이 필요하다. 두 번째는 예외 제어에 주의를 기울이는 것입니다. 셋째, 내부통제집행자의 직무유기 방지이다. 넷째는 경영진이 부적절하게 권한을 부여하는 것을 방지하는 것입니다.
Aucma Electrical Appliance Company
첫 번째 단계는 새로운 기술과 새로운 프로세스를 사용하여 신제품을 개발하는 것입니다. 기업 손실의 직접적인 원인은 판매 불가능한 제품이다. 기업이 살아남기 위해서는 시장에서 인정받는 제품을 생산해야 합니다. 이러한 이유로 회사의 총책임자는 특수차를 판매하고 기술적인 기반을 유지하며 신제품을 연구하고 개발하기 시작했습니다. 노력 끝에 1990년 마침내 1세대 제품인 150L 가정용 냉동고가 개발됐다. 제품이 출시된 뒤 사용자들의 큰 사랑을 받으며 그 해 흑자를 기록했다.
두 번째 단계는 본질적인 결함이 있는 수입 생산 라인을 전환하고 기계 자동화 수준을 향상하며 노동 생산성을 두 배로 늘리는 것입니다. Aucma는 원래의 생산 라인을 개조하는 데 유일한 자금을 투자했습니다. 작은 개혁과 개선을 통해 회사의 생산량은 1990년 8,409개에서 1993년 20,000개로 증가했습니다. 1995년에는 230,000개, 1995년에는 656,000개로 늘어났습니다. , 해마다 두 배로 증가합니다.
세 번째 단계는 신제품 개발 속도를 가속화하고 체계적으로 제품을 다양한 품종과 사양으로 개발하는 것입니다. 냉동고에 대한 시장의 수요는 다단계입니다. Aucma는 계속해서 신제품을 개발하고 연구하며 매년 수십 개의 신제품이 출시됩니다.
네 번째 단계는 시장 수요가 확대될 때 유리한 기회를 포착하고 과감한 결정을 내리며 규모의 경제를 발전시키는 것입니다. 기업의 규모를 확장하고 비용을 절감하기 위해 Aucma는 원래의 10,000m2 공장 건물을 기반으로 모든 공간을 최대한 활용했습니다. 생산 면적을 늘리고 생산 능력을 확대함으로써 10,000m2의 공장 건물은 연간 100만 대의 냉동고 생산 능력.
Aucma의 자기착취와 변화의 길은 다음과 같은 다섯 가지 특징을 가지고 있습니다:
1. 내면을 바라보고 자기착취와 변화
지난 몇 년간 , Aucma는 의지하고 의지하고 원하는 경향을 극복하고 내부를 바라보고 기업 자체에 발판을 마련하고 기업 자체의 잠재력을 활용하고 롤링 기술 혁신을 수행하는 것입니다. '외국성'에 욕심내지 말고, '완전함'을 추구하지 말고, '작은 발걸음으로 빠르게 달리고 굴러가는 변신'을 고집하세요. 일부 주요 테스트 장비를 제외하고 주요 장비는 모두 국내에서 생산되며 7가지 사양의 냉장고 상자를 처리할 수 있는 렌치 생산 라인에 120만 위안만 투자되었습니다. 성능은 외국 제품보다 좋지만 가격은 저렴합니다. 외국 제품보다 1/7 적습니다. 공장 공간 부족을 해결하기 위해 기존 표준 공장 건물에 2층 플랫폼을 건설하기로 결정했고, 건설팀은 가격을 100만 위안 할인하고 Aucma 사람들이 이를 감수해야 한다고 요구했습니다. 단 200,000위안의 비용으로 전환 작업을 완료할 수 있습니다. 생산에는 영향이 없습니다.
2. 시장 수요를 원동력으로 삼아 제품 구조 조정 가속화
아우크마사는 1990년 소형 가정용 냉장고 및 냉장고 시장을 겨냥해 80L, 120L, 150L을 빠르게 개발했다. 제품이 출시된 후 대다수의 소비자에게 받아들여진 대표적인 시리즈입니다. 1993년 냉동식품과 냉장식품의 등장으로 대형 상업용 디스플레이 캐비닛에 대한 수요가 증가하면서 Aucma Company는 이러한 유리한 기회를 포착하고 상업용 디스플레이 캐비닛의 생산 능력을 구축하여 빠르게 시장을 점유했습니다.
1995년에는 국내외 일부 대형 청량식품업체들이 자사 제품의 시장점유율 확대를 위해 카운터 판매를 시작했다. 아우크마컴퍼니는 집단 소비에 적응하기 위해 냉장·냉장 지원 지점을 설립해 청량 음료 기업, 군, 사회 집단의 집단 소비 제공을 담당하고 있다. 현재 이 회사는 Nestlé, Heluxue, Medenga, Monkey King, New World 등 미국의 차가운 음료 식품 회사와 장기적인 협력 관계를 구축했습니다.
3. 기술 혁신 과정에서 제품의 기술 내용을 지속적으로 개선
1995년에 환경 보호에 대한 우리나라의 국제적 약속을 조속히 실현하기 위해 기존 장비, 무불소 냉동 및 냉장 상자를 생산 및 개발하기 위한 장비를 변형 및 추가합니다. 제품 구조 설계, 공정 기술, 장비 지원 및 기타 측면에서 기술 내용이 증가하고 시스템 순환 및 단열 성능이 향상되며 새로운 불소가 없는 압축기와 냉장고가 사용되어 냉동 효율을 향상하고 에너지 절약을 달성합니다.
4. 기술 혁신을 통해 규모의 경제를 발전시키고, 기술 혁신과 규모의 경제 발전을 결합하여 선순환을 달성합니다.
5. 기술 변혁의 주기
1. 프로젝트 의사결정 자문위원회를 구성합니다. 회사는 사장을 위원장으로 하는 의사결정자문위원회를 설치해 기획·경영·기술·외부공급·판매기획 등을 포함하고 있으며, 대학, 과학연구기관, 상업단체, 산업체 등 사회기관도 초청하고 있다. 정보부서가 참여하여 6개월마다 정기적인 회의를 열고, 시장을 조사하고, 회사 자체의 기술 수준, 제품, 프로세스 및 기타 측면에 존재하는 문제를 분석하고, 기술 혁신 프로젝트를 결정합니다.
2. 기술 혁신 계획을 수립하고 역동적인 기술 혁신 관리를 구현합니다.
3. 프로젝트 책임을 확립합니다. 우리는 Aucma의 기술 혁신 프로젝트에 대한 책임 시스템에 대한 실행 방안을 공식화하고 기술 혁신 프로젝트의 매트릭스 관리를 구현하여 모든 직원이 기술 혁신 프로젝트에 참여할 수 있도록 했습니다. 현재 업무 소속을 변경하지 않고 프로젝트 리더와 직접 검토합니다. 프로젝트 리더는 직원들의 추천을 받아 경쟁입찰을 통해 선정됩니다.
4. 기술 혁신 프로젝트에 대한 검토 및 수용 시스템을 구축합니다. 과학기술이 경제성장에 기여하는지 확인하기 위해 기술전환사업의 품질을 검증하고, 기술전환사업을 평가하는 지표체계를 구축하는 것이 목적이다.
제23장 기업 조직 혁신(사례)
Metersbonwe: 원저우의 가상 기업 ①
Kenneth Prey에서 Thomas와 Roger Nagel과 같은 미국 학자들이 나온 지 불과 7년 만에 1991년 처음으로 "가상 기업"이라는 개념을 제안한 Metersbonwe는 "가상 관리" 방법을 사용하여 원저우의 가족 소유 민간 기업의 일반적인 패턴을 성공적으로 깨뜨렸습니다. "원저우의 운명"은 연간 사업 규모가 이후에도 정체되었다는 것입니다. 약 5억 위안까지 성장했습니다.
2002년 8월 23일 전문가 그룹이 전자 상거래 애플리케이션을 검사하기 위해 Metersbonwe Group을 방문했습니다. 더 이상 여기서 볼 수 있는 재봉틀은 없습니다. 처음에 가상 브랜드 운영자 개념을 개발한 Metersbonwe Group은 실제로 ERP를 포함한 모든 정보 시스템을 자체적으로 연구하고 개발했습니다! 전문가 그룹은 현재 국내 기업 중에서 Metersbonwe가 이미 정보 기술 적용 분야에서 선두 위치에 있으며 생산, 관리, 유통, 판매 및 기타 측면의 모든 측면에 정보 기술을 실제로 성공적으로 적용했다고 믿습니다.
그 중에는 아직 20대 초반에 첸다오후산(Qiandaohushan) 마을에서 장작을 패고 있던 청년이 중요한 역할을 했다. 이 사람은 미터스본위(Metersbonwe)의 IT 부서를 처음부터 설립한 그룹의 부사장이었다. . 밑바닥부터 시작한 왕취앙갱(Wang Quangeng)은 8년 동안 CIO(Communication, Integration, Organization)의 새로운 정의를 중국 특색으로 해석했다.
1. 의사소통
제한된 자금, 제한된 상사의 관심, 제한된 사업부 지원. 이 세 가지 점은 민간기업의 정보화에 거의 치명적인 제약이 된다. 전통적인 운영모델을 바꾸는 정보혁명을 주도하는 데 있어 가장 먼저 우선순위는 소통이어야 한다. 낮은 수익을 내는 중소기업에서 출발한 민간기업의 경우, 학력이 낮은 상사에게 IT의 눈에 보이지 않는, 무형의 가치를 명확하게 설명하는 것은 매우 어렵고 전략적인 과제입니다.
Wang Quangeng은 "이 일을 잘하는 데 있어서 가장 중요한 것은 확고한 자신감을 갖는 것입니다. 자신이 하는 일이 회사에 가치가 있다고 믿어야 합니다. 실패의 이유는 단순히 방법이 맞지 않기 때문입니다."라고 굳게 믿습니다.< / p>
1995년 원저우에서 야간대학을 다니면서 3년간 가정교사로 일하던 왕취앙갱(Wang Quangeng)은 이제 막 창업한 회사인 미터스본웨(Metersbonwe)의 마케팅 부서에 통계학자로 입사 지원했다. 졸업 직후 그의 사업. 3일 근무 후 왕취앙은 상사에게 시장 조사 보고서를 제출했고, 깨달은 상사는 즉시 시장 정보 부서를 설치해 회사 영업 부서와 의류 시장에 대한 각종 정보를 수집하는 일을 맡게 됐다. . 스타트업인 Metersbonwe에는 많은 사업이 번창하기를 기다리고 있습니다. 자신의 일에 그다지 만족하지 못하는 Wang Quangeng은 여가 시간에 배운 컴퓨터 지식을 활용하려고 항상 생각하고 있습니다. 컴퓨터 언어의 기본 개념 중 하나는 표준화입니다. Wang Quangeng은 여가 시간을 이용해 조용히 바코드를 편집했습니다. 이 방법을 통해 Metersbonwe는 금융, 창고, 운송 및 판매 분야에서 지속적으로 신제품을 출시하고 제품 종류를 대폭 늘릴 수 있었습니다. 다양한 보고서의 표준화. 결국, "자체 소모품 비용을 제외하고 추가 투자가 없는" 바코드는 Metersbonwe가 첫 번째 컴퓨터를 구입할 수 있게 했을 뿐만 아니라 1996년부터 회사는 모든 아웃바운드 및 인바운드 창고에 바코드 기술의 사용을 요구했습니다. .
"돈을 얼마나 투자했는지는 말할 것도 없고, 결과가 먼저 나오고, 안 되면 도전하지 말라"는 소통 모델. 여러 세대에 걸쳐 민간 기업에 영향을 준 마오쩌둥 사상에서는 이러한 기업 경영 앞에서 '이기면 싸우고, 이기면 도망친다'는 공리주의를 곳곳에서 볼 수 있다. 기술 동향과 신기술. 경제적 미래 전망 같은 얄팍한 언어는 죽음을 초래할 뿐이다.
2. 통합
--- "우리의 정보화는 결코 열풍을 따라가는 것이 아닙니다. 일반적으로 우리는 전통적인 방법으로는 해결할 수 없는 경영상의 문제에 직면합니다. 구현합니다. 에서 우리나라에서 상대적으로 잘 발달된 의류와 같은 전통 산업에서는 경쟁의 주요 초점은 첫째로 비용이며, 정보화는 의심할 바 없이 운영비 절감 추구를 촉발시켰으며, 둘째로 속도를 추구하며 의류 산업의 예측은 종종 실패합니다. , 결과는 종종 적체되거나 부족합니다. 정보 기술도 이 문제를 해결할 수 있는 좋은 능력을 가지고 있습니다." 작은 시도 끝에 성공한 Wang Quangeng은 여전히 "최소한의 비용으로 더 많은 일을 수행하는 것"을 잊지 않습니다. ." 이는 민간 기업에서 일하는 것은 당연한 일이지만, 바코드의 적용은 공급망 전체에 주목하게 됐다.
“돌파를 위해서는 적절한 지점을 찾는 것이 매우 필요합니다. 미터스본은 정말로 창고 관리부터 시작해서 획기적인 발전을 이루었습니다. 창고 관리가 민간 기업에 관리 병목 현상이 된 이유는 원스 때문입니다. 기업이 전국적인 시장에 직면할 정도로 발전한다면, 창고 관리에 숨겨진 문제는 매우 집중적이고 대표적일 것입니다. 이러한 문제는 재무 및 판매와 밀접하게 관련될 뿐만 아니라 기업을 위협할 수도 있습니다. 정보 관리자는 재정적 배경을 가지고 있으므로 금융 시스템부터 시작하는 것이 가장 좋습니다. 왜냐하면 결국 금융은 전체 기업의 운영을 압축하기 때문입니다. Metersbonwe는 1998년에야 실제 금융 전산화를 구현하기 시작했습니다. 제가 금융을 공부하지 않은 것은 유감입니다. ”
1996년에 Metersbonwe의 창고 관리 시스템의 독립형 버전이 출시되었습니다. 이 시스템은 온라인 버전으로 업그레이드한 후 더 이상 속도를 낼 수 없었습니다. Wang Quangeng은 마침내 자신과 Metersbonwe의 핵심 역량을 긴밀하게 통합했습니다. 나중에 "체인 정보 관리 시스템"으로 알려진 이 IT 시스템은 평소처럼 비용이 많이 들지는 않았지만, 여러 곳의 체인점과 지점에 팩스로 제출되는 시기적절하고 부정확한 수동 판매 보고서의 고질적인 문제를 기본적으로 해결했으며 궁극적으로 Made Meters Bangwei는 중국 체인 기업의 가장 골치 아픈 문제인 "자물쇠 없는 체인"이라는 가장 골치 아픈 문제를 없앨 수 있었습니다. 이 시점에서 Zhou Chengjian의 많은 비판을 받았던 '가라테' 스타일의 '가상 관리' 아이디어는 자신의 공장 두 곳을 매각하고 1995년부터 1997년까지 가장 고통스러운 탐사 기간을 겪은 후 스릴 있고 순조롭게 결실을 맺었습니다.
3. 조직
“의류는 단지 정보의 산업 속성일 뿐입니다. 저는 IT 업계의 새로운 경영 아이디어가 의류 업계의 새로운 경쟁을 재편할 수 있다고 믿습니다." 현재의 Wang Quangeng은 Zhou Chengjian 회장의 IT 기반 '가상 관리' 접근 방식에 이미 정통합니다. 급격한 패션 변화와 조직 변화, 생산과 무역의 긴밀한 통합은 글로벌 섬유 및 의류 산업의 두 가지 주요 특징입니다. 이를 위해서는 예측, 재고 확보, 생산 및 기타 측면의 효율성을 향상해야 하며 특히 재고 및 재고 비용을 줄여야 합니다.
오늘날의 Metersbonwe IT 시스템에서는 다양한 OEM의 ERP를 개방하는 것 외에도 전자상거래 시스템, 매장 관리 시스템, POS 시스템을 포함하여 각 프랜차이즈 매장이 이 시스템에 투영됩니다. 제조업체인 미터스본위 본사는 직원 수가 300명 남짓인데도 40명이 넘는 컴퓨터 센터의 지원을 받아 장쑤성과 광동성에 있는 1,000개 이상의 전문점과 100개 이상의 OEM 생산 공장을 차분하게 통제할 수 있다. 전체 공급망에 대해 전문 매장에서는 온라인으로 새 상품의 실제 사진을 보고 신속하게 주문할 수 있습니다. Metersbonwe 본사는 각 전문 매장의 판매 실적을 실시간으로 평가할 수 있습니다(각 의류가 판매되는 시점까지). 상황 및 소비자 상황), 전체 공급망의 구매, 판매 및 재고 데이터에 대한 비즈니스 분석을 수행하여 상품의 판촉, 유통 및 운송에 대한 적시의 비즈니스 결정을 내립니다.
연간 생산 능력이 최대 70억 개에 달하는 국내 의류 산업의 전통적인 운영 방식이 여전히 주류를 차지하고 있습니다. 일반적으로 공장에서 생산된 의류는 회사의 물류 센터로 보내집니다. , 전국의 다양한 물류센터나 지점으로 유통되며, 매출액이 매우 크고 재고잔고가 발생할 위험이 큰 경우가 많습니다. 그러나 이제 Metersbonwe는 "가상 재고"를 사용하여 공급망의 업스트림 및 다운스트림이 재고 위험을 해결하는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 전체 공급망의 자본 활용 효율성을 향상시켜 자체 자금의 레버리지 효과를 증폭시키기 시작합니다. 매우 설득력 있는 현상은 Metersbonwe의 2001년 매출 8억 7천만 위안이 2000년 매출 5억 위안에 비해 74% 증가했지만, 자체 소유 펀드가 점유하는 비율은 실제로 감소했다는 것입니다.
현재 '유통업'에 자리잡은 미터스본웨는 상하이 강차오 개발구에 자체 물류 유통센터를 짓는 데 전념하고 있다. 38년 역사를 지닌 '원저우의 기업'이다. 새로운 세대의 사업가들". "이것은 국제화를 달성하기 위한 Zhou Chengjian의 또 다른 새로운 움직임입니다. "물건 자체보다 방법이 더 중요하다"고 믿는 Wang Quangeng은 IT 시스템이 2005년에 40억 위안의 사업 규모를 달성하려는 Metersbonwe의 목표를 지원할 수 있도록 새로운 돌파구를 마련해야 합니다.