기업이 인적자원, 즉 직원 인센티브 방면에서 직면한 문제.

우리나라의 기업개혁은 2 여 년의 탐구를 거쳐 이미 주목할 만한 성과를 거두었지만, 인센티브 관리 운용은 그다지 성공하지 못했다. 여러 가지 상황이 나타났는데, 가장 눈에 띄는 현상은 직원 이직이 빈번하고 손실이 심하며, 심지어 많은 고위 관리자들도 자주 사직 이직 행위가 발생한다는 것이다. 그 이유는 우리나라 기업들이 인센티브에 대해 잘못된 인식을 가지고 있어 직원의 요구를 잘 인식하고 충족시킬 수 없고 효과적인 인센티브를 할 수 없기 때문이다. 현재, 우리나라 기업은 직원 인센티브 방면에서 시급히 해결해야 할 문제가 보편적으로 존재하고 있는데, 구체적인 표현은 (1) 인센티브를 간단하게 장려와 동일시하고 있으며, 많은 기업 관리자들은 인센티브에 대한 깊은 분석과 인식을 하지 않고 인센티브의 정수를 정확하게 파악하지 못하고 있다. 단순히 인센티브가 보상이라고 생각하는 것, 필요한 제약과 처벌 조치, 즉 부정적인 인센티브를 무시하거나 무시하는 것, 즉 인센티브가 전부 격려는 아니다. 여기에는 탈락 인센티브, 벌금, 강직, 제명 인센티브와 같은 많은 부정적인 인센티브가 포함된다. 탈락 인센티브는 일종의 징벌적 통제 수단이다. 인센티브의 강화 이론에 따르면 인센티브는 처벌 방식을 채택할 수 있다. 즉 비판, 강등, 벌금, 임금 인하, 탈락 등과 같은 강제적이고 위협적인 통제 기술을 이용하여 불쾌한 조건이나 스트레스가 있는 조건을 만들어 특정 부적절한 행동을 부정함으로써 직원들이 잘못을 인식하고, 잘못을 바로잡고, 조직 목표를 더욱 효과적으로 달성할 수 있도록 하는 것이다. 또는 엄격하게 집행하지 못해 인센티브를 제대로 발휘하지 못하고 직원들의 행동을 기업이 원하는 방향으로 유도하기 어렵다. 더 많은 승자는 인센티브가 직원들에게 더 많은 임금을 주고 더 많은 보너스를 주는 것이라고 생각한다. 사실, 인센티브는 사람들이 여러 각도에서 알 수 있는 복잡한 개념이다. 가장 간단한 것은 물질적 인센티브, 정신적 인센티브, 정서적 인센티브의 세 가지로 나눌 수 있다. 물론 다른 집 두에서 분류할 수도 있다. 기존의 각종 인센티브 이론으로 볼 때, 일반적으로 세 가지 각도에서 인센티브를 인식할 수 있다. 하나는 수요를 인센티브로 하는 기초이다. 둘째, 연구 인센티브 방법으로 정보 처리 및 의사 결정을 기반으로합니다. 셋째, 목표 수립을 통한 인센티브. 모든 사상은 독특한 관리 방식을 가져온다. 이 세 가지 방법 모두 사람들의 행동을 이해하고 행동 관리 능력을 효과적으로 향상시키는 데 도움이 된다. (b) 기업이 객관적이고 정확한 성과 평가 시스템을 구축하지 않은 것은 기업 경영 관리 과정에서 상당히 많은 인센티브 갈등, 충돌 및 문제가 제도적이다. 특히 전환기에 있는 중국 기업에게는 인센티브제도 문제가 다른 관리 인센티브 문제보다 근본적이고 현실적인 의미를 갖는다. 과학적이고 효과적인 인센티브 메커니즘은 고립되어 있지 않으며, 기업의 일련의 관련 체제와 협력해야 역할을 할 수 있다. 그 중 평가 시스템은 인센티브의 기본이다. 정확한 평가가 있어야 목표에 맞게 인센티브를 할 수 있고, 인센티브를 효과적으로 실시할 수 있다. 반드시 공평한 원칙에 주의를 기울여야 한다. 모든 사람이 자신이 공평한 대우를 받았다고 느낄 수 있도록, 반드시 평균주의,' 일률적' 을 반대해야 한다. 그렇지 않으면 인센티브가 부정적 효과를 낳을 수 있다. 우리나라 의 대다수 기업 은 자신 의 기업 문화 및 위치 의 시장 위치 에 대한 심각한 분석 인식 을 하지 않 았 고, 유효, 자신 의 성과 평가 체계 를 건립 하지 않 았 고, 일부 기업 은 심지어 다른 성공 기업 의 성과 평가 체계 를 수정 하지 않 았 고, 기업 의 성과 평가 는 어렵거나 집행 할 수 없다. 정말 효과적 으로 직원 을 격려 할 수 없다. 심지어 기업 생산 효율 하락, 기업 관리 혼란 이다. 인센티브를 더 잘 발휘하기 위해서는 객관적이고 정확한 성과 평가 체계를 구축하는 것이 관건이며, 과학적 평가 메커니즘만이 인센티브를 더욱 효과적으로 만들 수 있다. 현재 우리나라 기업 인적자원 성과평가 등 기초업무가 약해 성과평가체계를 제정하기 전에 각 직무에 대한 진지한 일자리 분석 설명이 없어 성과평가가 객관적이고 정확하게 직원의 업무 상황을 반영하지 못하고 있다. 직원에 대한 성과 평가는 주로 직원의 자기연도 업무 총결산을 위주로 하며, 직무 목표 체계와 이행 상황에 따라 항목별로 평가되지 않아 현실에서 벗어나기 쉽다. 형식적인 성과 평가는 급여, 승진, 동원, 인센티브와 직접적으로 연결될 수 없으며, 직원의 업무 기술, 업무 태도 개발 훈련 방안을 정확하게 제시할 수 없어 불공정 현상을 일으키기 쉬우며, 큰 인센티브를 발휘하지 못한다. 직원들의 불만이 높아지면서 결국 태업 게으름 현상이나 이직이 나타났다. (3) 임금제도의 불합리한 임금제도는 과학적 직위분석과 평가에 기반을 두지 않고, 기본임금급과 상여 계수가 직원 직위에서 이탈하고, 어떤 일자리는 근로강도가 적고, 근무시간이 짧지만, 수취인은 그 강도보다 크고, 시간이 길고, 비슷하거나, 같은 성격의 직위보다 높기 때문에, 이는 필연적으로 직원들의 불만과 저촉감을 불러일으킬 수밖에 없다. 보너스 분배에도 많은 문제가 있다. 예를 들어 한 기업이 작업장에서 성과급제를 실시하고, 매월 각 기계의 생산량을 컴퓨터대 인원의 월상금의 주요 근거로, 품질, 손실, 현장 등을 부차적인 평가 지표로 삼고 있다. 그 결과 각 승무원들은 일심전력으로 생산량을 늘리는 데 주력해 제품 품질 하락과 제품 비용 상승을 초래했고, 심지어 전반 인원이 다음 교대 인수인을 위해 장비 고장을 악의적으로 설정하는 현상까지 나타났다. 일부 기업에서는 임금 인센티브의 임의성이 너무 크다. 관리자는 주관적인 의도만으로 직원들에게 보상을 약속하고, 마지막에는 현금화하지 않아 직원들이 미래 업무에 대한 열정을 상실하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이는 불합리한 임금제도가 인센티브를 발휘하지 못할 뿐만 아니라 부정적인 인센티브를 발휘하여 기업의 전반적인 경영 효율성에 영향을 미친다는 것을 충분히 보여준다. (d) 동기 부여 그룹의 수준과 차이를 무시 하 고, Maslow 는 더 많은 미국 관리 심리학자를 인용 했다. 그는 인간의 수요는 생리적 필요, 안전한 필요, 사교적 필요, 자존감의 필요, 자아실현의 필요라는 다섯 가지 범주로 나눌 수 있다고 생각한다. 또한, 인간의 요구는 시기마다 서로 다른 필요를 가질 수 있으며, 이러한 요구는 계층적입니다. 매슬로우는 모든 종류의 연구가 필요한 내용을 자세하게 지적해 줍니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그것은 우리에게 사람의 요구가 다양하고 인센티브도 다양하다는 것을 알려준다. 물질적인 만족뿐만 아니라 정신적인 만족도 주어야 한다. 특히 기본적인 생리적 요구가 어느 정도 충족된 후에는 정신적인 요구가 더욱 중요하다. 사람의 고급 요구를 만족시키면 더 오래 지속되는 동력을 갖게 되기 때문이다. 이것이 바로 매슬로의 수요 계층 이론이 우리에게 주는 계시이다. 각 계층의 사람들의 요구는 더욱 다르지만, 많은 관리자들이 인센티브를 실시할 때, 직원들의 동기와 수요에서 출발하지 않고, 문제를 진지하게 분석하지 않고,' 일률적으로' 모든 직원에게 같은 인센티브와 수단을 채택하고, 직원의 수요를 무시하고, 모든 직원의 수요가 같다고 생각하는데, 결과는 역효과를 낸다. 서로 다른 계층의 사람들이 추구하는 가치 목표가 다르기 때문에, 효과적인 인센티브는 반드시 사람의 가치 취향을 아는 기초 위에 세워져야 하며, 다른 유형의 사람들에 대한 분석을 통해 그들의 인센티브를 찾고, 용도에 맞게 적절한 인센티브를 진행해야 한다. 이런 인센티브가 효과적이고 의미 있는 것이다. 사실, Maslow 의 수요 수준 이론에 따르면, 인간의 수요는 계층적이다. 낮은 수준의 개인적인 요구로 볼 때, 물질적 인센티브를 채택하는 것이 더 효과적일 것이다. 높은 수준의 기술자와 경영진은 내적 정신적 성취에 대한 요구가 더 많고, 기업 가치의 중요한 자원이며, 기업은 그들을 유지해야 하며, 가능한 후한 물질적 대우를 제공하는 것 외에도 정신적 인센티브 (예: 선진 근로자), 교육 기회, 업무 인센티브 (예: 승진, 도전적인 업무 할당) 를 중시해야 합니다. (5) 지도력 격려 예술은 인센티브를 높이기 어렵다. 원래는 종합과학성과 리더십예술성이 강한 작업이었다. 기존 이론 성과와 실천 경험을 충분히 활용해 끊임없이 총결하고 개선해야 한다. 사실 그렇게 하기는 어렵습니다. 관리 조직자들은 이 방면에 얼마나 많은 정력을 쓰는지, 많은 이론적 성과가 관리 실천에서 잘 소화되기 어렵기 때문에, 현재 시행되고 있는 인센티브 제도 자체는 큰 비과학성을 가지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 지도 예술의 향상에 있어서 Lenovo 그룹은 하나의 전범이라고 할 수 있다. Lenovo Group 은 매년 중고위층 관리자들을 베이징대 기업지배인 MBA 교육연구반에 선발해 기업 경영진의 관리이론 수준을 높이고 인센티브와 예술을 관리한다. 최근 이론계는 인본관리에 대한 연구와 토론을 비교적 중시하고 있으며, 나는 우리 기업 관리자들이 인본관리의 이론과 방법을 더 잘 알고 자신의 지도력 격려 예술 수준을 높일 것을 건의합니다. 4. 우리나라 기업 인센티브 메커니즘에 문제가 있는 일부 건의는 지금 우리 기업이 직원 인센티브에 존재하는 문제에 대해 건의합니다. (1) 합리적인 보상제도는 객관적이고 정확한 성과평가체계 아래 객관적이고 정확한 성과평가체계를 구축해야 한다는 원칙을 따라야 합니다. 1, 정량지표 위주, 정성지표는 보조원칙입니다. 일반적으로 정량화된 성과 평가 지표를 더 많이 사용하면 명확한 척도를 결정하여 평가의 객관적 정확성을 높일 수 있습니다. 이것이 재무 지표가 여전히 주도적인 이유 중 하나이다. 하지만 각기 다른 직위의 업무 성격에 따라 성과지표를 수량화하는 것이 불가능하다는 것을 알게 되는 경우가 많기 때문에 정성지표를 보조지표로 평가해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표, 성과지표) 2, 작고 세련된 원칙. 이 원칙은 성과 평가 지표가 평가의 목적을 반영할 수만 있다면 반드시 모든 것을 포괄할 필요는 없다는 것을 의미한다. 즉, 성과 평가 지표를 설계할 때 모든 불필요한 복잡성을 피해야 한다는 것이다. 구조가 간단한 평가 지표 체계는 평가 정보 처리 과정과 전체 평가 과정을 효과적으로 단축하여 성과 평가의 생산성을 높일 수 있다. 객관적이고 정확한 성과 평가 시스템을 구축하는 단계: 1, 성과 평가 지표 라이브러리 설계, 기업 담당 직원은 기업 특성과 전략적 요구에 적합한 성과 평가 지표 라이브러리를 구축해야 합니다. 2. 직책 분석을 통해 직무별 특성에 따라 다른 성과 평가 지표를 선택합니다. 3. 기업 자체의 문화적 특성과 성과 평가의 목적에 따라 다양한 지표의 가중치를 결정합니다. 물론 구축 과정에서 자신의 기업 특성에 따라 구체적인 평가 지표와 평가 방법 및 수단을 결정해야 한다는 것은 일률적으로 논할 수 없다. 임금제도의 수립과 시행은 성과평가지표체계에 엄격히 근거해야 한다. 우선, 개인의 보수 수준은 서로 다른 직위, 서로 다른 등급의 성과 지표 요구 사항에 따라 객관적이고 정확한 평가를 해야 하며, 악론자, 친족 두께, 소홀한 사람은 공평하고 공정하며 합리적으로 모든 직원의 심정을 슈창 보장하기 위해 노력해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 정의명언) 광범위한 직원 의견을 수렴하는 기초 위에서 대다수 사람들이 인정하는 임금장려제도를 내놓고, 이 제도를 발표하여 구체적인 실시 과정에서 엄격하게 제도에 따라 집행하고 장기적으로 견지해야 한다. 둘째, 심사제도와 결합해야 한다. 이렇게 하면 직원들의 경쟁의식을 자극하고, 이런 외부 추진력을 자기 노력의 동력으로 전환시켜 인간의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있다. 둘째, 제도를 제정할 때는 과학성, 즉 일을 구체화해야 한다. 기업은 성과 관련 정보를 체계적으로 분석, 수집하고, 직원들의 업무 태도와 업무 품질의 좋고 나쁨을 종합적으로 이해하고, 실제 상황에 따라 성과 평가 지표와 보상 제도에 대한 성과 평가 및 보상 장려금을 지급해야 한다. 따라서 임금제도의 불합리한 관건은 객관적이고 정확한 성과평가지표체계 아래 세워져야 하고, 둘째, 제도에 따라 엄격하게 시행해야 하며, 관본위, 임의화를 해서는 안 된다. (b) 다중 활주로, 다단계 인센티브 메커니즘의 수립 및 시행은 우리 기업이 인센티브 집단의 수준과 차이를 무시하는 것에 기반을 두고 있으며, 서로 다른 시기에 서로 다른 유형의 사람들에 대해 서로 다른 인센티브와 수단을 채택할 것을 건의합니다. 우리나라 기업에서 Lenovo 그룹의 인센티브 모델은 이 문제를 해결하는 데 많은 계시를 줄 수 있는데, 그중에서도 다단계 인센티브 메커니즘의 시행은 Lenovo 가 기적을 창조하는 비법이다. Lenovo 그룹은 항상 인센티브 메커니즘이 영원히 개방되는 시스템이라고 생각하며, 시대, 환경, 시장 형식의 변화에 따라 끊임없이 변화해야 한다. 이는 Lenovo 가 서로 다른 시기에 서로 다른 인센티브를 가지고 있다는 것을 먼저 보여 주며, 8 년대 1 세대 Lenovo 회사는 주로 그들의 집단주의 정신과 물질적 생활의 기본적인 만족을 키우는 데 주력하고 있다. 9 년대 들어 차세대 Lenovo 는 물질적 요구 사항이 더욱 강하고 자의식이 강했습니다. 이러한 특징에서 Lenovo 는 새롭고 합리적이며 효과적인 인센티브 방안을 마련했습니다. 즉, 좀 더 많은 공간, 더 많은 방법, 첨단 기술 기업 발전의 특징에 따라 여러 활주로를 장려했습니다. 예를 들어, 뛰어난 실적을 가진 영업사원과 영업사원의 임금과 상여금을 그들보다 더 많이 주는 것. (* 역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주: 번역주) 리더쉽을 발전시키기 위해 고심하는 대신, 그들은 더 이상 관리가 되어야 가치를 표현할 수 있다고 생각하지 않는다. 성공한 디자이너와 판매원처럼 자신의 가치를 드러낼 수 있기 때문이다. 그래서 그들은 모든 정력과 재능을 자신에게 가장 적합한 일에 투입하여 최대의 업무효율과 업적을 창출할 수 있다. Lenovo Group 은 항상 한 트랙만 동기를 부여하면 혼잡할 것이라고 생각했고, 여러 활주로를 격려해야 직원들이 진정으로 자신에게 가장 적합한 직무에서 일할 수 있게 해 줄 수 있다고 생각했다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 자신감명언) 둘째, 직원들이 필요로 하는 것이 무엇인지, 합리적이고 불합리한 것을 구분할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 그것들은 주요하고 부차적인 것이다. 그것들은 지금 만족할 수 있는 것과 앞으로 노력해야 할 수 있는 것이다. 요컨대 연상의 인센티브 메커니즘은 주로 인센티브의 수단, 방법, 인센티브의 목적을 결합하여 인센티브와 효과의 일관성을 달성하는 것이다. 그들이 취한 인센티브의 수단은 유연하고 다양하며, 다른 직업, 사람, 상황에 따라 다른 제도를 만드는 것이지, 결코 하나의 제도가 되어서는 안 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (3) 직원의 개인차를 충분히 고려하고, 차별인센티브를 실시하는 원칙, 레빈스탄 등이 제시한 X 효율성 이론은 기업조직 내 효율성이 개인직원의 노력 수준에 달려 있다고 판단했다. 서로 다른 유형의 직원에 대해 서로 다른 인센티브를 취해야 원하는 인센티브를 얻을 수 있고, 결국 조직의 이익과 개인의 이익의 일치를 실현할 수 있다. 인센티브의 목적은 직원들의 적극성을 높이기 위한 것이다. 업무 적극성에 영향을 미치는 주요 요인은 업무의 성격, 리더십 행동, 개인 발전, 인간관계, 보상 복지, 근무환경이다. 그리고 이러한 요소들이 기업에 미치는 영향에 대한 순위도 다르다. (아래 표 참조: 이 표는 루직의' 인류공학' 1999 년 1 호에서 발췌한 것이다 따라서 기업은 다양한 유형과 특성에 따라 인센티브를 개발해야 하며, 인센티브를 개발할 때 개인차를 고려해야 합니다. 예를 들어 여성 직원은 상대적으로 보상에 더 많은 관심을 기울이고 남성은 기업과 자신의 발전에 더 많은 관심을 기울여야 합니다. 나이 측면에서도 차이가 있다. 보통 2 ~ 3 대 사이의 직원들은 자주의식이 강하고 근무조건 등 각 방면에 대한 요구가 높기 때문에 이직 현상은 비교적 심각하다. 31 ~ 45 세 사이의 직원들은 가족 등으로 현상에 안주해 상대적으로 안정적이다. 문화적으로, 학력이 높은 사람들은 일반적으로 물질적 이익을 포함하여 자기 가치의 실현에 더 많은 관심을 기울이지만, 그들은 정신적 만족에 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.