알리 85 이후 파트너 | 배후의 인재 전략
하나
알리 역사상 가장 어린 파트너는 누구입니까?
1985 에서 태어난 범강은 33 세에 중국 전기상제국의 핵심 업무가 될 줄은 전혀 몰랐던 수장이자 알리바바의 최연소 파트너일 것이다.
학창 시절 범강은 우시 제일중학교에 재학해 2002-2003 년 전국 중학생정보학 올림픽에 참가해 성급 1 등상을 받은 뒤 복단대학으로 보송됐다.
2006 년 복단대학을 졸업한 후 범강은 구글 중국에 가입해 구글 지도, 검색 품질, 콘텐츠 광고 등 여러 종목의 연구개발에 참여했고, 구글 중국이 중국 시장 진출에서 퇴출에 이르는 다양한 전투를 겪었다.
구글을 떠난 후 범강은 기업가가 되었다. 20 10, 모바일 개발자 서비스 플랫폼 제휴. 3 년 후, 동맹은 거의 6 억 개의 활성 장비, 18 만 app, 6 만 개발자를 포괄했다. 알리는 8000 만 달러로 우맹을 인수했다.
28 세 때 범강은 이미 재정적 자유를 실현했고, 그는 젊고 유망했다.
당시 알리가 우맹을 인수했고, 제품과 기술 외에도 우맹팀 전체를 포함해 범강이 알리의 일원이 되었다. 그러나 범강은 알리에 한동안 머무르고 싶었다가 떠났다.
어느 화창한 오후, 장용 (당시 알리바바의 최고 운영관) 과 범강은 다방에서 마음을 털어놓는 대화를 나누었다. 차향이 점점 멀어짐에 따라 장용은 천천히 말했다. "같이 뭐 좀 할래요? 이따가 손자에게 이야기를 해 드릴까요? 아리의 무대에서 공연을 하고 기억을 좀 남기세요? "
장용의' 사명감' 이 범강을 감동시켰는지, 아니면 범강이 알리에서' 할 수 있다' 고 느꼈는지 범강이 머물렀다.
20 13, 장용의 직접적인 지도 아래 범강은' 타오바오 무선사업부 고위 감독' 을 맡았습니다. 20 14 년, 범강은 타오바오를 무선으로 개조하여 타오바오 콘텐츠 생태를 만들었다.
3 년 후, 2017,65438 년 2 월, 범강은 타오바오 총재로 승진했다. 장용은 범강의 초빙서에서 "범강은 창업의 추진력, 예리한 소비자 통찰력, 제품 통찰력, 타오바오의 전체 무선 업그레이드 과정에서 핵심 추진 역할을 하며 타오바오의 데이터 구동을 촉진하고 천인의 천면을 실현하고 있다" 고 말했다.
2 년 후 2065438+2009 년 3 월 범강은 티몰 사장, 법인 대표, 회장, 사장을 겸임했다.
알리에 입소한 지 5 년도 채 안 되어 범강은 알리 핵심 전자상거래 부서의 업무 책임자가 되었다. 알리바바 총소득의 80% 이상을 차지하는 것으로 알려져 있습니다. 즉, 이 젊은 85 대가 아리조 제국의 80% 이상을 장악하고 있다는 뜻입니다!
염염 6 월 범강이 알리바바 파트너가 된 것은 알리의 현재 38 명의 파트너 중 가장 어린 파트너이다.
알리바바는 왜 안심하고 이 젊은이를 앞장서게 할 수 있습니까? 배후의 원인은 무엇입니까?
둘；이；2
알리바바의 인재 전략은 무엇입니까?
인재 전략은 도대체 무엇에 관한 것입니까?
우리는 관건이 인재의 세 가지 문제라고 생각한다. 어떤 인재를 찾고, 어떻게 인재를 배치하고, 어떻게 인재를 활성화시키느냐 하는 것이다.
첫 번째 질문은 알리가 어떤 인재를 찾는 것을 좋아하는가?
전 알리바바 CPO 펑레이는 아리팔자 인재 기준 (스마트, 성실, 낙관적, 자성) 을 공유했다.
(1) 스마트-IQ 가 높고 전공에 브러시가 두 개 있습니다.
(2) 현실-견딜 수 있고, 단련을 견디고, 자랑스럽지 않다.
(3) 낙관주의-이성적으로 진실을 인식하는 것은 여전히 호기심으로 가득 차 있다.
(4) 자성-자주 자기비판을 하고 팀 심사에 참여한다.
알리바바의 허리 인재나 다리 인재가 접근하는 것처럼 직원 등급과 주관 등급에 속한다.
알리바바 머리 인재 (감독, 사장 등급) 의 기준은 무엇입니까? 장용이 어떻게 생각하는지 봅시다.
장용은 인터뷰에서 알리에서 대상을 찾는 기준은 35-45 세인데, 이들은 성공적이고, 경제적 자유이며, 깊은 잠재력이나 우수한 특성을 가지고 있다고 밝혔다.
장용은' 성공' 은 능력이 증명되었다는 것을 의미한다고 설명했다. 재정적 자유' 란 일을 하는 목적은 승진 인상을 쟁취하기 위해서가 아니라' 흥미롭다' 는 뜻이다. 장용은 마음이 순수한 사람이 위대한 사업을 이룰 수 있다고 생각한다.
장용은 20 18 에서 외국 연설 후보를 선택하는 세 가지 기준을 공유했다.
(1) 불안점-항상 무언가를 하고 싶고' 큰' 사람이 되고 싶다.
(2) 용감하게 담당한다. 전쟁터에 나가고, 일을 맡을 수 있고, 위급한 순간에 결과를 얻을 수 있는 사람이다.
(3) 다른 사람을 성취하십시오-먼저 갑옷을 벗고 다른 사람을 안아주고 싶습니다.
20 19 년 5 월 장용은 호숫가 대학에서 사장들에게' 리더십' 수업을 해 그의 인재관을 경신했다.
알리의 지도자로서 가장 중요한 세 가지가 있습니다.
첫 번째는 팀이 감히 할 수 없거나 할 수 없는 결정을 내리는 것이다.
둘째, 부담해서는 안 되는 책임과 감당할 수 없는 책임을 져야 한다. 。
셋째, 팀이 해결할 수없는 자원을 해결할 수 있도록 돕습니다.
알리의 인재 기준에 대해 말하자면, 그는' 주력형' 인재의 주요 특징은 다음과 같다고 언급했다.
(1) 최종선이 있습니다. 도덕적 최종선이 있습니다. 화려해서는 안 됩니다.
(2) 잠재력-학습 능력, 0 부터 1 창업까지 가능합니다.
(3) 엄밀함-새로운 기회에 도전하여 기업 전체를 전복시키지 마라.
(4) 공감-팀, 상대방, 관중의 시각에 서서 다른 사람을 배려하고 공감을 많이 한다.
길을 따라, Peng Lei 와 Zhang Yong 의 "재능" 에 대한 묘사가 감성적이고 유연하며 Alibaba 문화의 실용주의를 반영한다는 것을 알게 될 것입니다.
저는 장용이 머리 인재를 뽑는 세 가지 기준을 요약하려고 합니다.
1, 자기주도형 인재-성취동기가 강하고, 사업심이 있고, 마음이 순수하며, 고급인재가 최고의' 재정적 자유' 입니다. 마윈 (WHO) 는 알리에 온 사람이 직업을 위해서가 아니라 사명을 위해서라고 말했다.
2, 압축형 인재-과감히 던지고, 불안함, 지속적인 도전, 0 창업부터 1 까지, 감히 결정을 내리고, 일을 저항할 수 있고, 성과를 낼 수 있다.
3. 이타형 인재-'고객지상' 의 시각에 서 있을 수 있다면 공감할 수 있고, 자신의 갑옷을 벗고, 자발적으로 다른 사람을 성취할 수 있다.
이상은 알리바바의 인재 접근 기준이다. 먼저 알리의 인재 입력기 좀 간단히 알아보자.
알리 임원의 구성으로 볼 때, 약 5 가지 입력 출처가 있습니다.
1, 견지하는 창시자-아리팔로한의 빛을 가져온 사람들, 예를 들면 마윈, 채숭신, 현재까지 18 로한 중 6 명의 장군이 여전히 직위에서 빛을 발하고 있다.
2. 확정된 내훈파-가장 전형적인 것은 아동입니다. 프런트에서 초보 회장까지, 지금은 그룹 CPO 입니다. 그리고 아리철군 대표 방영신처럼 이미' 아리미' 를 담갔습니다.
3. 공수학교-우수한 전문경영인, 원대게임 CFO 장용이 알리 이사회 의장 (마윈 9 월 퇴임), 전 광저우 시 CFO 정현동, 현 개미 회장으로 임명된다.
4. 자유가맹상인-'재정자유' 에 속한 창업자는 알리에게 매수되어 유영복 (UC 창업자), (우맹 창업자), 장 (으어러머) 회장) 과 같은 가맹을 당했다.
5. 분방한 학원파-장강경영대학원 교수 쩡밍, 현재 호숫가 대학 교육감, 전 저장대 심리학과 교수 왕견 박사, 현재 알리 수석기술관, 최근 중국공정원 원사 후보 명단에 올랐다.
결론적으로 알리의 인재 걸상 깊이와 길이는 인터넷에서 손꼽힌다. 첫째, 인재의 개방은 병행하여 축적한 것이다. 알리는 자석처럼 끊임없이 각 길의 영웅을 끌어들이고 있다. 둘째, 인재의 풍부함, 특히 연령층과 여성 관리자의 비율, 특히 감탄할 만하다.
셋；삼；3
알리의 재능은 어떻게 배치됩니까?
알리바바의 인재 배치와 관련해 CPO 동은 20 17 에서 전면 인터뷰를 했다.
알리바바가' 세계 5 대 경제' 를 만들겠다는 목표를 제시한 이후' 5 대 혁신' (신소매, 신금융, 신제조, 신기술, 신에너지) 을 전면 포용하는 전략적 배경 아래 알리의 인재 배치에는 몇 가지 초점이 있다.
첫째, 5- 10 년 레이아웃 인재 풀을 예견하고 체계화해야 한다. 이 체계는 현재 세계 1 위 계단에 있는 회사를 포함한다. 그들의 레이아웃은 무엇입니까?
둘째, 최고의 인재가 어디에 있는지 알아야 하고, 인기 기계 학습, 칩, 바이오메트릭 등의 인재 지도를 그릴 수 있어야 한다.
셋째, 세계화의 배치여야 한다. 이전의 생각은 황소를 중국으로 데려가는 것이었는데, 지금은 비현실적이다. 우리는 북미와 유럽을 포함한 전 세계의 물리적 배치를 더 잘 알아야 한다.
동홍문의 관점에서 볼 때 알리의 인재 배치는 다음과 같이 요약할 수 있다.
1, 인재 세계화-'세계경제' 의 목표에 따라 인재 배치는 당연히 국내에만 국한될 수 없고, 인재 기지는 전 세계에 위치하여' 현지 인재 채용' 을 용이하게 할 수 있다. 얼마 전까지만 해도 많은 고급 인재들이 중국에 오기를 꺼렸다. 국내 세금이 너무 높기 때문이다. ) 을 참조하십시오
2. 인재 엘리트-'오신' 전략을 이해하기 위해서는 알리바바가 미래를 계획해야 한다. 우선, 마이크로소프트, 구글, 페이스북 등 업계의 큰 소를 계속 발굴해야 한다. 둘째, 기초 연구를 다모원을 설립하고 학계 최고의 전문가와 과학 기술 대과학자를 대량으로 도입해야 한다.
3. 더 젊은 인재-알리가 잘했어요. 범강이 가장 젊은 파트너가 된 것을 보면 알 수 있어요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 20 18 년 9 월 알리가 발표한 자료에 따르면 알리의 평균 연령은 26 세, 관리간부와 기술백골은 80%, 90 대 이후 관리자는 1400 명을 넘어 관리자 총수의 5% 를 차지했다.
이런' 삼화' 의 인재 배치는 비교적 잘 대응된다. 마윈 얼마 전 알리바바 인재는 미래관, 글로벌관, 글로벌관 등' 3 관' 을 가져야 한다고 제안했다.
또한 인재 배치가 진정으로 착지되어 조직과 문화의 두 방면의 결합이 필요하다. 따라서 아동의 "인재 전략" 에는 다음이 포함됩니다.
1, 조직 거버넌스-아동에 따르면 HR 의 관점에서 볼 때 이 단계에서 가장 중요한 임무는 미래의 인재 배치와 비즈니스 구조에 직면하고 조직을 최적화하고 혁신을 실현하는 것입니다.
원래 알리바바는 플랫폼형 조직에 속해 지금은' 경제' 가 되고, 조직구조는 다양화, 메쉬화로 업그레이드되어야 하는데, 이는 알리바바의 HR 에게 큰 도전이다.
2. 문화 업그레이드-속속 합류한 아리 신입사원이 노직원과 다른 스타일, 유전자, 문화를 가지고 있다는 점을 감안하면. 어떻게 그들이 가져온 신기술과 새로운 사상이 땅에 떨어지게 하여 노인들의' 아리미' 를 전승시킬 수 있을까? 여기에는 문화 고도화가 포함됩니다.
마윈 (WHO) 는 20 17 에서 키워드' 겸손' 을 제시했다. 이는 겸손한 이념일 뿐만 아니라 진화적인 능력이다. 복잡한 국면에 직면했을 때, 어떻게 메커니즘을 설계하여 각 방면의 생태를 공승하게 할 수 있는지, 상상력이 필요하다. (존 F. 케네디, 생각명언)
사
알리바바는 어떻게 인재를 활성화시킬까?
최근 2 년 동안 우리는 바이두 임원의 인사진동과 JD.COM 의' 공수병' 의 피세탁을 보았다. 우리는 인재 흐름이 상업에 직접적인 부정적인 영향을 미치는 것도 보았다.
알리바바는 왜 65438+ 만 명 규모, 수천 명의 간부 기업으로 매년 조직 구조를 조정하고 간부들을 자주 들볶는가? 겉으로 보면 알리가' 점점 건강해지는' 느낌이 들어요?
우리 연구에 따르면 알리바바의 인재 활성화와 인재 관리 메커니즘에는 파트너 제도, 반위 제도, 정위 제도 등 세 가지 특색 제도가 있어 논의할 만하다.
1, 알리바바의 파트너 제도
알리바바가 공개한 최근 지분 비율에 따르면 연은은 1 위 주주로 25.9%, 알타바 (야후 배경) 는 2 위 주주로 9.4%, 마윈 3 위 주주로 최신 주식의 6.2% 를 차지했다.
반면 유재의 지분 비율은 16.7%, 바이두에서의 지분 비율은 16. 1%, 장조양은 소후에서의 지분 비율은 24.83%, 정뢰는 이 데이터는 아무것도 설명할 수 없지만, 무언가를 설명할 수도 있다.
왜 마윈 들은 알리 제국 전체를 6% 의 주식으로 통제합니까? 배후의 제도적 안배는 알리바바 파트너 제도로 잘 알려져 있다.
알리의 파트너 제도는 2009 년에 시작되었고, 20 10 은 정식으로 온라인 시운전을 했다. 20 13 출시가 다가옴에 따라 20 14 의 27 명 명단이 20 19 의 38 명으로 업데이트되었습니다.
2065438+2008 년 9 월, 알리바바 집행부주석인 채숭신 부회장은 투자자들에게 알리바바 파트너 제도의 세 가지 주요 특징, 즉 도덕기준 설정, 후계자 문제 해결, 핵심 위험 회피를 설명했다.
1, 윤리 기준 수립
채숭신은 알리바바의 파트너 제도가 먼저 회사 전체에 높은 도덕 기준을 세웠다고 지적했다. 회사의 윤리문화를 보장하기 위해 파트너를 고찰하고 선택할 때 도덕적 품질은 매우 중요한 요소이다.
모든 새로운 파트너는 3 년간의 고찰을 거쳐 보통 현직 파트너의 75% 의 지지를 받아야 하는데, 이는 회사 파트너 팀의 건강 구성을 보장하는 매우 높은 문턱이다.
2. 후계자 문제 해결
파트너 제도가 알리바바 회사 지배에 미치는 두 번째 의미는 후계자를 선택하고 인재를 양성하는 문제를 해결할 수 있다는 것이다.
최근 38 명 명단을 볼 수 있습니다. 80 대 5 명, 후,,, 5 명, 70 대 26 명, 인원수가 가장 많습니다. 70 +80 이후에는 3 1 사람이 있어 전체의 80% 를 차지한다. 범강, 38 명 중 가장 어린 33 세, 가장 나이가 많은 59 세. 그는 수석 법률 고문인 스의덕이다.
3. 핵심 인력의 위험을 피하십시오.
파트너 제도가 알리바바 회사 지배에서 세 번째 역할은 집단 의사결정을 통해 소수의 핵심 인력 변동으로 인한 관리 위험을 피하는 것이다.
바로 이런 미래 지향적 제도 설계 덕분에 마윈 설립자로서 20 19 년' 퇴진교봉' 을 할 수 있는 기회가 생겼습니다.
알리 파트너 제도에 관해서는, 인터넷에는 이미 다른 해부학이 있어서 많이 하지 않았다.
알리바바 반위 시스템
알리바바 반위 제도는 익숙한 낯설음을 가지고 있다. Huawei 와 JD.COM 의 CEO 회전 시스템, Ali 도 회전 시스템을 구현했지만, 대형 엔터테인먼트 부문에만 국한되어 있습니다.
반위 제도란 무엇입니까? 리더의 역할을 대신 한 리더로 이해할 수 있다. 알리 내부에서 반위제는 최근 몇 년간 중계 전략에 이어 또 다른 조직관리 모델 혁신으로 꼽힌다.
반위 제도는 유영복이 알리바바를 최초로 도입해 UC, 고덕 등의 업무를 통합해 알리 모바일 사업군을 구성하는 데 중요한 역할을 했다.
반위제는 본질적으로 집단 결정이며, 주로 세 가지 목적이 있다. 첫째, 중대한 의사결정의 위험을 낮추고 조신이 연이어 일어나는 현상을 피했다. 둘째, 대규모 인사 조정으로 인한 혼란을 피하기 위해 기업 조직 변화의 보조조치입니다. 둘째, 조직 구조와 경영진의 활력을 활성화시켜 더 많은 젊은이들이' 참정 의정' 을 할 수 있게 한다
1, 주요 의사 결정 위험 감소
임재에서' 화웨이순환제' 를 평가할 때 그의 관점은' 알리바바 반위제' 에도 적용된다.
임은 "과거에는 관리의 전통이 한 사람에게 권한을 부여하는 것이었다. 그래서 회사의 운명은 이 사람에 달려 있다. 대량의 역사는 이렇게 하는 것이 더 위험하다는 것을 증명한다. "
"근무기간은 회사의 발전을 더 지속시킬 수 있고, 우수한 직원의 부적절한 사용은 일어나지 않는다. 근무기간 간부들은 모두 같은 결정에 쓰이기 때문에 우수한 직원들은 마음대로 바꾸지 않기 때문이다."
물론, 기업은' 교대제 또는 반위제' 를 적용할 때 발전 단계, 인재 계단 및 관리 성숙도를 고려해야 한다. 너무 이른' 집단 의사결정' 은 발전 속도와 기회를 늦출 수 있다.
2. 조직 변화를 보완합니다.
알리 내부에는 M5 또는 P 10 직급으로 자동으로 들어가는 신비로운 조직부가 있다. 현재 조직부에는 500 여 명이 있어 알리바바의' 반 간부' 로 이해할 수 있다.
이 부서의 설립은 알리 전체 전략의 통일성, 문화의 연속성, 집행 경영진의 빠른 반응을 보장한다. 조직부는 매년' 통신회' 를 조직한다. 특히 회사 전략 조정 후.
20 16, 알리 전략은' 생태 플랫폼' 에서' 경제' 로 바뀌었다. 알리는 경제발전집행위원회를 설립하고 13 명 이상 조직부를 설립했다. 이 집행위원회는' 대반위' 로 이해할 수 있다.
알리바바의' 대반위' 아래에는 알리 경제의 모든 업무를 관통하는' 5 위 4 처' 와 같은 잘 알려지지 않은 기관들도 있다.
"제 5 위원회"-기술 위원회, 인재 개발 위원회, 안전 위험 위원회, 금융 투자위원회, 공공사무위원회 등 회사의 인프라 및 서비스 체계를 총괄하고 주시할 책임이 있습니다.
"4 개 사무실"-집행, 사용자 차원 집중, 시장 목표, 농촌 사무실, 글로벌 사무실, 사용자 사무실, 기업 서비스 사무실 등 구체적인 목표를 가지고 있습니다.
알리바바가 이렇게 많은 기구를 설립한 것은 알리의 조직 경계가 이미 순수한' 기업' 을 뛰어넘기 시작했기 때문에 더 이상' 사장 사무실' 으로 세상을 정복할 수 없기 때문이다.
3. 청년 인재 플랫폼을 활성화하다.
만약' 파트너 제도' 가 알리 젊은이의 플랫폼이라면,' 반위 제도' 는 알리 젊은이의 연병장이다.
20 15 12, 알리바바 CEO 장용은' 중대 전략' 을 발표하고 타오바오, 휴대전화 타오바오,
알리 내부의 사람들은 이것이 한 반에 해당한다고 말했다. 담임 선생님이 없으면 학습위원과 문예위원이 직접 교장에게 업무를 보고한다.
장용이 그룹 CEO 로서 30 여 명의 부하 직원을 직접 관리한다는 것을 의미하며, 젊은 아리인들이 더 많은' 출세' 기회를 가질 수 있다는 장점이 있다.
20 17 년 알리가 13' 경제집행위원회' 멤버 명단을 발표했다. 이 중 1985 의 범강과 1979 의 왕이다. 20 19, 최신 38 명의 알리 파트너 명단에서 70-80 세대가 80% 를 넘어섰다. 객관적으로 말하자면, 이 배후의' 반위제' 는 어느 정도 역할을 했다.
마윈 (WHO) 는 일찍이' 반위제' 를 평가했고, 조직 형식의 조정은 전승만을 위한 것이 아니라, 더 중요한 것은 전환을 위한 것이다. 장강의 뒷물결이 앞물결을 밀며, 앞물결이 태연자약하게 걸을 수 있는 것은 인재 대열 중 가장 큰 성공이다.
알리바바의 정치위원회 시스템
마지막으로 HR 파트너가 받을 수 있는 알리바바 정위제에 대해 말하자면, 이전의' 파트너제' 와' 반위제' 는 확실히 좀 높다.
알리의 정위 제도는 2004-2005 년에 제기된 것이다. 당시 알리의 B2B 업무는 빠르게 발전하여 업무 부서의 관리자가 좋은 팀을 만들 수 있도록 경험 있고 교육받은 전문 팀이 필요했다.
즉, 알리바바 정치위 제도의 유래는 사실 HR 과 관계가 크지 않다. 이는 업무 팀에서 자란 내생적인 관리 수요다. (윌리엄 셰익스피어, 알리바바, 정치위원회, 정치위원회, 정치위원회, 정치위원회, 정치위원회, 정치위원회)
정위 제도는 끊임없이 발전한다. 2006 년 알리바바는 정치위원회에 인간의 문제에 대한 비즈니스 파트너, 인적자원의 개발자, 회사 간 다리, 문화의 옹호자, 집행자, 해석자 등 네 가지 요구를 했다.
간단히 말해서, 정치위원회에는 한 비즈니스 파트너의 유능한 조수, 두 사람의 부스터, 세 직원의 지기, 네 가지 문화의 수호자 등 네 가지 역할이 있다.
2007-2009 년, 정위가 점차 HR 시스템과 융합되면서 정위원회도 업계 내에서 우수한 HR 을 채용하기 시작했다. 당시 업계는 3 족 정립모델 (HRBP, COE, SSC) 을 실시하고 있었고, 정위는 자연스럽게 HRBP 로 발전하여 내부적으로 HRG (통재) 라고 불렸다.
20 15, 알리의 정위 체계가 업그레이드되면서 네 가지 새로운 요구 사항이 생겼습니다: 업무 이해, 인재 촉진, 문화 촉진, 효율성 향상.
20 17, 알리가' 생태' 에서' 경제' 시대로 접어들면서 알리의 정위체계가 새로운 혁신을 시작했다.
1, 정위 역할 변경
최근 알리 CPO 동은 "아리HR 전 정치위는 사업부의' 솜저고리' 다" 고 밝혔다. 이것은 아리HR 의 우수한 유전자이므로 잃어버리면 안 된다.
"하지만 플랫폼은 끊임없이 개선되고 있습니다. 우리의 목표를 달성하기 위해 어떤 문화와 메커니즘을 사용합니까? 오늘날 모든 분야에서 기술 변화에 대해 이야기하고 있습니다. 나는 HR 의 미래도 디지털화되고 클라우드화될 것이라고 생각한다. "
아리HR 의 미래는 디지털화와 클라우드화라는 것을 어떻게 이해할 수 있을까요?
내 이해는 이전에 HR 이 경험' 온도',' 냄새' 를 통해 큰 데이터, AI, 클라우드 서비스를 통해 보다 정확한 조직 진단과 인재 진단을 받아야 한다는 것이다.
통 홍웬 (tong hongwen) 은 알리의 HR 미래에 대해 두 가지 희망을 제시했다.
첫째, 각 직원을 중심으로 데이터 맵을 개발하여 개인의 두드러진 특징을 반영하고, 자신의 발전에 적합한 장소를 찾고, 개선이 필요한 곳을 찾을 수 있기를 바랍니다.
둘째, 몇 년간의 노력 끝에 디지털 운영을 실현하고 평가와 승진 체계에서 더 다차원적이고 공정하며 공정하기를 바랍니다.
즉, 아리정위의 역할 포지셔닝은 경험 지향적인' 맨발 의사' 에서 데이터 지향적인 엔지니어 또는 데이터 분석가로 점진적으로 업그레이드되어야 한다는 것이다.
2, 정치위원회의 능력이 향상되었습니다.
동홍문은 "이 단계에서 HR 은 업무뿐만 아니라 업무의 전략적 방향도 알아야 한다" 고 말했다. 많은 업무 팀이 주회와 월회에 참가하여 업무 진척을 이해하고, 문제가 생기면 제때에 도움을 주어야 한다.
"HR 은 비즈니스 목표 개발에 참여하지만 주도하지는 않습니다. 예를 들어, 정치위는 참여 과정에서 팀장이 무엇을 하고 싶은지, 그의 생각이 다른 사람과 일치하는지, 만약 일치하지 않으면 어떻게 그들의 대화를 성사시킬 수 있는지 알아본다. "
한편, 어린이가 제창한' 대화능력' 은 전통적인 HR 의' 강행력' 과' 빠른 반응' 과 같은 차원이 아니라 HR 의 코치 능력, 필드 제어 능력, 지도능력을 키우는 데 중점을 두고 있다.
반면에, 알리바바는 여전히 HR 의' 시스템 능력' 을 강조한다.
동홍문은 "조직이 복잡해짐에 따라, 우리도 좀 더 체계적인 인적 자원을 도입했다" 고 말했다. 아리HR 의 발전에는 많은 좋은 것들이 흩어져 있어 체계화되지 않았다. 우리는 또한 경영진과 함께 업그레이드 시스템을 정리할 예정이다.
"예를 들어, 문화적 키워드에 대한 토론은 좀 더 체계적이고, 데이터 및 시스템 지원이 있는 것을 형성하고, 일부 비즈니스 단위에서 시범 개혁을 실시하여 비즈니스를 더욱 혁신적이고 다양화하고 국제화할 것입니다."
3. 정위 임무 업그레이드.
정위의 사명은 HR 의 사명을 포함해 HR 의 밑바닥에 속하는 사고 논리로, 사용자 인식과 가치를 포함한다.
알리 HR 은 여러 곳에서' 사명' 을 언급했다. 예를 들어, "정이 있는 사람들을 모아 즐거움으로 가치 있는 일을 하자", "투명한 하늘, 안전한 육지, 흐르는 바다, 산소가 가득한 숲" 과 같은 즐거운 조직을 만들자.
통 홍웬 (tong hongwen) 은 "과거에는 사람들이 일을 위해 일했다. 현재 알리바바에 가입한 젊은이들은 모두 이 일과 평화대에 관심이 있다. 모든 젊은이들이 자기 가치를 실현할 수 있도록 하는 것이 중요하다.
그래서 아리HR 의 임무는 알리에 들어가는 모든 사람을 최고의 자신으로 만드는 것이다. "
아리HR 의 새로운 사명을 어떻게 이해할 수 있을까요? 업무 방법론의 관점에서 볼 때, 두 가지 키워드가 있다.
(1) 당근 막대기-신입사원들이 꿈을 가지고 와서' 아리몽' 을 실현할 수 있는 플랫폼을 만들기 위해 최선을 다합니다. 그러나 일부 직원들은 어쩔 수 없이 멈추고 똑똑해야 한다.
(2) 상하 호환성-비즈니스 방향이 올바른지, 비즈니스 성과 달성, 직원 경험 변화, 직원 성장 지원, 직원 호소 이해, 충분히 부드럽습니다.
동홍문에는 아리의 HR 을 하는 말이 있다. 눈에는 사람이 있어야 하고, 마음에는 사랑이 있어야 하고, 머릿속에는 장사가 있어야 한다.
HRBP 고급 과정-업계 전문가+알리 전문가
HR 의 세 가지 기둥 일반 교육 과정-업계 전문가+텐순 부서 전문가
코스 할인, 망설이지 마 ~