완전하고 효율적인 공급망 시스템을 구축하려면 어떤 조건이 필요합니까?
많은 기업들이' 고객 가치' 를 기업 전략에 썼지만 공급망 전략에서의 핵심 지위는 간과하고 있다. 많은 실제 사례에서 "비용" 은 공급망에서 가장 높은 전략이 되었으며, 이는 우리가 찾고 있는 "고객 가치" 와 명확한 연관이 없을 가능성이 높습니다. 예를 들어, ZARA 는 스페인 라코루니아에서 미국 뉴욕으로 패션 의류를 공수해 타임스퀘어 상점에서 판매하고 있습니다. 그것의 핵심은 비용이 아니라 시효성이며, 고객의' 패션 트렌드' 추구이다.
② 완벽한 공급망 관리 조직 구조 체계와 완벽한 인재 건설 메커니즘. 공급망의 조직 구조 체계가 어떻게 구축되었는지에 대한 유일한 답은 없다. 업종별 기업, 규모에 따른 기업은 같을 수 없다. 하지만 한 가지 분명한 점은 공급망의 조직 구조가 서로 맞아야 한다는 것이다.
"결합" 은 자원을 효과적으로 통합하여 완벽한 시각화를 실현하는 것입니다. 예를 들어, 일부 기업은 구매, 생산, 물류, 계획 등의 기능을 이 부서의 통합 관리 하에 배치하여 공급망 운영의 전반적인 조정 능력과 효율성을 높였습니다.
"분" 의 목적은 상호 견제와 균형을 이루고, 의사결정 위험을 피하고, 각 기능의 전문 수준을 높이는 것이다. 예를 들어, 일부 기업은 구매를 조달 부서, 공급자 관리 부서, 구매 집행 부서, 공급자 품질 관리 부서, 간접 자재 조달 부서로 나눕니다.
"합" 과 "분" 은 유일한 답이 없다. 그 목표는 효율성과 위험을 병행하는 것이다. 그러나 통합 또는 분할 방법에 관계없이 공급망의 조직 구조가 누락되어서는 안 된다는 점에 유의해야 합니다. 예를 들어, 기획 부서가 없으면 계획 조정의 일을 잡을 수 없다.
재능은 모든 것의 근원이다. 조직에만 인재가 없고, 조직 구조가 아무리 좋아도 헛수고다. 일본인은 갑오전쟁에서 중국으로부터 2 억 냥은의 배상금을 받아 두 가지 일을 했다. 하나는 강군이고, 다른 하나는 교육이다. 강군은 강대국의 뿌리이고 교육은 입국의 근본이라는 것을 알고 있기 때문이다.
공급망 관리도 비슷합니다. 우수한 공급망 관리 인재는 인재 시장에서 항상 희소하다. 그 이유는 간단합니다. 공급망 관리는 중국에서 발전 시간이 짧아서 성공한 기업은 손꼽힌다. 공급망 관리는 실천성이 매우 강한 종합 학과이다. 전문가를 양성하는 데는 종종 최소 10 년이 걸리며, 길이와 난이도는 상상할 수 있다. 따라서 기업은 완전한 인재 도입과 양성 메커니즘을 구축해야 하며, 10 년의 결심이 있어야 하며, 공급망에서 사람을 선발하고, 사람을 채용하고, 남을 남겨 두어야 한다.
③ 부서 간, 기업 간 공급망 조정 프로세스와 메커니즘을 보완한다. 공급망 관리는 부서 간, 기업 간, 그러나 공급망 부서에는 경계가 있습니다. 한 기업의 공급망 부문이 아무리 커도 모든 사람을 포괄할 수는 없다. 포함돼도 모든 문제를 해결할 수는 없지만 오히려 기관이 비대하고 분업이 불분명한 등의 문제를 초래할 수 있다. 예를 들어 판매측에서 고객을 연결하는 것이 공급망의 한 부분입니까? 물론이죠! 그러나 우리는 판매 부서를 공급망 관리 부서에 포함시킬 수 없다.
따라서 효율적인 공급망 조직은 프로세스를 출발점으로 기업 내 모든 부서와 기업 외부의 모든 파트너를 조율하여 모두가 같은 목표와 방향으로 노력할 수 있도록 해야 합니다. 이러한 프로세스에는 제품 개발 협업 프로세스, 판매 운영 협업 프로세스, 계획 협업 프로세스, 조달 협업 프로세스, 판매 협업 프로세스 등이 포함됩니다.
협업 프로세스는 시작에 불과하며, 실행할 수 있는지 여부가 더 중요합니다. 그렇지 않으면 더 좋은 프로세스도 형식에 흐를 수 있습니다. 협업 프로세스를 추진하기 위해 일부 기업은 프로세스를 IT 시스템에 경화시키는 것이 좋은 솔루션입니다. 그러나, 프로세스는 변하지 않을 수 없으며, 지속적인 업그레이드가 필요하다. 프로세스의 합리성은 PDCA 및 ECRS 와 같은 산업 엔지니어링 또는 Lean 도구를 통해 확인할 수 있습니다.
④ 제품 및 서비스의 완전한 수명주기 관리. 적절한 제품과 서비스는 공급망이 고객에게 최종적으로 납품된 결과이다. 고객 요구 사항, 제품 디자인, 상품 선택, 맞춤형 서비스 등은 모두 공급망과 밀접한 관련이 있습니다. 유감스럽게도 많은 기업들이 제품, 상품 및 서비스와 관련된 작업을 공급망에서 엄격하게 분리했으며, 이들 사이에는 중복과 연관이 거의 없으며, 제품 및 서비스의 수명 주기에 따라 구축된 공급망 프로세스는 말할 것도 없습니다.
그래서 우리는 한 유연기에 여러 가지 규격의 나사가 있다는 예를 자주 볼 수 있습니다. 판매 부진 상품은 기한이 만료될 때까지 창고에 1 년 동안 가만히 누워 있었다. 제품 사양의 변경 사항은 공급자에게 통보되지 않았습니다. 보증 기간 내에 있는 제품은 수리 부품을 구매할 수 없습니다. 제품 또는 서비스에 대한 수명 주기 관리 프로세스의 누락으로 귀결될 수 있는 유사한 사례가 많이 있습니다.
이것은 사람의 생로병사와 같고, 제품에도 그것의 수명 주기가 있다. 서로 다른 수명 주기 단계에서 공급망 전략을 조정해야 합니다.
예를 들어, 제품 개발 단계에서 공급업체나 고객을 초대하여 R&D 부서가 제품 수요 및 공급 문제를 명확하게 파악할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 제품 출시 단계에서 기획부는 적절한 자료를 준비해야 하며, 한편으로는 상장 계획의 원활한 시작을 보장해야 한다. 반면에, 어느 정도의 유연성을 유지해야 하며, 판매가 좋아서 재료가 부족해서는 안 되며, 판매가 좋지 않아 재고가 원활하지 않다. 이런 식으로 제품의 모든 단계 (예: 성숙기, 쇠퇴기, 퇴출 기간) 에서 해당 공급망 전략을 설계해야 합니다.
⑤ 완벽한 공급망 관리 지표 평가 시스템. 공급망 관리 평가 지표의 설계는 매우 복잡하다. 표면적으로 공급망의 KPI 는 비용, 납품, 품질, 서비스 등 몇 가지 큰 지표만 있는 것 같습니다. 그러나 이 지표들을 분해하면 수십 개의 지표가 발견될 것이다. 양자는 종종 서로 모순되고 제약되는 경향이 있지만, 지표의 정의에 따라 기업마다, 비즈니스 모듈마다 천차만별일 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
공급망을 건전하게 하는 지표는 기업의 경쟁 전략을 지원할 수 있어야 한다. 예를 들어, 비용 리더십 전략을 선택한 기업의 경우 비용이 핵심 지표입니다. 차별화된 경쟁 전략을 선택하는 기업에게는 납품과 품질과 같은 주요 성과 지표 중 하나가 핵심 지표입니다. 하나의 지표를 핵심 지표로 선택하면 기업 관리에 더욱 집중할 수 있다는 장점이 있다. 그렇다고 기업이 다른 지표를 포기해야 한다는 뜻은 아니다. 이러한 지표에서 기업은 여전히 업계와 평균 수준을 유지해야 한다. 기업이 최고의 공급망 지표를 모두 만들 수는 없기 때문에 공급망 지표의 설정은 기업의 최고 수준의 지혜에 대한 시험이다.
건전한 공급망 지표는 모든 직원에게 실현될 수 있어야 한다. 위에서 언급했듯이 공급망 관리의 지표 시스템은 매우 크다. 하향식 및 상향식 분해 통합 과정에서 해석상의 단층이나 결함이 쉽게 발생하여 KPI 시스템의 혼란을 야기합니다. 따라서 지표 체계는 명확하고 투명해야 하며, 관리자는 지표 해석의 역할을 맡고 지칠 줄 모르고 소통할 수 있어야 한다. 이른바' 같은 욕망자가 이긴다' 는 것도 이 이치다.
⑥ 공급망 혁신을 지원하고 지속적인 개선을 장려하는 기업 문화. 공급망의 발전은 전략적 전략, 조직 구조, 인재, 프로세스에만 의존해서는 안 되며, 또 하나의 중요한 보장 요소, 즉 기업 문화이다. 한 기업의 공급망이 생명력을 가지고 있는지 여부는 공급망 혁신을 장려하고 지속적인 개선을 장려하는 기업 문화를 확립하느냐에 달려 있다.
혁신과 지속적인 개선은 단순한 과정이 아닙니다. 혁신과 지속적인 개선이 하나의 과정으로만 관리된다면 혁신은 죽을 것이다.
혁신과 지속적인 개선은 모든 사람이 알고 있어야 한다. 즉, 한 직원이 아주 작은 프로세스 개선을 할 때, 하루에 한 번 전기를 절약하거나 나사못의 가치를 높이는 제품 수출이라도, 모두들 그에게 엄지손가락을 치켜세우고 존중을 표하는 것이 공급망 장인정신의 구현이다. 이런 문화가 없다면 아무리 우수한 전략, 조직, 인재, 과정은 모두 소용이 없다.
많은 기업들이 공급망 혁신위원회를 설립하여 관리자가 직접 혁신에 참여하고 제때 직원의 혁신 행동을 인정하고 장려할 것을 촉구하고 있습니다. 끊임없는 추진과 제창만이 혁신이 점차 기업의 풍조와 문화가 될 수 있다.
⑦ 완벽한 공급망 위험 관리 프로세스. 공급망의 운영에는 수많은 위험과 불확실성이 존재하며, 기업은 조심하지 않으면 깊은 구덩이에 빠진다. 예를 들어 천진항 빅뱅, 대량의 자동차가 순식간에 파괴되었다. 또 중미 무역전처럼 수많은 기업들이 연루되고 영향을 받았다. 이런 예는 헤아릴 수 없이 많다.
기업 발전 과정에서 위험을 방지하기 위해 방화벽을 구축해야 한다. 위험에 대응하기 위해 기업들은 먼저 이러한 위험이 어디서 오는지 알아야 한다. 그 중 일부는 정보 왜곡, 도덕적 위험 등과 같은 내생적 위험이라고 하는 내부로부터 나온다. 일부는 정치적 위험, 환율 위험, 법적 위험과 같은 외부로부터 온다. 이를 바탕으로 기업은 각 위험 유형을 중심으로 관련 위험 통제 프로세스를 구축하고 사전, 일, 사후 통제를 통해 위험을 최저 수준으로 통제해야 합니다.
⑧ 공급과 수요가 서로 조화를 이루어 결국 린 공급망을 실현한다. 공급망 운영에서 가장 어려운 부분은 공급과 수요의 조화와 일치이다. 따라서 효율적인 공급망은 공급과 수요를 일치시킬 수 있는 메커니즘과 모델을 구축해야 합니다.
이 메커니즘은 종종 지속적인 조정과 업그레이드가 필요합니다. 과거의 대량 생산에서 오늘의 소량 배치 커스터마이징에 이르기까지 공급과 수요의 일치의 난이도가 커지고 공급과 수요의 일치 방식도 점점 다양해지고 있다. B2C, B2B, B2b2C, C2M, S2b 등. , 각 매칭 방법은 서로 다른 수요 패턴, 다른 공급 패턴, 다른 계획 수단, 다른 물류 네트워크, 다른 공급 패턴, 다른 IT 아키텍처에 해당합니다.
전통적인 공급망에서 주장하는 공급과 수요의 대응 패턴, 전통적인 구매 패턴, 예측 패턴, 계획 프로세스 등이 있습니다. , 조각, 실시간, 다양한 수요 시대에 점점 더 걸림돌이 되어 리듬을 따라가지 못하고 있다.
오늘날 사회 전체의 공급망 체계는 거대하고 빠른 변화를 겪고 있다. 예를 들어, 새로운 소매의 원동력으로 수요 인식은 매장에서 커뮤니티로, 사용자 초상화는 오프라인에서 온라인까지, 물류 네트워크는 중심 도시에서 농촌으로, 계획 모델은 단일 기업에서 네트워크로 확장되었습니다.