추구: 인적 자원 관리 사례
우수한 회사의 경우 전문가마다 고성능 회사, 우수 회사, 예외 회사, 가장 존경받는 회사 등 다양한 개념을 사용합니다. 우리는 우수한 회사의 개념을 사용하는 경향이 있다. 주로 회사의 자본 수익률, 시장 점유율, 관리 수준, 회사 브랜드, 회사 신용을 가리킨다.
현재 외국 전문가들은 우수 회사 인적자원 관리의 특징과 기업 성과와 인적자원 관리의 관계와 메커니즘에 대해 매우 우려하고 있다. 최근 몇 년간 국내 전문가들도 기업 성과와 인적자원 관리의 관계에 관심을 기울이고 이론적 사고를 시도했다. 우수한 회사의 인적 자원 관리 경험에 대한 외국 전문가의 연구는 주로 다음과 같은 측면에 있다.
1. 우수 기업의 인적 자원 관리 요소 평가
미국 국가표준기술연구소 저명한 정치경제학자, 미국 국가질량상 책임자인 해리. 헤르츠 씨는 인적 자원 관리의 업무 체계, 직원 교육, 교육 및 개발, 직원 복지 및 만족도가 평가의 중점인' 기업 우수 성과 평가 기준' 을 주관했다.
토마스. 피터스와 로버트 워터먼은 196 1 부터 1980 까지의 종합자산, 지분 증가, 평균 시가비, 평균 자본수익률, 평균 순자산 수익률, 평균 판매수익률에 따라 62 개를 선정했다
미국 잭. Fitz-Enz 는 세계 우수 기업에 대한 심도 있는 연구를 통해 "적절한 방법을 찾아 효과적인 인적 자원 관리 시스템을 구축할 수 있는 회사가 승자가 될 것" 이라고 판단했습니다. "최고의 인적 자원 관리 관행은 기본 신념, 품질, 비즈니스 전략 등 일련의 인센티브를 꾸준히 고수하는 것입니다. 이것들은 항상 조직의 기초이자 인과 세력이었다. 이들은 최고의 인적 자원 관리 기업을 결정하는 기준이다. " 8 가지 원동력은 가치, 지속적인 노력, 문화, 커뮤니케이션, 주주와의 파트너십, 협력, 혁신 및 위험, 경쟁 열정 등 최고의 인적 자원 관리 시스템 및 접근 방식의 기반을 구성합니다.
2. 회사 성과 향상을위한 인적 자원 관리 실습
잉글랜드 네빌. 베인과 빌. 메이페는 기업 성과 향상을 위한 핵심 인적 자원 관리 전략이 적절한 사람 선택, 올바른 교육 및 개발 계획, 효과적인 커뮤니케이션, 각자의 역할과 책임에 대한 인식, 모든 수준의 직원 동기 부여, 기업 내 혁신 정신 제창 등을 꼽았다.
수미 트라입니다. 두타와 강택룡. Manzoni 는 성공적인 성과 개선 계획이 조직의 여러 측면에서 동시에 조정된 변화라는 특징이 있다고 생각합니다. 성공의 기초는 조건을 만들어 사람들이 예상대로 행동하도록 동기를 부여하는 능력이다. 문화, 인력, 기술, 프로세스, 기관 및 시스템에서 동시에 조치를 취해야 이 조건을 만들 수 있습니다.
제프리. 포퍼버는 직원들의 에너지를 방출하여 기업의 경쟁 우위를 높여야 한다고 생각한다. 효율적인 회사의 인적 자원 관리 주요 실천 16 활동: 고용 보장, 채용 강조, 고임금, 보상 수당, 종업원 주식 보유, 정보 공유, 직원 참여, 팀, 기술 개발, 다기능, 상하 평등, 임금 차이 축소, 내부 승진, 내부 승진
클린턴。 랑그네크와 잭. 시몬은 높은 성과를 달성하는 다섯 가지 기준이 있다고 생각한다. 첫째, 정체성을 확립하라. 명확한 조직 목표; 둘째, 전투 준비: 팀에 도구, 인재 및 기술을 갖추십시오. 셋째, 성과 향상: 좋은 성과를 거두기 위한 분위기를 조성한다. 넷째, 성공으로 가는 다리 구축: 인간관계 육성 다섯째, 기조의 조화를 유지하다: 끊임없이 발전을 갱신하다.
3. 우수한 기업 인적 자원 관리의 조직 환경에 대한 의존성
미첼. 셰파크 등은 인적 자원 관리와 조직 성과 관계에 대한 모델을 제시했고, 조직 성과의 향상은 기업 환경, 경영 전략, 인적 자원 관리 관행, 인적 자원 관리 지원 등 상호 의존적인 복잡한 시스템의 결과라고 주장했다.
Chouleur 는 인적 자원 관리의 목표는 기업의 전반적인 목표에 따라 결정되고, 인적 자원 관리 부서는 목표에 따라 인적 자원 관리의 정책과 활동을 결정하고, 인적 자원 관리의 효율성을 통해 기업의 이익을 달성한다고 믿습니다.
일본 학자들은 성공한 기업의 인적 자원 관리 모델이 경영 전략, 발전 단계, 기업 유형과 일치해야 한다고 생각한다. 각 유형의 기업은 서로 다른 관리 모델을 가져야 하며, 정부 지향형 (예: 히타치) 은 정부와 소통하는 인재 양성에 중점을 두어야 합니다. 시장 지향형 (예: 파나소닉) 은 시장 개발 능력의 배양을 중시한다. 혼다와 같은 기술 지향형은 기술 혁신 능력의 발전을 주장한다. 도요타와 같은 고객 지향형은 고객의 요구를 중시한다. 그러나 이들 기업 인적자원 관리의 공통된 특징은 성과 지향, 핵심 인재 종신 채용, 개인 자율 선발 인사제도, 중급 임원 및 전문 기술자 연봉제, 자격 제도 간소화, 객관적 평가 기준 수립, 내부 창업 장려, 분야 회전 중시, 만능 인재 육성 등이다.
대니. 삼손과 데이비드. Challis 는 일반 회사가 각 방면의 행동의 기초로 통일된 중심 원칙이 부족하다고 생각하는데, 우수 회사는 보편적 통합 원칙, 분산 리더십 원칙, 통합 원칙, 업계 선도 원칙, 개방 원칙, 학습 원칙, 능력 창조 원칙 등의 원칙을 가지고 있다. 포지셔닝과 성과가 미숙한' 평범한' 회사는 다음과 같은 특징을 가지고 있다. (1) 직원의 행동은 회사의 가치와 방향과 관련이 없다. (2) 각급 인원은 자신의 행동에 대해 완전히 책임을 지지 않으며, 기업은 그 성과, 특히 실패한 프로젝트에 대해 명확한 책임 체계를 가지고 있지 않다. (3) 업무의 조직과 완성은 가치 창출 과정이 아닌 기능 부서 내에 있다. (4) 업계 표준과 관행을 확립하는 과정에서 뒤처지는 것이 아니라 앞선다. (5) 완전성과 개방성에 있어서 최고 기준이 없다. (6) 단기 및 중기 문제와 요구 사항의 균형을 맞출 수 없음 (7) 시간을 중요한 자원 및 조직 가치로 관리할 수 없음 (8) 전반적으로 집행력이 떨어지고, 그에 상응하는 결과는 개혁 혁신의 수동적이고 비효율적이다. (9) 모든 사람이 자신의 개인 발전과 학습 경험에 흥분하게 하지 마라. (10) 기술 절차, 표준 및 워크플로우 규율이 느슨합니다. (1 1) 모든 직원에게 시기적절하고 효과적인 업무 성과 정보를 제공하지 못했습니다. (12) 모든 직원들이 고객 가치 창출에 집중하지 못하게 했습니다. (13) 핵심 역량이 무엇인지에 대한 명확한 개념이 없으므로 이러한 역량을 개발하고 활용할 계획이 없습니다. (14) 직원의 개인 공헌과 기업 성공 사이의 연계에 대한 관념이 비교적 희박하다.
정말 우수한 기업들이 따르는 관리 방법은 다음과 같습니다. (1) 그들은 하나의 완벽한 개선 전략을 가지고 있습니다. (2) 그들은 맹목적으로 바람을 따르지 않을 것이다. (3) 그들은 의식적으로 기본적인 관리 원칙을 적용하여 기업의 행동을 지도한다. (4) 그들은 적극적으로 자신의 성과를 관리한다. (5) 그들은 모든 직원에 대한 보상과 기업의 실적을 결합한다. (6) 그들은 다른 선두 업체보다 더 높은 기준점을 설정하고 그에 상응하는 유연한 목표를 설정했다. (7) 전략, 행동 및 관리, 성과 및 보상을 강력하고 현명하게 연결합니다.
국내 전문가들은 인적자원 관리와 기업 이익 사이에 일종의' 블랙박스 관계' 가 있고, 기업의 경쟁 우위와 기업 이익은 인과 관계라고 보고 있다. 전문가들은 국내 전형적 기업에 대한 분석을 통해 국내 기업에 두 가지 전형적인 인적자원 관리 모델이 존재하고 있으며, 두 가지 다른 인적자원 관리 모델이 실시됨에 따라 기업의 운명도 다르다는 것을 발견했다. 하나는 기업의 지도부가 직원을 부속물로 여기고, 자기중심적이고 비이성적인 가족관리를 실시하고, 직원들이 스스로 폐쇄하고, 자멸을 당하며, 기업의 실패를 초래한다는 것이다. 또 다른 하나는 기업 지도부가 직원을 활동의 주체로 여기고, 사람 중심적이고 이성적인 팀 관리를 실시하고, 직원 개방과 수용이 기업의 번영을 촉진한다는 점이다. 중국 기업 인적자원 관리의 규범화와 인간성을 연구하려는 시도를 바탕으로 전문가들은 중국 기업에 적합한 3P (일자리분석, 성과관리, 임금관리) 모델과 4W (왜, 무엇을, 어떻게, 어떻게 성과평가 결과를 적용할지) 의 본질적 인식을 제시하고 국유 중대형 기업에서 실천했다. 동시에 지식경제 시대 중국 기업 인적자원 관리의 전략적 선택을 제시했다.