조직 구조는 무엇을 의미합니까?
기본 의미
조직 구조는 조직의 전체 구조를 나타냅니다. 기업 관리 요구 사항, 관리 포지셔닝, 관리 모델, 비즈니스 특성 등 여러 가지 요인에 영향을 받아 기업 내에서 자원 구성, 프로세스 구축, 비즈니스 수행, 구현 관리의 기본 요소입니다.
기업 내부 통제 적용 지침 65438 호 +0- 조직 구조에 따르면 조직 구조는 국가 관련 법규, 주주 (대회 결의 및 회사 헌장에 따라 기업의 실제 상황과 연계하여 확정된 이사회, 감사회, 사장층 및 기업 내 각 계층의 제도적 안배를 가리킨다.
유형 2
피라미드형
선형 시스템 선형 시스템은 가장 빠르고 간단한 조직 형태입니다. 그 특징은 기업의 각급 행정 단위가 하향식 수직 지도자를 실시하고, 산하 부서는 단 한 명의 상급자의 지시만 받고, 각급 책임자는 산하 단위의 모든 문제에 대해 책임을 지는 것이 특징이다. 공장 부서에는 별도의 직능 기관 (직능 인원 협조 주관) 이 없으며, 모든 관리 기능은 기본적으로 행정 주관 본인이 수행한다. 직선형 조직 구조의 장점은 구조가 간단하고, 책임이 명확하며, 명령이 통일된다는 것이다. 단점은 행정 책임자가 다양한 지식 기술을 익히고 각종 업무를 직접 처리해야 한다는 것이다. 업무가 복잡하고 기업 규모가 큰 경우 모든 관리 기능을 최고 책임자에게 집중시키는 것은 분명히 무능한 일이다. 따라서 선형 시스템은 생산 기술이 간단한 소규모 기업에만 적용되며, 생산 기술과 관리가 복잡한 기업에는 적용되지 않습니다.
직능 조직 구조는 각급 행정 기관이 책임자 외에 일부 직능 기구를 설치하는 것이다. 공장장 아래에 직능 기관과 인원을 설립하면 공장장이 직능 관리를 하는 것을 돕는다. 이러한 구조는 전무 이사가 해당 관리 책임과 권한을 관련 직능 조직에 맡길 것을 요구하며, 각 직능 조직은 자신의 업무 범위 내에서 하급 행정 기관에 명령을 내릴 권리가 있다. 따라서, 하급 행정 주관은 상급 행정 주관의 지휘를 받는 것 외에 상급 기능 기관의 지도자를 받아들여야 한다.
기능제의 장점은 현대공업기업의 생산공예가 복잡하고 관리가 섬세한 특징에 적응할 수 있다는 것이다. 직능 기관의 전문 관리 역할을 충분히 발휘하고, 라인 지도자의 업무량을 줄일 수 있지만, 단점도 뚜렷하다. 필요한 집중 지도자와 통일 지휘를 방해하고, 여러 장의 지도자를 형성하는 것이다. 각급 행정수장과 직능 부문 책임제의 수립과 보완에 불리하다. 중층 관리에서는 모두가 밀치고 있는 현상이 자주 나타난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 중층, 중층, 중층, 중층, 중층) 또한, 상급 행정 지도자의 지도와 명령이 직능 기관과 모순될 때, 부하들은 어쩔 수 없이 정상적인 업무에 영향을 미치고, 규율이 완화되고, 생산관리질서가 혼란스러워지기 쉽다. 이런 조직 구조의 명백한 결함으로 현대 기업은 일반적으로 직능제를 채택하지 않는다.
선형 기능 시스템 선형 기능 시스템, 생산 지역 시스템 또는 선형 직원 시스템이라고도 합니다. 선형 시스템과 기능 시스템을 기반으로 하며, 이 두 가지 형태의 장점을 흡수합니다. 현재 우리나라 대부분의 기업은 이런 조직 구조를 채택하고 있다. 이런 조직 구조는 기업 관리 기관과 인원을 두 가지 범주로 나눈다. 일류는 직선형 지도기관과 인원으로 통일지휘의 원칙에 따라 각급 조직에 지휘권을 행사한다. 또 다른 종류는 직능 기관과 인원으로 전문화 원칙에 따라 각종 기능을 조직하는 관리에 종사한다. 직선형 지도부와 인원은 자신의 직책 범위 내에서 부하들에게 일정한 의사결정권과 지휘권을 가지고 있으며, 자기 부서의 업무에 대해 전적인 책임을 지고 있다. 직능 기관과 인원은 직선지휘관의 참모로 직속 부서에 명령을 내릴 수 없고 업무지도만 할 수 있다.
직선-직능제의 장점은 기업관리체제의 집중통일을 보장하고 각급 행정지도자의 지도하에 각 전문관리기관의 역할을 충분히 발휘했다는 점이다. 단점은 기능부서 간의 조화가 좋지 않다는 점이다. 기능부의 많은 임무는 상급 지도자에게 직접 보고해야만 처리할 수 있고, 한편으로는 상급 지도자의 업무량을 증가시킬 수 있다는 것이다. 다른 한편으로는 비효율적입니다. 이러한 단점을 극복하기 위해, 우리는 각종 종합위원회를 설립하거나, 각종 회의 제도를 건립하여 각 방면의 업무를 조율하고, 소통의 역할을 하며, 고위층 지도자가 계획을 세우는 것을 도울 수 있다.
사업부제는 미국 제너럴모터스 사장인 슬로언 1924 년에 처음 제기됐기 때문에' 슬로언 모델' 이라고도 불리며' 연방분권화' 라고도 불리며 고도의 (계층) 집권하의 분권관리체제다. 규모가 크고 품종이 많고 기술이 복잡한 대기업에 적용돼 해외 대형 연합사가 채택한 조직 형식이다. 최근 몇 년 동안 국내 일부 대기업 그룹이나 회사도 이런 조직 구조를 도입했다. -응? 사업부제는 등급관리, 등급회계, 자만손익의 한 형태다. 즉 한 회사를 지역이나 제품 범주에 따라 여러 사업부로 나누는 것이다. 제품 설계, 원자재 구매, 원가 회계, 제품 제조, 제품 판매에 이르기까지 각 사업부와 산하 공장에서 별도로 계산하고 독립적으로 운영합니다. 회사 본부는 인사결정권, 예산통제권, 감독권만 보유하며 이윤 등 지표를 통해 각 사업부를 통제한다. 일부 부서는 생산을 지휘하고 조직할 뿐, 구매와 판매를 담당하지 않고 생산과 공급판매를 분리하지만, 이런 부서는 제품 부문으로 대체되고 있다. 기타 사업부는 지역별로 나뉜다.
모의 분권제는 직선 직능제와 사업부제 사이에 있는 구조형이다. 연속 생산된 철강, 화공 기업과 같은 많은 대기업들은 제품 품종이나 생산 프로세스의 제한으로 인해 여러 개의 독립된 업무 부서로 분할하기가 어렵다. 기업 규모가 크면서 고위 관리자들은 다른 조직 형태를 채택하기가 쉽지 않다고 판단해 모의 분권화 조직 구조가 나타났다. 모의란 모의사업부제가 독립적으로 운영되고, 실제 사업부가 아니라 단독으로 회계하는 것이 아니라 실제로는' 생산단위' 라는 것이다. 이 생산 단위들은 자신의 직능 기관을 가지고 있으며, 가능한 많은 자주권을 누리고,' 모의' 손익책임을 지고 있으며, 그 목적은 그 생산 경영의 적극성을 동원하여 기업의 생산 경영 관리를 개선하는 목적을 달성하는 것이다. 생산의 연속성 때문에 그것들을 완전히 분리하기가 어렵다는 점을 지적해야 한다. 석화업계의 연속 생산을 예로 들자면, A 부서에서 생산한' 제품' 은 직접 B 단위의 원료가 되므로 중지와 이전이 필요하지 않다. 따라서 이들 간의 경제 회계는 기업 내부 가격만을 기준으로 할 수 있을 뿐 시장 가격을 기준으로 할 수는 없다. 즉, 이들 생산단위에는 독자적인 외부 시장이 없다는 점도 업무 부서와의 차이다.
모의 분권제의 장점은 모든 생산단위의 적극성을 동원했을 뿐만 아니라 기업 규모가 너무 커서 관리하기 어려운 문제도 해결했다는 점이다. 고위 경영진은 생산단위에 약간의 권력을 주고 자신의 행정사무를 줄여 전략적 문제에 집중할 것이다. 단점은 시뮬레이션된 생산 단위에 대한 작업을 정의하기 쉽지 않아 평가가 어렵다는 것입니다. 생산단위 지도자는 기업의 전모를 이해하기 어렵고, 정보 소통과 의사결정권에는 뚜렷한 결함이 있다.
매트릭스 아키텍처 조직 구조에서 기능별 수직 리더십 시스템과 제품 (프로젝트) 별 수평 리더십 관계의 구조를 매트릭스 조직 구조라고 합니다.
매트릭스 조직은 직선직직제 수평연계가 원활하지 않고 유연성 부족 등의 단점을 개선하는 조직 형식이다. 그 특징은 특정 임무를 중심으로 전문 제품 (프로젝트) 팀을 구성하여 신제품 개발에 종사하고 관련 부서의 사람들을 연구, 설계, 테스트, 제조의 여러 단계에 참여시켜 모든 방면의 결합을 추구함으로써 관련 부서의 활동을 조율하고 임무 완료를 보장하는 것이다. 이런 조직 구조는 고정적이지만 인원은 변화한다. 임무가 끝난 후 누가 누구를 필요로 하는지 누가 가야 한다. 프로젝트 팀과 책임자도 임시 조직에 의해 임명되었다. 임무가 완료되면 해산하고 관련자는 원래 부서로 돌아간다. 따라서이 조직 구조는 수평 적 협력과 주요 프로젝트에 매우 적합합니다.
매트릭스 구조의 장점은 프로젝트가 발전하고 끝날 때 조직하거나 해체할 수 있는 유연성이 있다는 것입니다. 이 구조는 프로젝트에 따라 조직되고, 임무가 명확하고, 목적이 명확하며, 각 방면에 특기가 있는 사람들이 충분히 준비하고 있기 때문이다. 따라서 새로운 실무 그룹에서는 의사 소통과 통합을 통해 자신의 업무를 전반적인 업무와 연결시켜 어려움을 극복하고 문제를 해결하기 위한 방안을 마련할 수 있습니다. 각 방면에서 뽑은 사람들은 신뢰감과 명예감을 가지고 책임감을 높이고, 일에 대한 열정을 불러일으키며, 프로젝트의 실현을 촉진시켰기 때문이다. 또한 서로 다른 부서 간의 협력과 정보 교류를 강화하여 직선 기능 구조에서 부서 간의 단절 현상을 극복했다.
매트릭스 구조의 단점은 프로젝트 책임자의 책임이 권력보다 크다는 것이다. 프로젝트에 참여하는 사람들은 모두 다른 부서이고, 소속관계는 여전히 원래 단위일 뿐' 전투' 를 위한 것이기 때문에 프로젝트 책임자가 그들을 관리하기가 어렵고, 충분한 상벌 수단이 없기 때문이다. 이런 인원의 이중 관리는 행렬 구조의 선천적 결함이다. 프로젝트 구성원은 각 기능 부서에서 왔기 때문에 임무가 완료된 후에도 원래 단위로 돌아가야 하기 때문에 일시적인 생각이 생기기 쉬우며 업무에 어느 정도 영향을 미친다. -응?
행렬 구조는 몇 가지 주요 프로젝트에 적합합니다. 기업은 광범위하고 임시적이며 복잡한 주요 엔지니어링 프로젝트 또는 관리 개혁 임무를 완수하는 데 사용할 수 있습니다. 특히 과학 연구 등 개발과 실험 위주의 단위, 특히 응용 연구 단위에 적합하다.
납작형
Peter Sangji 의 5 대 규율을 바탕으로 많은 개인 학습, 특히 팀 학습을 통해 효과적인 조직은 환경을 이해하고 환경에 적응하며 환경에 적극적으로 작용할 수 있습니다. 조직 전체에 침투하는 학습 분위기를 키우고 직원들의 창의적 사고력을 충분히 발휘하여 건립된 유기적, 유연성, 편평화, 인간화, 지속가능한 조직이라고 할 수 있다. 학습 조직은 평평한 원추형 조직 구조입니다. 피라미드형의 가장자리와 등급이 사라지고, 관리자와 관리자 사이의 경계가 더 이상 명확하지 않고, 권력 계층화와 등급 차이가 약화되어 개인이나 부서가 어느 정도 비교적 자유로운 공간을 갖게 되어 내부 소통 문제를 효과적으로 해결할 수 있다. 따라서 학습형 조직은 기업이 시장 변화에 직면할 수 있게 해 주며, 더 이상 기계적이고 경직된 것이 아니라' 동적' 이다. 하지만 글로벌 경제통합과 사회분업의 추세에 따라 편평화 조직도 점점 더 많은 문제를 겪게 된다. 끊임없이 문제를 분석하고 해결하는 과정에서 학습형 조직의' 학습' 성격은 점점 더 많은 사람을 요구할 것이다.
3 최적화 방법
기업의 조직 구조를 최적화할 때 일반적으로 세 부분으로 나눕니다. 기업 조직 구조 건설의 최적화를 통해, 결국 기업의 과학적이고 체계적인 관리 사고 모델에 이르렀다.
첫째, 조직의 안정적인 전환이나 존재를 전제로 현재의 업무 생산 관리 활동을 안정시켜야 합니다. 설립된 조직은 일정한 안정기를 가지고 있다. 구 기관에서 새로운 기관으로 원활하게 전환 할 수 있습니다. 인원의 일자리 조정은 새 부서와 일자리로 원활하고 순조롭게 전환될 수 있다. 본직에 적응하지 못하는 사람은 순조롭게 떠날 수 있고, 개별 인원의 출발로 기업에 부정적인 영향을 미치지도 않고, 개별 인원의 이탈로 인원을 데려가지도 않아 기업에 대한 자신감이 없는 직원의 사고방식이 바뀌지도 않는다. 안정성 여부는 부서의 편제가 최적화 조정에서' 세 가지 적응' 을 달성했는지 여부에 따라 달라집니다.
적응성: 기업 발전의 요구와 관리 과학의 기본 요구 사항을 충족하는지 여부. 기업의 규모와 제품의 시장 점유율이 내부 조정 수요를 발생시켰는지, 일반적으로 기업 규모가 커지고 인원이 늘었지만 기업 효율성이 높아지는 속도가 맞지 않아 내부가 자주 조화되지 않고 떠받드는 경우가 많으며, 내부 조정에는 상급 지도자의 조정이 필요한 경우가 많다. 기존 부서와 직위는 더 이상 기업 발전과 생존의 요구를 충족시킬 수 없었고, 부서 관리자와 직급자들은 자신이 왜 일하는지, 누구를 위해 일하는지, 무관심, 수동적, 주동적인 것을 외면하고 있다는 것을 분명히 느꼈다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
적시에: 기업이 더 나은 성적을 거두지 않을 때가 되었는가? 적시에 조정하거나 최적화할지 여부 적절한 추진 방식으로 진행할지 여부 (기업 관리 수준, 인력 심리, 인력 자질 등). ); 기관 조정으로 인해 기업의 원래 정상적인 경영 생산 질서를 장기적으로 교란시킬 수 있는가? 기업이 미래 발전에서 새로운 출발선에 착수할 수 있도록 도울 수 있는가? 운영 성과 및 관리 수준의 신속한 향상을 촉진 할 수 있는지 여부; 반보, 진일보, 두 걸음' 의 효과가 있는지 등등.
역량: 최적화 조정을 위한 적절한 개인이나 기관이 있는지 여부 회사에서 사용할 수있는 인재가 널리 발견 될 수 있는지 여부; 기존 인재의 역할을 충분히 발휘할 수 있습니까? 기존 인재의 잠재력을 발굴할지 여부. 기업이 급히 필요로 하는 인재를 도입할 수 있는지 여부 등은 요컨대 인적 자원을 최대한 합리적으로 활용할 수 있는지 여부다.
둘째, 분업은 명확하고 심사와 조정에 도움이 되어야 한다. 기존의 기초 위에서 조화되지 않은 조직관계를 개선하고 미래에 존재할 수 있는 마찰관계를 예방하고 피한다. 최적화 후 성과 결과는 부서 기능이 명확하고, 권력과 책임이 있으며, 평가 평가를 수행할 수 있고, 부서 간 관리 연계와 업무 절차 조정이 가능하며, 회사의 관리 제도가 효과적으로 집행될 수 있다는 것이다.
셋째, 부서와 일자리의 설정은 인재 양성, 좋은 발전 공간 제공과 결합되어야 한다. 조정 부서와 직위를 최적화할 때는 기존 인력과 종합 인력을 모두 고려해야 한다. 인간관계를 돌보기 위해 인정부서나 직위를 설립해서는 안 된다. 기존 인력의 품행, 기업 발전에 필요한 능력과 잠재력 등을 종합적으로 고려해야 한다. 운영과 저위험 훈련의 가치를 보장한다는 전제하에 부서, 직무, 인력 교육을 의식적으로 결합한다. "기업은 개인 발전 플랫폼" 이라는 이념은 특정 직원의 부서나 일자리 채용을 통해 드러난다.
4 아키텍처 다이어그램
조직도는 조직 구조에 대한 시각적 반영이며 사원, 직함, 팀 간의 관계를 보여주는 가장 일반적인 그래프입니다. 조직 내 기관과 직위의 관계를 형상적으로 반영하였다.
조직도는 위에서 아래로 수직 계층을 자동으로 증가시키는 조직도로, 아이콘 목록으로 표시됩니다. 조직 단위 간의 상호 관계를 시각적으로 보여주고, 조직도를 통해 조직 단위 세부 정보, 조직 구조와 관련된 직책 및 개인 정보를 직접 볼 수 있습니다.
기능
1, 해당 기능의 구분을 표시합니다.
2, 당신은 그 권한과 책임이 적절한지 알 수 있습니다.
이 사람의 작업량이 과중하다는 것을 알 수 있다.
4. 관련이 없는 사람이 몇 가지 느슨하고 관련이 없는 일을 맡고 있는지 알 수 있다.
5. 재능이 있는 사람이 발휘되지 않은 상황을 볼 수 있다.
6. 이 일을 감당할 수 없는 사람이 중요한 직위를 맡고 있는지 알 수 있다.
세분화 및 통합
조직도에는 고정된 형식이 없습니다. 관건은 회사의 발전 전략의 요구에 부합하는지 여부를 고려하는 것이다. 조직도의 역할은 관련 업무를 분담하여 전략적 효과를 달성하는 것이다. 따라서 기업의 구체적인 상황에 따라 구체적인 맞춤형 조직도를 개발해야 한다.
기업은 특정 상황 (예: 부서 구분, 부서 직원의 기능 구분) 에 따라 구체적이고 전체적이며 개인화된 조직도를 만들어야 하며, 각 부서도 부서별, 구체적, 세분화된 조직도를 만들어야 합니다.
마케팅 센터처럼요.
마케팅 센터 (마케팅, 계획부, 영업부, 문서부) 가 포함된 기업의 마케팅 센터는 다음과 같이 구성할 수 있습니다.
단일하고 구체적이며 세분화된 소부문 조직도가 완성되면 전체 부서의 조직도를 형성하고 각 부서 (예: 생산센터, 행정센터, 마케팅센터 등) 의 조직도를 결합하여 기업 전체의 조직도를 형성합니다.
공업부문
각 업종의 조직도는 분명히 다를 것이다. 업종별 부서 구분, 부서 인원의 기능, 필요한 인원이 다르기 때문이다. 다음은 몇 개 업종의 기업 조직도를 참고하시기 바랍니다.
대행업체 조직도
물론 동종업계에서도 기업 조직도는 자체 기업의 구체적인 상황에 따라 작성해야 한다.
5 편집의 장단점
우선 회사의 현재 조직 구조가 어떤 것인지 측정해야 한다. 너는 너의 회사 부서가 어디에 있는지 볼 수 있다. 우리가 부족한 기능은 기업의 전략, 매크로 프로세스 및 조직 구조에서 비롯된 거시 조직 구조를 고려하는 출발점입니다. 많은 기업들이 개혁에 참여해야 한다.
모든 조직 구조는 보고 관계를 반영해야 하며 각 상자가 부서가 아닌 직책임을 반영해야 합니다. 하나는 일자리 간의 관계를 명확하게 반영하는 것이고, 하나는 일자리와 일자리가 어떻게 결합되는지, 어떻게 팀을 구성하는지를 나타내는 것이다. 세 번째는 이 지도에서 대략적인 등급 관계를 보고 몇 등급으로 나누는 것이다. 이런 조직 구조를 경멸하는 사람들이 많다.
역량 조직 구조
가장 흔한 것은 직능적이거나 직능적인 조직 구조이며, 조직 구조나 팀 건설에서 가장 쉽게 받아들여질 수 있다. 이런 구조에서 성공한 사람은 전문 지식이 필요하고, 자신의 일에 대해 깊은 이해를 가지고 있으며, 자신을 잘 할 수 있다. 이것이 바로 업무 설계의 의미입니다. 서로 다른 조합을 통해 직원들은 더 나은 생산성을 얻을 수 있습니다.
그러나 이런 조직 구조는 개인이 개인의 일을 하는 것을 더욱 강조하는데, 단점은 계층이 너무 많다는 것이다.
제품 또는 서비스를 핵심으로 하는 조직 구조 (사업부식)
분할 아키텍처는 매우 스타일리시하며, 일반적으로 제품이나 고객, 시장에 따라 나뉜다. 제품이란 예를 들어 한 기업이 자동차와 비행기를 모두 생산하고 제품마다 조직 구조가 다르다는 뜻이다.
고객 또는 지역을 중심으로 한 조직 구조.
고객별로, 예를 들면 B-B, B-C, B 또는 C 는 고객별로 나뉜다. 대형 고객 또는 공공 고객, 고객은 기업 고객이며, 그의 판매 시장은 한 무리의 사람들이 만든 것이다. 개인 사용자라면 다른 그룹이 만든 것이다. 기업 고객을 학교, 기관, 정부기관 등으로 세분하면. , 고객 그룹 구분이 다르고 관행도 다릅니다. 현재 우리는 고객 서비스 및 고객 만족도에 큰 관심을 기울이고 있기 때문에 시장 관행을 따르는 것이 더 인기가 있습니다. 이 조직 구조는 고객의 요구를 가장 잘 충족시킵니다. 각 고객마다 고객의 요구에 따라 일할 수 있는 계정 관리자가 있습니다.
비즈니스 프로세스 팀의 조직 구조
솔루션, 고객 서비스, 생산, 물류에 이르기까지 각 고객의 프로세스에 따라 단계적으로 사용할 수 있습니다.
매트릭스 조직 구조
조직의 기본 문제: 관리 구조
관리 레벨: 관리 레벨이 많든 적든. CEO 에서 UNE 까지 몇 단계가 필요합니까? 4 개 또는 8 개? 당신은 보조 매니저를 원합니까? 편평한 조직 문제.
통제 범위: 부하직원의 수; 좁고 넓은 제어 범위.
의사 결정 프로세스 집중: 기업의 주요 의사 결정 및 통제 권한 및 권한의 집중 정도.
업무를 편평화해야 합니까? 관리 수준을 높이거나 낮추시겠습니까?
6 시스템 편집
관리학의 의미에서, 조직 구조는 본질적으로 권력과 책임의 관계 구조이다. 현대적이고 건전한 조직에는 일반적으로 다음과 같은 관련 하위 시스템이 포함됩니다.
1. 의사 결정 하위 시스템
조직의 리더십 시스템, 모든 수준의 의사 결정 기관 및 의사 결정자는 의사 결정 하위 시스템을 구성합니다. 모든 수준의 의사 결정기구와 의사 결정자는 조직 의사 결정의 핵심이다.
4. 명령 하위 시스템
지휘 서브시스템은 활동을 조직하는 지휘 센터이다. 각 기능 단위 또는 부서에서 해당 책임자 또는 행정 책임자와 해당 구성원은 수직 시스템을 형성합니다. 행정수장의 주요 임무는 의사결정기관의 결정을 집행하고, 기관의 활동을 지휘하며, 활동이 원활하고 효과적으로 진행되도록 보장하는 것이다. 지휘 하위 시스템의 설계는 조직의 현실에서 출발해야 하며, 관리 수준을 합리적으로 결정하고, 권한 부여 원칙에 따라 지휘권을 단계적으로 위임하고, 다단계, 권위 있는 지휘 시스템을 구축하고, 조직의 활동에 대해 통일된 지휘를 실시해야 한다.
3. 직원 기능 하위 시스템
사원-역량 하위 시스템은 사원 또는 역량 부서로 구성된 수평 시스템입니다. 참모 또는 직능 부서는 CEO 의 참모와 보좌관으로, 각각 어떤 방면의 업무 활동을 담당하고 있다. 디자이너-기능 하위 시스템을 설계할 때는 실제 필요와 전문 분업의 원칙에 따라 필요한 인력이나 기능 기관을 설정하고, 역할과 업무 요구 사항을 규정하여 모든 측면의 효과적인 관리를 보장해야 합니다.
실행 서브 시스템, 모니터링 서브 시스템 및 피드백 서브 시스템.
의사 결정 센터는 조직의 대정 방침을 결정하고, 지휘센터는 구현 계획의 출발점이며, 실행 하위 시스템, 감독 하위 시스템 및 피드백 하위 시스템은 계획을 올바르게 이행할 수 있는 기관이다.
지휘센터는 명령을 내리고, 지시는 집행 기관으로 통하고, 다른 한편으로는 감독 기관으로 인도하여 집행을 감독한다. 피드백 메커니즘이 정보 시스템을 처리한 후 효과와 지침의 차이를 비교하고 명령 센터로 돌아갑니다. 이렇게 하면 지휘센터에서 상황에 따라 새로운 지시를 내릴 수 있다.
집행 기관은 반드시 지휘센터의 지시를 정확하게 집행해야 한다. 이를 보장하기 위해서는 실행을 감독하는 감독 기관이 있어야 하며 피드백 하위 시스템은 실행 효과를 반영해야 합니다. 실행 하위 시스템, 모니터링 하위 시스템 및 피드백 하위 시스템은 서로 독립적이어야 하며 하나로 결합할 수 없습니다.
7 조직 모델 편집
기업가창업이 성공하면 기업이 더 확장해야 하기 때문에 전통적인 조직 구조를 개혁하고 자신의 업무 발전에 맞는 조직 구조와 관리 체계를 다시 구축해야 한다. 조직 구조와 관리제도의 설계에서 명확한 방향은 지도부가 강력한 통일의지를 형성하고, 각 방면의 이익을 조율하며, 기업의 전반적인 관리 틀에서 기업의 자원을 효과적으로 통합하고, 점차 기업의 핵심 경쟁 우위를 축적하여 중요한 업무 방향에서 돌파구를 형성할 수 있게 한다. 결론적으로, 기업의 각 업무 발전에 대한 강력한 지지력과 추진력을 갖춘 조직 관리 플랫폼을 구축하기 위해 노력해야 한다. 새 프로젝트의 시작과 운영에 대해서는 반드시 과학적 운영 절차를 세우고 사전, 일, 사후 과학적 예측과 판단을 진행하고 적절한 응급조치를 마련하여 돌이킬 수 없는 손실을 피해야 한다. 더 나은 발전을 위해 기업은 의사결정을 효과적으로 집행하고 기업의 정해진 목표를 계획적으로 달성할 수 있는 완벽한 조직 구조를 구축해야 한다. 의사결정자들은 한 걸음 더 나아가거나 지속적인 조직 구조를 세울 것을 기대할 필요가 없습니다. 기업의 조직 구조도 기업의 목표와 발전 단계에 따라 조정되어야 하기 때문입니다. 한 번에 영원히 일할 수는 없기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 기업가는 가능한 업무 자체를 중심으로 조직하고, 사람을 둘러싸고 조직한 낡은 습관을 깨고, 기업 조직을 통해 자신의 관리 결정과 이념을 실현해야 한다. 기업가는 기업의 조직 구조를 설계할 때 더 많은 관리직을 설치하되 인원을 배치하지 않는 등 비정규적인 기술을 사용할 수 있어 직원을 유치하고 동기를 부여하는 데 긍정적인 역할을 한다. 3 급 판매 조직 구조를 5 급으로 조정하면 효과가 매우 두드러집니다. 관료화 관리의 출현을 막기 위해서는 관리 제도가 완비된 후 기업 관리 업무 간소화에 주의해야 한다.
8 정책 편집 구성
첫째, 조직 구조는 기업 전략을 부담한다.
기업 전략마다 조직 구조 모델과 기능이 다르며 목표 관리의 조직 구조를 어느 정도 반영합니다.
두 번째는 능률적이고 효율적인 원칙이다.
많은 부서를 설치하지 마십시오. 부서가 많아지면 관리자들이 자연히 많아진다. 관리인이 많아지면 많은 일이 없어진다. 물론 기업의 현실과 특수한 상황도 고려해야 한다.
셋째, 조직 구조는 시장과 고객의 수요에 잘 반응합니다.
조직 아키텍처를 설계할 때 시장과 고객의 요구에 더 빨리 대응하고, 조직 내 분업을 명확히 하고, 원활하고 시기 적절하게 의사 소통하고, 여러 부서가 동시에 같은 고객에 접근하지 않도록 하는 방법을 고려해야 합니다.
넷째, 조직 구조는 스냅인과 내부 통제의 요구 사항을 고려합니다.
예를 들어 상장회사는 완벽한 기업지배구조를 가져야 하고, 중앙기업은' 중앙기업 전면위험관리지침' 의 요구를 고려해야 하며, 은행은' 상업은행 내부통제지침' 을 고려해야 한다.