인적 자원 관리 졸업 논문
첫째, 중소기업 직원의 인센티브 메커니즘의 문제점 분석
현재 우리나라 중소기업 직원 인센티브 메커니즘의 문제점은 주로 다음과 같은 측면에 집중되어 있다.
첫째, 가족식 관리 현상이 심각하여, 사람이 충직하고 친척이 불현하다는 것을 설명한다. 친척, 친구, 측근이 기업에서 중요한 관리직을 맡고 있어 관리 중 권력과 책임의 혼란을 초래하고 직원들의 반감을 불러일으키며 직원의 기업 관리 참여, 자기가치 실현을 위한 소망, 직원의 원심력 증가, 기업 응집력 감소에 심각한 타격을 주고 있다.
둘째, 인센티브 메커니즘에 대한 이해에 오해가 있다. 많은 중소기업들은 여전히' 당근 막대기' 의 수단을 따르고 있으며, 경영자들은 여전히 직원을' 경제인, 직원과의 정서적 교류 부족' 으로 여기고, 단순히 물질적 이익의 만족에 의지하여 직원들을 격려하고, 심지어' 금전 우선' 까지 하며, 직원에 대한 정신적 인센티브를 소홀히 한다.
셋째, 인센티브에 문제가 있어' 솥밥' 인센티브로 나타나고, 분배는 성과와 무관하며, 임금등급제는 여전히 성행하고 있다. 상금은 선진 기술을 표창하는 도구가 되지 않고 업무 실적이 어떠하든, 임무가 잘 완료되는지, 모두가 상을 받을 수 있도록 왜곡되었다. 인센티브는 단일이고, 상은 적고 벌칙은 많으며, 페널티 에스크로 현상이 두드러진다. 기업이 주는 보상은 대부분 보너스, 임금 인상 위주이며 훈련, 승진, 참여 관리, 정신 등에 대한 인센티브는 매우 제한적이다. 지도자는 정서적 투입이 부족하고, 상하 의사 소통이 부족하며, 조화로운 인간관계와 조화로운 기업 환경을 형성하지 못했다.
넷째, 사람 중심의 이해가 좋지 않다. 그들은 능력 위주의 오해에 빠져 능력 요소와 같은' 에너지급' 을 구축함으로써 맹목적으로 인재의 높은 소비를 추구한다. 또한 다양한 역량 요소의 경우 "에너지 수준" 은 비교할 수 없으므로 테스트의 공정성, 정의, 신뢰성 및 효율성을 보장하기가 어렵습니다. 실제로 차별과 편견, 직원 간의 상호 파괴를 초래하기 쉽습니다.
다섯째, 과정에서 소통이 부족해 많은 중소기업들이 피드백 대신 주문 전달을 중시하는 경우가 많다. 모든 직원들은 회사의 인정을 받기를 원하지만, 결과는 종종 그들을 실망시킨다. 많은 직원들은 지도자가 실수를 해야 그들의 존재에 관심을 가질 수 있다고 항상 불평한다. 필요한 소통이 부족하고, 직원들은 폐쇄된 환경에 처해 있으며, 적극성이 높지 않다.
여섯째, 기업 문화가 부족하다. 많은 중소기업들이 경영 과정에서 기업문화 건설이 부족해 직원들에게 가치관, 기업문화, 기업관리 이념에 대한 교육을 거의 하지 않는다. 직원과 기업이 공통된 가치관이 부족하면 개인의 가치관과 기업 이념이 어긋나는 경우가 많으며, 이는 중소기업이 인재를 유치하고 유지하기가 어려운 중요한 이유이기도 하다.
둘째, 중소기업의 인본관리 직원의 인센티브 메커니즘을 보완하는 조치.
1. 상호 신뢰하는 기업 문화를 조성하고 좋은 기업 환경을 조성합니다.
문화 경쟁은 기업 경쟁의 최고 수준이다. 중소기업이 치열한 시장 경쟁에서 확고한 입지를 다지고 성장하려면 자신만의 독특한 기업 문화가 있어야 한다. 환경 깔끔함, 분위기 친선, 경영 질서, 관리 규범의 좋은 기업 이미지를 만들어 전체 직원의 적극성을 자극할 뿐만 아니라 기업 구성원의 의지와 소망을 통일할 수 있다. 한마음 한뜻으로 기업의 전략적 목표를 달성하는 것도 인재를 확보하고 유치하는 효과적인 수단이다. 상호 신뢰, 존중, 경쟁은 서로 다른 기업 문화에서 같은 부분이다. 중소기업은 직원들에게 후한 복지 대우를 제공하는 데 대기업과 비교하기는 어렵지만, 직원에 대한 존중과 신뢰를 실현하고 직원의 가치 창출을 돕는 데는 대적할 수 있다. 생활상으로는 직원들을 배려하고, 직원들을 배려하고, 그들의 냉온함에 관심을 갖고, 가능한 직원들을 돕고, 직원들을 위해 실제 문제를 해결한다. 업무에서 기업은 실질적인 업무, 명확한 미래 계획, 편파적인 근무 환경 등에 반영될 수 있는 인간의 가치에 대한 존중을 실현하기 위해 노력해야 한다. 주관으로서 의사 소통 환경을 만들고, 부하 직원과 정기적으로 소통하고, 그들의 심리상태를 이해해야 한다.
물질적 인센티브, 과학적이고 공정한 급여 시스템 구축.
인본 관리의 보상 인센티브는 공정성, 인센티브, 경제, 합법적인 원칙에 따라 기업 자체에 적합한 보상 구조를 선택해야 한다. 현대기업의 급여 구조에는 기본임금, 상여금, 수당, 복지가 포함된다. 중소기업의 경우 일반적으로 신축성이 큰 모델, 즉 기본임금, 상여금, 수당비율이 개인 성과와 연계되고, 복지, 보험 비율이 적은 모델을 선택해야 하며, 인센티브가 강해 우수한 직원의 손실을 줄이는 데 도움이 되지만 직원의 안정감은 낮습니다. 반면 근속연수와 회사 경영 상황에 따라 임금을 결정하고 개인 실적과 관계가 크지 않은 높은 안정성 모델을 선택한다면 직원들의 안정감은 높지만 인센티브가 부족하면 기업의 부담이 커질 수 있다. 선택한 보상 모델이 강력한 인센티브와 안정성을 갖도록 하기 위해 관리자는 기업의 자금력, 경영 목표, 개인 성과, 합리적인 조합 보상의 다양한 요소를 종합적으로 고려해야 합니다. 각 요소의 비율을 결정하여 보상 체계를 효율적으로 직원들에게 동기를 부여하는 목적을 달성해야 합니다. 기업은 업무 성과와 인센티브 관리 간의 관계를 정확하게 처리하고, 성과 보너스 제도를 시행하고, 직원의 덕목, 능력, 근면, 성과를 심사하고, 사람 중심의 더 깊은 보너스 인센티브 체계를 구축해야 한다. 또 중소기업은 직원 복지를 설계하고 고려할 때 개인마다 다른 콘텐츠를 제공해야 한다. 사회경제 발전 수준과 기업 자체의 재정 상황에 따라 직원들에게 가능한 완벽한 복지 조건을 제공한다. 예를 들어 직원들에게 무료 점심이나 보조금, 무료 훈련, 자녀 입탁 및 노인 보조금 지원, 레저 오락, 휴가 등의 혜택을 제공한다. 적극성을 꺾지 않도록 기존 복지를 쉽게 취소하지 말아야 할 충분한 이유가 없다.
감정 관리, 사람 중심의 영적 인센티브 메커니즘 구축.
기업의 규모가 작고 재력이 제한되어 있기 때문에 대부분의 중소기업은 고임금과 복지를 제공하여 인재를 격려하기가 어렵다. 따라서 정신적 인센티브는 이들 기업에게 특히 중요하다. 감정 투자와 감정 관리는 효과적인 수단이다. 감정 관리는 사람의 내면세계를 연구하고 인간의 심층 행동 동기를 탐구하는 과학이다. 현대기업의 관리자는 각종 인센티브를 잘 활용해 자신의 감정에 연락하고 직원들의 사회적 요구와 심리적 요구를 만족시켜 직원들의 적극성과 창조성을 동원해야 한다. 첫째, 직원들이 진정으로 자신의 중요성을 느낄 수 있도록, 기업 지도자는 계획을 세우든, 일상적인 의사 소통이든, 이러한 중요한 의미를 내면에서 기억하고, 곳곳에서 행동에 반영되어야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 관리자로서 우리는 직원들과 적극적으로 접근하고, 그들과 이야기하고, 접촉과 대화를 통해 그들의 의견과 목소리를 들어야 한다. 모든 직원을 성실하게 대하다. 부하 직원에게 충분한 권력을 주고, 충분한 시전 공간을 창조하다. 결론적으로, 감정가소성, 경향성, 안정성의 특징에 따라 긍정적인 감정 유도를 하고, 직원들의 긍정적이고 긍정적인 감정을 자극하고, 부정적인 감정을 없애고, 내부 관계를 조율하고, 내부 갈등을 줄여야 한다.
4. 사람 중심의 직업 계획과 관리를 통해 직원의 직업 전망을 명확히 한다.
직업인센티브는 직원들에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 방법이 되어 관리이론계의 인정을 받고 기업가들이 광범위하게 채택하였다. 경력 계획은 미래 인생 목표를 명확하게 하고, 자신의 실력을 객관적으로 평가하고, 조직과 직원을 위한 계획적인 교육 프로그램을 개발하고, 직원들이 자신의 미래와 운명을 파악하고, 재능을 발휘하고, 직원과 기업의 목표를 달성하도록 독려한다. 중소기업은 종종 직원들의 직업 계획을 중시하지 않으며, 많은 직원들은 자신의 직업에 대해 명확한 인식을 가지고 있지 않다. 이에 따라 중소기업경영자는 인재를 최대한 확보하기 위해 직원들이 스스로 일자리를 선택할 수 있도록 해야 하며, 직원들이 발전 과정에서 적절한 조정을 할 수 있도록 해야 하며, 직원들이 경력 계획의 방법과 절차를 이해하고 파악할 수 있도록 해야 하며, 명확한 경력 계획은 개인과 기업의 윈윈을 실현할 수 있도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈, 윈윈) 기업의 발전과 수요를 직원들에게 보여줘야 외부 조건을 종합적으로 분석하고 개인적 특성과 결합해 실행 가능한 목표를 더 잘 세울 수 있다. 직원들이 자신을 분석하고, 자신을 인식하고, 가능한 성격과 일자리 일치, 흥미와 일자리 일치, 특기와 일자리 일치를 할 수 있도록 다양한 방법을 제공한다.
참여 관리, 직원이 주인이되도록하십시오.
민주관리의 핵심은 직원들을 경영에 참여시키는 것, 일명' 전원 참여' 다. 현대과학관리에서는 관리자와 피경영자의 경계가 흐려지고 있으며, 점점 더 많은 관리자들이 관리에 참여하고 있다. 관리는 더 이상 소수의 정규직 매니저가 아니다. 중소기업의 결정은 비교적 구체적이고 간단하다. 관리자는 직원들과 자신의 업무 계획과 목표를 논의하고, 직원들의 업무에 대한 견해를 잘 듣고, 직원들의 기업 발전과 관리에 대한 합리적인 건의를 적극적으로 채택해야 한다. 직원의 참여 관리 수준이 높아짐에 따라 업무에 능숙한 직원도 직원 자체 관리 관리자를 구현할 수 있으며, 기업 또는 부서 전체의 작업 목표를 지적하고 각 직원이 자신의 작업 계획과 작업 목표를 제시하여 논의 및 승인 후 이행할 수 있도록 할 수 있습니다. 직원들은 자신의 업무 범위 내에서 더 큰 의사결정권을 가지고 있고, 업무 능동성이 강하며, 그에 상응하는 업무 책임을 맡을 수 있기 때문이다. 직원의 기업 관리에 대한 심도 있는 참여를 통해 공장 업무 프로세스에 대한 직원들의 이해를 높이고 관리자의 고된 노력과 의사결정 의도를 더 잘 이해함으로써 노사 관계 개선, 상급 계획 집행에 대한 자각성 향상, 기업 응집력 강화, 효율성과 효과 향상 등의 효과를 얻을 수 있습니다.
6. 단계적 일자리 교체를 수행하여 직원들의 공감을 높인다.
고정직에 너무 오래 머무는 직원들은 일에 싫증과 싫증을 느끼거나 심지어 타성이 되어 일의 적극성과 효율을 크게 떨어뜨릴 수 있다. 중소기업 직원들에 대한 정기적인 일자리 회전이나 교류를 통해 직원들이 다양한 단련을 받고, 직원들이' 1 인 다근, 1 전문다능' 수준에 도달할 수 있도록, 점차 직원을 단일 능력에서 복합사원으로 키워 다양한 일자리를 감당할 수 있게 한다. 일자리 교체를 통해 여러 직무에서 문제를 해결할 수 있는 능력을 키우고, 직원들에게 자신의 이력과 취향을 평가하고, 사람들과 소통하는 법을 배우고, 인간관계를 강화하고, 자신의 지식과 기술을 넓히고, 새로운 일과 일에 대한 흥미와 신선함을 불러일으키며, 그들이 기업의 사무를 더 잘 이해할 수 있도록 하고, 직원들이 업무 열정을 높이고, 업무 성과를 높일 수 있는 좋은 기회를 줄 수 있다.