고전 경영 규칙-사람 중심의 인본주의 경영
사례 분석: 북풍과 남풍이 더 심해서 누가 행인을 외투를 벗을 수 있는지 보자. 북풍이 먼저 와서 살을 에는 찬바람을 끼고 행인들이 외투를 꽁꽁 싸매게 했다. 남풍이 천천히 불고, 갑자기 맑다가 밝아지고, 행인은 봄에 단추를 풀고 외투를 벗고 남풍이 이긴다.
16. 동료법칙: 직원을 파트너로 취급한다. 지분 인센티브는 소유권과 경영권이 분리된 상황에서 경영자와 직원들이 회사의 장기 발전과 경영 목표를 위해 경제적 이익을 양도하도록 장려하는 것이다.
사례 연구: 고객이 가게에 들어가는 것을 가장 싫어하는 것은 차별받는 것이다. 판매와 서비스 직원이 큰 주문을 받지 못하는 이유는 운이 좋지 않은 것이 아니다. 많은 경우 판매의 성공은 점포 내 판매 서비스 인원이 동등하게 대할 수 있느냐에 달려 있다.
17. 호혜관계의 법칙: 행동은 행동을 낳는다. 네가 나에게 우호적이라면 나도 너에게 친절할 것이다. 만약 네가 나에게 불친절하다면 나도 너에게 우호적이 될 수 없다. 직원을 사랑하면 직원들이 당신의 기업을 백 배로 사랑할 것이다. "주는 것은 보답이 있고, 박탈은 박탈당할 것이다. 신뢰는 믿을 것이고 의심은 의심될 것이다. 사랑은 사랑받고, 증오는 미움을 받는다. " 이것은 심리학적 호혜관계의 법칙이다. 사람은 세 가지 감정이 있는 동물이다. 선비는 지기를 위해 죽고, 종업원은 자신의 존재 가치를 인정하는 사장을 위해 최선을 다할 수 있다. 네가 진심으로 직원을 도울 때, 직원들이 진정으로 너를 도울 수 있다!
사례 분석: 1985 에티오피아가 멕시코 지진 이재민에게 5000 달러를 기부했다. 이곳을 보면 주객이 뒤바뀌는 줄 알고 멕시코는 몇 차례의 지진을 겪더라도 에티오피아보다 부유할 것이다. 이후 멕시코가 1935 년 이탈리아에 침공했을 때 에티오피아에 원조를 한 적이 있는 것으로 조사됐다.
18. 랜스든의 법칙: 직원들에게 행복한 근무 환경을 제공합니다. 미국 관리학자 랜스던. 랜스든은 소득이 높은 직원이 아니라 기분이 좋은 직원이 효율성이 가장 높다고 생각한다.
사례 연구: 헨리 1844 는 미국 펜실베이니아 주에서 태어나 어려서부터 채소를 재배하기 시작했다. 나중에 그는 자신의 이름을 딴 헌씨 회사를 설립하여 식품 장사를 전문으로 했다. 헨리가 관리를 잘하기 때문에, 그는 회사를 설립한 지 얼마 되지 않아' 김치대왕' 이라는 명성을 얻었다. 1900 정도에 이르러 헌씨는 이미 200 여종의 식품을 공급할 수 있게 되어 미국의 유명한 식품업체 중 하나가 되었다. 헌씨의 성공은 헨리가 회사 내에서 조화로운 업무 분위기를 조성하는 것을 중시하는 것과 밀접한 관련이 있다. 당시 테일러의 과학적 관리 방법은 매우 유행했다. 이런 과학적 관리 방법에서 직원들은' 경제인' 으로 간주되고, 그들의 유일한 업무 동력은 물질적 자극이다. 그래서 이런 관리 방식에서는 소유자, 매니저, 직원 간의 관계가 엄격하고 감정이 없다. 하지만 헨리는 그렇게 생각하지 않았습니다. 그가 보기에 돈은 물론 직원들의 열심히 일하는 것을 촉진시킬 수 있지만, 즐거운 근무 환경은 직원들의 일을 더욱 촉진시킬 수 있다. 그래서 그는 자기 자신부터 시작하여 회사 사장과 직원 사이의 엄격한 관계를 먼저 깨뜨렸다. 그는 종종 직원들 사이에 내려와 이야기를 나누고, 그들의 일에 대한 생각을 이해하고, 그들의 생활상의 어려움을 이해하고, 수시로 그들을 격려했다. 헨리가 가는 곳마다 웃음과 기쁨으로 가득 찼다. 비록 그는 키가 작지만, 그의 직원들은 모두 그를 매우 좋아하고, 일도 매우 열심히 한다. 근무 환경에서 가장 고무적인 방법은 직원들의 감정을 배려하고, 직원들의 정서를 고려하며, 직원들의 수요에 관심을 갖고, 직원들이 자존감 있는 태도를 수립하도록 돕고, 모든 사람이 자신의 일상적인 일을 자랑스럽게 여기며, 노력의 의미를 느끼게 하는 것이다.
19. 유연성 관리 법칙:' 사람 중심' 인간화 관리. 유연성 관리의 가장 큰 특징은 권력 (예: 상급 명령) 의 영향에 의존하지 않고, 직원의 심리과정에 의존하며, 각 직원이 자극하는 주동성, 내적 잠재력, 창조정신에 의존하기 때문에 뚜렷한 내적 추진력을 가지고 있다는 것이다. 그러나 기업 규범이 직원의 자각의식으로 바뀌고 기업 목표가 직원의 자발적인 행동으로 바뀌어 내재적인 추진력을 형성해야 자제력이 생긴다.
사례 연구에 따르면' 집중 의사 결정' 은 강성 의사결정에 속하며, 가장 큰 단점은 주관적, 일방적, 독단적 오류를 피하기 어렵다는 것이다. "그룹 의사 결정" 은 관련 인원이 독립적으로 의견과 건의를 자유롭게 발표하고 이를 바탕으로 종합적인 분석을 하고 선을 택한 의사결정을 유연성 있는 결정이라고 할 수 있다. 유연성 있는 관리는 종종 불확실성과 우연성으로 가득 찬 탐구 과정인 창의적 활동에 종사하는 높은 자질의 직원에게 적응한다. (윌리엄 셰익스피어, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브, 크리에이티브) 또한 지적 활동 자체는 측정하기 어렵기 때문에 창의적 작업은 수량화하기 어렵다. 경량화를 장려의 근거로 삼는다면 직원들의 적극성과 창의성을 꺾고 직원의 잠재력을 억제할 수밖에 없다. 따라서 유연성 관리의 중요한 구현 중 하나는 인센티브 메커니즘의 유연성입니다. 물질적 보상 외에도 정신적 보상에 더 많은 관심을 기울여야 하며, 업무 내용을 넓히고 풍요롭게 함으로써 업무의 의미와 도전성을 높임으로써 직원들에게 동기를 부여할 수 있다. 이 점은 일부 첨단 기술 회사들에서 이미 구현되었다.
20. 칸터의 법칙: 진행자: 하버드 경영대학원 교수인 로사베스 모스 칸터 (rosabeth moss kanter) 교수는 존중으로 시작한다.
사례 분석: 대부분의 사람들은 자신의 일을 즐기고, 인격적인 매력을 가진 관리자를 좋아하며, 고도의 자각성과 진취성을 가지고, 일을 생활의 중요한 부분으로 여기고, 자신이 좋아하는 일을 위해 기꺼이 지불하고, 자신을 존중하는 관리자를 위해 근심을 풀고 싶어 한다. 계속 존중과 인정을 받으면 직원들은 관리자와 친구가 되어 상호 촉진을 위한 작업 파트너가 되고 싶어 한다.
2 1. 포터 법칙: 영국 행동주의자 L.W. 포터. 부하의 잘못을 자꾸 쳐다보지 말고 부하의 잘못을 자꾸 쳐다보는 것이 지도자의 가장 큰 잘못이다.
사례 분석: 제너럴 일렉트릭의 잭 웰치 (Jack Welch) 는 관리자가 직원의 실수에 지나치게 신경을 쓴다면 아무도 감히 시도하지 않을 것이라고 말했다. 잘못을 저지르는 것보다 더 무서운 사람은 아무도 없다. 이는 직원들이 이미 가지고 있는 모든 것을 고수할 수 있게 하고, 어떠한 돌파와 극복도 감히하지 못하게 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 실패명언) 따라서 직원들을 평가하는 관건은 그들이 경력에서 실수하지 않는 완벽한 기록을 유지하고 있는지 여부가 아니라 위험을 감수할 용기가 있는지, 실수로부터 교훈을 얻는 데 능숙한지에 달려 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 통용은 강력한 기업 활력을 보여 주며 웰치가 직원들의 잘못을 대하는 방식과 큰 관련이 있다.
확장-관리과학에서 인간성의 선악에 대한 두 가지 다른 이해에 근거하여 두 가지 다른 이론, 즉 X 이론과 Y 이론이 형성되었다. Y 이론은 사람이 착하다고 생각하기 때문에 관리는 인센티브를 바탕으로 직원의 업무 열정을 자극하고 업무 효율을 높일 수 있다. X 이론은 사람이 모두 악하다고 생각하는데, 관리는 처벌을 위주로 해야 하며, 외부 제도 규범의 제약 하에 직원의 행동을 규범화하고, 직원들이 일에 전념하고, 업무 효율을 높일 수 있도록 해야 한다.
22. 고슴도치 법칙: 직원들과' 적절한 거리' 를 유지한다. 즉, 지도자가 일을 잘하려면 부하들과 친밀한 관계를 유지해야 하지만, 이것은 친밀한 관계이며 적절한 협력관계이다. 부하와의 심리적 거리를 유지하면 그들의 방비와 긴장을 피하고, 칭찬, 아첨, 선물, 뇌물 등을 줄이고, 친형제처럼 먹고 마시는 것을 막을 수 있다. 이렇게 하면 부하 직원의 존경을 받을 수 있을 뿐만 아니라, 직장에서 원칙을 잃지 않도록 보장할 수 있다. 훌륭한 지도자와 관리자는' 비밀, 비밀, 비밀' 이어야 한다. 이것이 성공의 길이다.
사례 분석: 미국 제너럴 일렉트릭 전 사장 (General Electrical Company) 의 전 사장은 고슴도치 이론, 특히 중고위층 관리자를 실천하는 데 주력하고 있습니다. 직장과 대우 문제에 있어서, 사장의 보살핌은 결코 인색하지 않지만, 일을 하는 동안, 그는 결코 관리자를 집에 초대하거나 그들의 초청을 받아들이지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 일명언) 바로 이런 적당한 거리를 유지하는 관리로, 제너럴모터스 각 항목의 업무가 왕성하게 발전하게 되었다. 직원들과 일정한 거리를 유지하면, 네가 남보다 우월해지지도, 직원들과 혼동되지도 않을 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 이것은 관리를 위한 제일 상태 이다. 거리는 일정한 원칙에 의해 유지된다. 이 원칙은 모든 사람을 동등하게 대우한다. 즉, 리더쉽과 직원을 구속할 수 있다. 이 원칙을 파악하면 성공적인 관리의 비결을 터득할 수 있다.
뜨거운 스토브 규칙: 모든 사람은 규칙과 규정 앞에서 평등합니다.
사례 연구:' 난로' 가 빨갛게 타더라도 사람을 태우기 위해 주도권을 쥐지는 않지만, 누군가가 감히 건드리기만 하면, 건드리는 사람의 신분에 관계없이 반드시 태울 것이다. 모든 사람은 평등하다. 누구든 건드리면 바로 벌을 받고 다시는 일어나지 않을 것이다. (존 F. 케네디, 평등명언) 화웨이에서는 신입 사원이' 고압선' 을 관리한다. 즉, 교육학습기간에는 인터넷 채팅이 허용되지 않으며, 규정 위반은 해고된다. 신입 사원은 믿지 않는다. "나는 비밀리에 인터넷에 접속한다, 누가 압니까? 클릭합니다 그래서 나는 규칙을 우편으로 보내려고 노력했다. 그가 예상하지 못한 것은 화웨이가 인터넷 통신의 최고 고수이며 직원들이 공부하는 컴퓨터가 모두 감시되고 있다는 것이다. 그 직원은 다음날 화웨이를 떠나라는 요청을 받았다.
금붕어항 효과: 경영 투명성을 높입니다.
사례 연구: 금붕어항은 유리로 만들어져 투명도가 높다. 어느 각도에서 보아도 항아리 속 금붕어의 활동을 분명하게 관찰할 수 있다. 이것이 바로 금붕어어항의 법칙입니다. 스타크는 업계에서' 공개 성실관리법' 을 실시하는 선구자 중 한 명이다. 뛰어난 도덕적 성과와 모범적인 표현으로' 기업 신용상' 을 수상했다. 스타크가 춘전 재편사 (SRC) 를 인수했을 때, SRC 는 방금 모회사인' 국제풍작회사' 에서 분리되어 회사 전체의 경영 상황이 무너지고 있다고 할 수 있다. 스타크는 회사를 장기간 정상적으로 운영할 수 있는 유일한 방법은 진실을 기초로 하는 것이라고 생각한다. 그는 회사의 모든 직원들에게 회사의 전반적인 운영 상황을 알리기로 했다. 그는 직원들에게 회사의 재무제표를 이해하고 이해하도록 직접 가르쳤고, 정기적으로 회사의 장부와 각종 재무자료를 발표하여 회사 전체가 회사의 현황과 미래의 목표를 알 수 있게 하였다.