什麽是連鎖銷售？
分析:
自意大利紡織金融集團於1984年8月在北京設立第壹家皮爾-卡丹商標特許經營店以及肯德基在北京前門和上海延安路開設分店以來，連鎖經營企業在中國取得了長足發展。據有關部門統計，根據中國連鎖經營協會公布的數字，2000年中國有特許經營企業。到2001年，中國共有600家特許經營企業，涉及30多種業態，其銷售額增長了76%。其中，48%的企業在2000年後開始發展加盟店。這些都足以說明中國連鎖企業近年來的快速發展，尤其是最近壹兩年。
然而，在連鎖快速擴張的過程中，也出現了許多問題，引起了人們對連鎖的關註。例如，福建華榮超市因過度擴張，其分店虧損過大，導致集團資不抵債。先是被供應商接管，現在瀕臨破產，被媒體熱議。這就需要我們坐下來，靜下心來思考為什麽會出現這麽多問題。我們企業的連鎖經營是什麽？
綜上所述，我認為連鎖經營主要是“三家公司”
首先，即使是品牌
品牌可以說是連鎖企業的生命，但它是連鎖企業服務和質量的保證。連鎖企業之所以能夠得到持續快速的發展，在壹定程度上就是連鎖企業品牌效應不斷擴大的過程。
因此，作為連鎖企業，品牌連鎖尤為重要，甚至應該將其放在相對中心的位置。
那麽，我們應該如何進行品牌連鎖化呢？我認為主要應從以下幾個方面入手:
1，品牌定位；
“定位”壹詞最早由美國人艾·裏斯和傑克·特勞特於1972年在《廣告時報》上提出並推廣。裏斯和特勞特認為定位是壹種針對現有產品的創造性思維活動，這意味著針對潛在客戶的心理采取行動。也就是說，產品應該定位在潛在客戶的心中。這壹戰略既適用於連鎖組織，也適用於其他發展形式的企業。
品牌定位的核心是STP，即細分、瞄準和定位。無論是與教育、餐飲、百貨、美容等相關。，連鎖組織需要首先確定其行業的細分市場特征，並從細分市場的分類中獲得組織的目標市場定位。連鎖店的目標市場確定最終可以決定其商店的建立，只有正確選擇目標市場才能根據定位要求獲得最大利益。連鎖企業在成立初期所理解的是，組織資源是有限的，在不同的細分市場會遇到不同的競爭對手。只有清晰且具有競爭力的戰略定位，才能為品牌的可持續增長奠定基礎。
2.品牌擴張
定位好自己的品牌後，在發展分店或加盟店的過程中，應選擇相同（相似）的目標市場，減少分店之間的差異，以免錯位自己的品牌定位。因為分店或加盟店的運營可以提升品牌定位和價值，也可能因不小心的行為導致品牌受損。
由於每個分店或加盟商的位置不同，當地的生活習慣和消費習慣也會有所不同，這給連鎖品牌的擴張帶來了壹定的困難，這就更需要加強品牌擴張的管理，謹慎擴張。
3.品牌管理
品牌管理體現在統壹的門店設計、統壹的服務流程、統壹的產品質量和價格。其主要內容包括:註重將品牌價值的認定作為收取特許經營權的依據之壹；建立品牌貢獻的KPI（品牌指標體系），監督銷售終端在品牌中的貢獻或損害。
第二，即使是標準
標準化也可以說是連鎖企業的壹個特點。在連鎖企業中，標準化是保證企業低成本運營的基本原則，是配送中心和采購職能部門規模化高效運營的前提，與戰略目標的唯壹性和明確性密切相關。而且，如果連鎖店想要系統地管理下屬分店和加盟店，他們需要更簡單的方法和更短的方式，以及更簡單的程序來完成復雜的問題。毫無疑問，標準化是壹個好方法。連鎖企業之所以叫連鎖，是因為企業的標準是可復制的。標準化的內容很多。作者總結如下:
1，店鋪標準化。企業無論如何擴張，都要制定自己的主營業態，要有標準化的門店，要求統壹管理、統壹采購、統壹標識、統壹培訓、統壹促銷、統壹價格、統壹服務。這樣壹來，有利於維護企業統壹的品牌形象，保證消費者對品牌統壹清晰的認知。個性化門店會造成事實上的單店經營，難以實現真正的連鎖經營。如果要求單店針對不同商圈采取個性化的競爭方式，商品庫存資金的利用效率由店鋪負責，那麽整個企業的運營最終將取決於每個單店的經營業績，同時也必然帶來擴張和管理上的困難，這與通過連鎖經營實現快速擴張和規模效益是相悖的。
2.業務流程的標準化。流程的標準化需要單壹、簡單和固定。包括銷售標準化、庫存標準化、結算方式標準化和客戶服務標準化等。業務流程標準化的好處是顯而易見的。首先，它有助於確保品牌定位的清晰性和品牌的有效管理。其次，這也有助於總部加強對分公司和加盟商的考核和管理。
業務流程標準化的前提是店鋪的標準化。如果所有的商店都是個性化的，那麽每個商店的管理都無法統壹，並且更依賴於“人治”而不是“法治”，這使得管理更加隨意，最終導致沒有流程的混亂局面。
3.管理方法的標準化。連鎖企業管理模式的標準化主要包括由企業總部對經銷或加盟店的主要管理者進行統壹培訓，並對各分店進行績效考核，主要使用銷售額和品牌貢獻率等指標。管理模式標準化的壹個重要特征就是用數字說話，所以也叫管理數字化。雖然用數字管理企業不是最好的，但數據的產生是最真實的。如果我們能夠系統地收集、整理、提煉和分析數據，形成壹個可以指導操作的信息處理系統，無論誰有經驗或沒有經驗，只要我們能夠通過數據對操作做出正確的理解，我們的管理將更加簡化，管理的透明度和可控性將大大提高，這將與我們根據個人經驗進行管理和操作有很大不同。
三，廉文化
在我看來，文化鏈是鏈的最高層次。由於連鎖經營不像壹般企業那樣嚴格，屬於壹個松散的“聯邦”組織聯合體，總部給予分公司或加盟商更大的權利。因此，總部對分公司或加盟商實施有效管理的難度更大。這個時候，除了我們之前提到的標準化管理，還必須有文化管理。文化管理的內容主要包括兩個方面:
壹是培養分店和加盟商對企業願景、理念和價值觀的認同感，培養連鎖品牌的主人翁意識，增加連鎖企業的向心力和凝聚力，使其自覺維護連鎖品牌形象，為連鎖品牌發展建言獻策。
我認為，如果不能對連鎖企業總部的企業文化產生認同感，對連鎖品牌產生強烈的歸屬感，指望分店和加盟商積極參與連鎖品牌的維護是徒勞的。目前，國內連鎖企業在培訓其分公司和加盟商時往往忽略了這壹點，因此很容易導致分公司和加盟商只關註自己的利益而忽視品牌的整體形象和企業的整體利益。
其次，對於消費者來說，每壹個品牌都應該意味著壹種文化。發展連鎖店時，在規範連鎖店的同時，更要註重連鎖企業的外部品牌文化。在這方面，麥當勞、肯德基等國外連鎖品牌做得比較好。例如，麥當勞經營的不僅是漢堡和炸雞等快餐，其產品背後還有壹個龐大的企業文化體系。消費者在麥當勞消費的主要目的不僅是為了吃，更是為了享受獨特的文化氛圍。