Mengniu, Master Kong, Wahaha, Coca-Cola, Procter & Gamble 및 기타 회사에서는 어떻게 하나요?
사실 가장 중요한 것은 이들 기업이 무턱대고 투자하지 않고 전략을 따른다는 점이다. 비결은 "높이가 시야를 결정한다"는 것입니다. 다음 사례를 참고할 수 있습니다.
참조 웹사이트:
/art/2009/20099/
기회를 포착하세요
브랜드 제품군:
코카콜라 중국 마케팅 전쟁
2003년 8월 3일. 한여름 밤, 베이징 천단은 다시 한 번 전 세계 수많은 이목을 끌었습니다. 베이징 올림픽 조직위원회는 장이머우 감독의 지휘로 2008 베이징 올림픽의 새로운 엠블럼을 성대하게 공개해 전 세계의 이목을 끌었습니다.
같은 날 새로운 엠블럼이 인쇄된 100만개 코카콜라 한정판 절묘한 기념캔도 공식 출시됐다. 이로써 코카콜라 컴퍼니는 베이징 올림픽의 최고 스폰서 중 최초로 새로운 올림픽 엠블럼 사용 허가를 받은 회사가 되었습니다. 이날 베이징 장안거리의 코카콜라 광고판은 하루빨리 최신 축하 광고로 바뀌었고, 베이징, 상하이, 칭다오의 주요 쇼핑몰도 밤새도록 장식하기 시작했다. 코카콜라의 새로운 올림픽 엠블럼 기념 캔은 시민들이 열광적으로 찾는 최신 수집품이 되었습니다.
코카콜라(중국) 외교부 차관 Zhao Yanhong은 다음 날 이들 도시에서 코카콜라의 출하량이 평소의 5배에 달했다고 말했습니다.
거의 한 세기 동안 세계 청량음료 산업의 '최고' 브랜드로서 코카콜라가 이번에 각광을 받은 것은 시장 기회를 포착하려는 수많은 시도의 스냅샷일 뿐입니다. 2000년 6월, 미국이 50년간의 대북제재 부분 해제를 발표한 지 사흘 만에, 중국과 북한 국경에 위치한 단둥에서 전 세계 언론의 관심을 끌었던 한 가지 소식이 나왔습니다. 코카콜라는 중국과 북한 국경을 넘어 한국에 팔렸다. 당시 후각이 예민한 로이터 기자는 단둥에서 이를 지켜보던 중 북한 트럭에 코카콜라가 실리는 모습을 포착했다. 이 사진은 나중에 국제 언론에서 널리 사용되었습니다.
중국에서 코카콜라의 가장 상징적인 싸움은 1979년 본토 시장 복귀였다. 덩샤오핑이 베이징에서 '중미 공동성명'에 서명한 지 사흘 만에 첫 번째 코카콜라의 코카콜라가 중국 시장에 진출했다. 코카콜라 제품 3,000박스가 홍콩에서 광저우로 도착합니다. 이로써 코카콜라는 중국이 외부 세계에 문호를 개방한 이후 중국 본토에 진출한 최초의 외국 소비재가 되었습니다.
새로운 엠블럼 제작이 일종의 강점을 반영할 수 있다면 2001년 7월 13일에 출시된 베이징 올림픽 유치 성공 기념제는 이 글로벌 기업의 예리한 시장 인식과 비전을 보여줍니다. 코카콜라는 기념캔 제작을 신속하고 효율적으로 진행하기 위해 오래전부터 각 부서의 엘리트 인력을 파견해 기념캔에 대한 논의와 기획을 진행해왔다. 오랜 준비기간을 거쳐 7월 13일, 사마란치가 2008년 올림픽 개최국을 베이징으로 발표한 것과 동시에 코카콜라 베이징보틀링공장의 성공적인 올림픽 유치 기념캔 생산라인이 본격 가동되어 40,000박스가 생산되었습니다. 기념 캔이 완전히 출시되었습니다. 금 냄비는 생산 라인에서 남은 따뜻함을 담아 하룻밤 사이에 주요 슈퍼마켓과 소매점으로 배송됩니다.
코카콜라는 수년간 음료 업계의 '보스'로서 정치, 경제, 스포츠 분야의 주요 행사에서 매우 민감한 촉각과 독특하고 풍부한 운영 경험을 쌓아왔습니다. 그리고 다른 분야. 이러한 기회를 포착한다고 해서 반드시 즉각적인 시장 효과가 나타나는 것은 아니지만 관련 지역 시장에서 선도적인 브랜드로서의 입지가 계속해서 강화될 것입니다. Trout의 포지셔닝 이론에 따르면 소비자의 정신적 자원에서 이러한 유형의 제품에 할당된 "잔디"를 차지하고 다른 브랜드가 진입하기가 매우 어렵습니다.
시장 성과는 기회 경쟁의 중요성에 대한 좋은 증거를 제공합니다. 베리 코카콜라(Very Coke)를 출시한 와하하 그룹(Wahaha Group)은 중국 비즈니스 뉴스(China Business News)를 통해 전국 소비자를 대상으로 '베리 코카콜라 평가(Rate Very Coke)' 설문조사를 실시한 바 있습니다. 베이징 통계국의 통계에 따르면 코카콜라는 63%의 사람들이 첫 번째로 선택하는 것으로 나타났습니다. 코카콜라를 구입할 때 사람들이 가장 먼저 선택하는 제품의 34%가 베리 코카콜라인 반면, 코카콜라의 오랜 라이벌인 펩시콜라는 3%에 불과합니다. '코카콜라'와 '스프라이트'는 각종 전국 조사에서 소비자들이 가장 선호하는 음료 1위에 6년 연속 선정됐다.
실제 시장점유율로 보면 펩시가 중국 시장에 진출한 지 3년밖에 안 됐지만, 펩시 3대 브랜드(펩시, 미린다, 세븐업)의 중국 시장 점유율은 코카에 불과하다. -콜라의 약 40%. 실제로 지역 시장의 선입견 법칙도 매우 분명합니다.
가격 지배력
규모의 경제를 갖춘 시장 리더는 일반적으로 가격 리더입니다. 코카콜라는 중국 시장 진출 이후 침투가격을 일정 기간 동안 유지하면 캔이 최대한 시장에 진입할 수 있게 된다. 점차 늘려라" 현재 중국 시장의 정광 가격은 미국 가격의 약 60% 수준인 것으로 추산된다. 이 전략을 통해 코카콜라는 라틴 아메리카에서 막대한 이익을 창출할 수 있었습니다.
침투가격 도입의 장점은 빠르게 시장점유율을 확보할 수 있을 뿐만 아니라, 낮은 가격과 적은 이익으로 인해 경쟁사의 시장 진입을 효과적으로 막을 수 있다는 점이다. PepsiCo는 가격 책정에 있어 추종자이며 가격 인하가 수익성이 없는 여러 합작 투자 계약에 갇혀 있었습니다.
시장 리더의 장점은 가격 경쟁에서 추종자들이 리더의 행동에 무관심할 수 없는 경우가 많지만, 리더는 추종자들의 행동에 대해 겸손한 태도를 유지할 수 있다는 것입니다." 예를 들어, 코카콜라는 2002년 제9회 전국체전 기간 동안 각각 1.5리터와 2.25리터의 판촉용 크기로 코카콜라, 스프라이트, 환타 제품을 출시하는 데 앞장섰습니다. 펩시콜라는 즉시 동일한 용량의 펩시콜라와 미린다 제품을 시장에 출시했지만, 동시에 펩시콜라의 단말기 관리 능력이 상대적으로 뒤떨어졌기 때문에 펩시콜라의 제품은 코카콜라보다 약 반달 늦게 출시됐다. Coca-Cola보다 약함, Pepsi-Cola가 추가되었을 때 Coca-Cola의 첫 번째 대량 생산 제품이 시장에 판매되었을 때 거의 매진되었습니다. PepsiCo의 수동적 후속 조치는 세부 계획 없이 시장에 증가된 볼륨 제품을 출시하여 원래 1.25리터 및 2리터 제품의 백로그를 초래했습니다.
반대로 도전자의 가격 공세에 직면하면 브랜드 입지가 확립 된 후 리더는 상대적으로 안정적인 가격을 사용하여 채널의 자신감을 강화하고 차분함과 평온함을 표현해야합니다. 도전자의 얼굴. 와하하의 베리 코카콜라 출시 이후 중요한 경쟁 수단은 가격이 코카콜라보다 10~20% 저렴하다는 점이다. 그러나 적어도 1차 시장에서는 코카콜라 가격에 최소한의 영향도 미치지 않았습니다.
1995년, 코카콜라는 수년간 믿어온 3A 전략을 3P로 변경했습니다. 소위 3A는 소비자가 코카콜라 제품을 구매할 때 쉽게 접근할 수 있고 수용 가능하며 저렴하게 만드는 것을 의미하는 반면, 소위 3P는 편재성과 선호도, 가격 대비 가치를 의미합니다. 말 그대로의 진행이라고 말할 수 있지만, 예리한 마음을 가진 사람은 가치 개념의 미묘한 변화를 감지할 수 있습니다. 예를 들어, "Affordable"은 품질을 보장하면서 제품을 더 저렴하게 만드는 것을 강조하지만, 가격 대비 가치는 가격을 바꾸지 않고 더 나은 제품을 제공하는 경향이 있습니다. 상대적으로 가격에 둔감하거나 가격탄력성이 낮은 소비자층은 콜라를 자주 마시는 사람들로, 콜라 하면 코카콜라를 떠올리는 경향이 있다. 따라서 3A에서 3P로의 이동은 가격 경쟁이 아닌 '소비자 충성도'를 추구하는 선도 브랜드의 전략적 방어 개념을 어느 정도 드러냅니다.
Everywhere
코카콜라 회사에는 유명한 판매 모토가 있습니다. 사람이 있는 곳에는 "목마른" 사람이 있을 것이고, 음료에 대한 수요가 있을 것입니다. 따라서 소비자가 쉽게 접근할 수 있는 제품이라면 반드시 시장을 점유할 수 있을 것이다. 소위 '이용 가능'과 '유비쿼터스'가 진실입니다.
'유비쿼터스' 개념은 채널과 터미널 구축에 반영되는데, 이는 매장 커버리지와 소매업체의 브랜드 인지도를 매우 중요하게 여긴다는 의미입니다. 1988년 초 코카콜라의 스프라이트와 환타가 상하이에 상륙했을 때 그들은 격렬한 종말 혁명을 일으켰습니다.
코카콜라는 모든 종류의 중간 링크를 건너뛰고 터미널에 직접 임팩트를 가했습니다. 각 병입 공장은 오토바이를 갖춘 대규모 영업사원 팀을 구성하고 거리와 골목의 소매점으로 달려가 다양한 터미널에 제품을 직접 배송했습니다. 냉동고와 냉수탱크를 대거 투자하여 소매점에 무료로 제공합니다.
과거 상대적으로 취약했던 2·3선 건설 시장에서 코카콜라는 채널 출하 흐름에 대한 통제를 강화하고 터미널 가격 통제. 주요 내용은 2차 및 3차 시장의 유통업체와 협력하여 단말기 소매업체에 하드웨어 및 소프트웨어 서비스를 제공하는 것입니다. 하드웨어 측면에는 소매업체에 냉장고, 냉동고, 진열대 및 기타 장비를 제공하는 것이 포함되는 반면, 소프트웨어 측면에는 주로 소매업체에 청량음료 운영 지식을 교육하는 것이 포함됩니다. 이 지식은 비록 사소한 것이지만, 소매점의 매출을 향상시키든, 코카콜라의 브랜드 이미지를 향상시키든, "소리 없이 촉촉하게 해주는" 미묘한 효과를 가지고 있습니다. 예를 들어, 코카콜라의 맛은 섭씨 3~4도에서 가장 좋습니다. 코카콜라의 교육 교사는 소매업체에 냉동실에 콜라, 스프라이트, 환타를 항상 섭씨 3~4도에서 보관하는 방법을 알려줄 것입니다.
'유비쿼터스'라는 개념은 거대한 판매 네트워크와 단말 보급률을 의미할 뿐만 아니라, 더 중요한 것은 코카콜라를 언제든지 모든 사람에게 전달할 수 있는 방법이라는 점을 강조할 필요가 있습니다. 필요한 사람들의 손. 유익한 예는 1990년대 중반 중동의 코카콜라 판매 프로그램입니다. 당시 프로젝트 리더는 코카콜라 매출이 매년 1월에 급격히 감소한다는 사실을 발견했습니다. 그 이유는 무슬림의 라마단 금식 기간은 일반적으로 1월에 해당하며, 이 기간 동안 그들은 새벽부터 황혼까지 아무것도 먹을 수 없기 때문입니다. 일반 음료회사라면 이런 상황은 용인될 수 있다. 수백만 명의 사람들이 먹거나 마시지 않는 상황에서 그들이 덜 팔리는 것이 놀라운 일입니까? 그러나 코카콜라 책임자는 이것이 게으른 사람들의 생각이라고 생각합니다. 무슬림은이 기간 동안 먹고 마시는 것을 멈추지 않고 낮에는 먹고 마시는 것을 중단하기 때문입니다. 그래서 코카콜라는 라마단 기간 동안 많은 프로모션과 광고를 저녁 시간으로 옮겼습니다. 그 효과는 상상할 수 있습니다.
피상적인 기사
코카콜라의 유명한 전 최고 마케팅 책임자(CMO) 세르지오 지만(Sergio Ziman)은 영국 총리 블레어 총리의 캠페인 전략을 존경합니다. 블레어 총리가 재선을 위해 캠페인을 벌였을 때, 그가 "지금은 변화의 시기이고 우리 정부는 달라질 것"이라는 생각에 대해 단지 립서비스만 했을 뿐이라는 것이 분석가들과 여론 조사원들 모두에게 분명했습니다. 그 좁은 그림. 캠페인 무대에서 그의 행동은 이전과 다르지 않았습니다. 그러나 그가 선거에서 승리하는 데 도움이 된 것은 바로 이런 종류의 피상성이었습니다. 대중은 현 상태에 지쳤기 때문에 현 상태를 바꾸는 모든 것에 관심을 가질 가능성이 높습니다. 110년이 넘은 브랜드의 경우 맛에 대한 소비자의 신뢰와 애착이 깊게 뿌리내려 있지만, 열정을 자극하기 위해서는 끊임없는 새로운 자극이 필요합니다. 그래서 Ziman은 "우리는 블레어 총리의 모범을 따라야 하며 결코 약을 바꾸지 않아야 합니다."라고 말했습니다. 그래서 코카콜라는 병 모양을 바꾸고, 다양한 후원을 제공하고, 기타 눈부신 피상적인 기사를 제공함으로써 계속해서 제품 포지셔닝을 풍부하게 했습니다. 또한 코카콜라는 국제적인 브랜드로서 문화적 개성이 강한 중국 시장에 좀 더 현지화된 컬러를 더할 필요가 있다. 최근 몇 년 동안 코카콜라의 일련의 운영으로 판단하면 두 경로를 하나로 병합하려고 합니다.
원래 코카콜라는 가장 전형적인 미국 스타일과 미국적 개성으로 중국 소비자들에게 늘 깊은 인상을 주었습니다. 1980년대 초반부터 10년 넘게 중국어 설명이 포함된 미국 TV 광고는 기본적으로 1998년까지 채택됐다. 그러나 중국 청량음료 시장의 급속한 발전과 함께 1999년 코카콜라의 마케팅 전략은 큰 변화를 겪었다. 지난해 중국에서 선보인 TV광고는 중국 촬영을 선택한 첫 사례이자, 중국 광고회사에 디자인을 의뢰한 첫 사례이자, 중국 배우를 초청해 광고 촬영을 맡은 첫 사례다. 중국 촬영을 선택했고, 광고 촬영에 중국 배우를 초청한 것은 이번이 처음이었다. 코카콜라는 시장점유율을 높이기 위해 중국 현지화에 박차를 가하고 있다.
과거 코카콜라의 현지화 전략의 핵심은 '2L, 3O', 즉 장기적, 현지화, 자신감(낙관주의), 기회(기회), 시민의 책임(의무)이었다. . 이러한 개념을 바탕으로 코카콜라의 현지화 전략은 큰 성공을 거두었습니다.
그러나 코카콜라는 이러한 원칙을 고수하지 않고 세계 최초로 "Think local, act local"이라는 현지화 아이디어를 제시했습니다. 핵심은 현지 요구에 따라 적절한 결정을 내리는 것입니다. 코카콜라의 230개 이상의 브랜드 중 대부분은 지역 브랜드입니다. 코카콜라 인디아(Coca-Cola India)는 현지 시장을 풍요롭게 하기 위해 아이스티, 아이스 커피, 우유, 생수 및 현지 특성을 지닌 다양한 과일 음료를 출시했습니다. 판촉 방식에 있어서도 코카콜라는 과거의 글로벌 획일성 전통을 점차 변화시키고 있으며, 광고, 판촉 및 기타 활동은 현지 기업에 의해 계획되고 실행되고 있습니다. 중국 시장에서는 최근 춘절 기간 코카콜라의 판촉 활동이 신선했다. 폭죽, 춘절 대련, 점토인형 '아푸(Afu)', 띠 등 중국 문화를 대표하는 것들이 코카콜라 회사 프로모션의 주제가 되어 중국 소비자들의 인정을 받았습니다.
2003년, 코카콜라의 해를 맞아 코카콜라의 새로운 로고가 출시되었습니다. 원래의 "물결 모양의 깃발"은 단일 깃발 패턴에서 다층 및 다색 디자인으로 진화했습니다. 코카콜라 곡선 병은 독특한 디자인의 "거품 곡선 병"으로 변경되었습니다. Coca-Cola Spencer English Coca-Cola의 중국어 번체 글꼴이 보다 현대적인 Spencer 중국어 글꼴로 업데이트되었습니다. Coca-Cola China Beverage Co., Ltd.의 사장 Bao Yiqiu에 따르면 "우리가 바꾼 것은 로고뿐만 아니라 소비자와 소통하는 새로운 방식입니다."
코카콜라의 브랜드 이미지를 현지화하고 혁신하려는 가장 대표적인 시도는 2002년 춘절 기간에 다푸(Dafu) 포장을 출시한 것이다. 축제 분위기의 밝은 붉은색과 중국 전통 아푸인형의 이미지는 항아리에 담긴 갈색 액체가 외국에서 수입한 것이라는 사실을 거의 잊어버리게 만듭니다. 사실 이는 베리코크(Very Coke) 등 로컬 브랜드의 도전에 대한 코카콜라의 묵묵한 대응이다.
소박한 다아푸 포장과 다아푸 광고는 그것을 당연하게 여기고 멜라토닌을 꾸짖는 데 익숙한 일부 마케팅 전문가들에게는 그다지 귀엽지 않을 수도 있다는 점은 언급할 가치가 있다. 늘 승리하는 코카콜라, 그들은 감히 말을 너무 많이 하지 못했다. 베리 코카콜라에서도 같은 방법을 사용하면 웃음이 나올 수도 있다. 실제로 사람들이 감히 아무 말도 하지 못하게 만드는 것은 코카콜라가 판촉 방식은 물론 제품 자체를 선택하는 과정에서 상사나 엘리트가 아닌 소비자의 의견을 존중한다는 점이다. Sergio Ziman이 새로운 공식을 취소하고 Old Coke를 다시 가져왔을 때 멋진 광고에서 말했듯이: "우리는 그렇게 똑똑하지도, 그렇게 멍청하지도 않습니다. 우리는 당신이 원하기 때문에 Old Coke를 다시 가져옵니다." p>
포장 변경, 로고 변경, 이미지 대변인 변경 등 허무주의적인 것처럼 보이는 혁신이 제품 판매에 실제 영향을 미칠 수 있습니까? 코카콜라는 2003년 초부터 새로운 로고를 출시하고, 코카콜라는 2.3리터 초대형 포장재를 출시하고, 스프라이트는 박병 포장재를 출시했는데… 이 같은 행보에 힘입어 국내 시장점유율은 실제로 2배나 늘었다. -3퍼센트 포인트. 특히 광저우 시장의 변화는 새로운 패키지 출시 이후 실제로 광저우에서의 코카콜라 매출이 전년 대비 28% 증가한 것으로 나타났다. 실제로 코카콜라가 광고 이외의 마케팅 전략을 조정해 소비자 수요를 자극하려는 시도는 이번이 처음이 아니다. 어느 해에는 캐나다 시장에서 광고 예산을 전액 취소하고 아낀 돈을 포장재 교체에 사용하기도 했다. . 그 이유는 제품 홍보를 방해하는 것은 광고의 도달 범위가 아니라 평범한 포장이라는 것을 회사가 데이터 조사를 통해 알고 있기 때문입니다. 물론 이러한 기술은 상대방도 사용할 수 있습니다. 지난해 Jianlibao Company가 출시한 다섯 번째 시즌과 검은색 포장 과일 팝은 매우 성공적인 예입니다.
하나의 영웅, 세 개의 갱
The Coca-Cola Company는 1979년 중국 시장에 진출한 이후 3개의 주요 병입 그룹인 Kerry, Swire 및 COFCO는 기본적으로 전국 대부분의 지역을 포괄하는 22개의 병입 회사와 28개의 병입 공장을 설립하기 위해 협력했습니다.
이 투자의 이점은 다음과 같습니다. 첫째, 회사의 생산 및 판매 역량이 시장 수요에 가장 잘 부합할 수 있습니다. 둘째, 각 병입 공장이 현지 시장 운영에 집중하는 매우 완벽한 제품 유통 시스템이 전국적으로 구축되었습니다. 상품 유통을 더욱 심층적이고 빠르게 만듭니다. 셋째, 다양한 맛 조합이나 포장 조합, 심지어 제품 가격 책정이나 마케팅 활동 등을 통해 현지 시장의 다양한 특성에 따라 목표로 삼은 시장 운영을 수행할 수 있는 기회가 있습니다. 등. 이는 지역 소비자의 요구를 더 잘 충족할 수 있으며, 마지막으로 장거리 운송으로 인한 비용 증가를 피할 수 있습니다.
하지만 유통 역량 향상과 확대라는 전략적 의도만 보면 펩시콜라와 코카콜라의 중국 투자도 어마어마하다. 시장점유율은 항상 뒤처진다? 남중국 공과대학 교수인 란하이린(Lan Hailin)은 중국 시장에서 코카콜라와 펩시콜라의 전략을 비교 연구한 결과, 코카콜라의 리더십이 파트너 선택과 큰 관계가 있다는 결론을 내렸습니다.
첫째, 코카콜라 회사 선정된 파트너는 국제화 수준이 높고 오랫동안 협력해왔기 때문에 중국의 장기적인 전략 목표와 전략에 대해 보다 일관된 이해를 갖고 있습니다. 시장이 형성되므로 협력에 참여하는 모든 당사자가 더 많은 투자를 하게 됩니다. 둘째, 코카콜라 회사는 대규모 투자를 할 필요가 없습니다. 셋째, 코카콜라 회사는 경영 시스템과 국가 개념에 덜 제한을 받습니다. 펩시콜라처럼 일대일 협력을 하는 것이 아니라, 합작회사의 병입 공장이 여러 파트너로 구성되어 있기 때문입니다. 중국 시장에서 코카콜라의 전략적 선택이 선점자 우위를 점했다고 볼 수 있다.
'식인 형제' 육성
코카콜라와 오랜 라이벌인 펩시콜라의 수년간의 투쟁에서 코카콜라의 두 번째 브랜드인 스프라이트는 매우 중요한 역할을 했습니다. AC닐슨의 최신 통계에 따르면 스프라이트의 중국 시장 매출은 펩시콜라와 비슷한 수준에 이르렀다. 10년 전 이 레몬맛 청량음료는 펩시코그룹의 유사 제품인 세븐업의 특성과 너무 닮아서 특별히 뛰어난 성과 없이 늘 자기만의 세계에 충실했다. 1993년에 코카콜라는 스프라이트의 의미를 확장하고 재배치하기 시작했습니다. 코카콜라의 아이디어는 다음과 같습니다. 왜 레몬과 라임 제품에서 벗어나 전체 음료 산업에서 경쟁할 수 없습니까? 그래서 코카콜라는 투명성과 순수성에 대한 이야기를 중단하고 대신 소비자에게 "자신과 삶에 대한 태도를 반영할 때 스프라이트를 생각해야 한다"고 말했습니다. 코카콜라와 펩시콜라가 동일한 유형의 정신적 자원을 놓고 경쟁하는 상황. 더 생생하게 표현하자면, 레스토랑에 가서 콜라 한 병을 달라고 하면 웨이터가 "코카콜라 있나요? 펩시콜라랑 스프라이트 드릴까요?"라고 묻는 것을 듣게 될 것입니다.
이러한 조정 결과 Sprite는 실제로 가장 빠르게 성장하는 청량음료로, 매출이 4년 만에 3배나 증가했습니다. 어떤 사람들은 스프라이트가 같은 진영의 리더인 코카콜라와 경쟁적 위치에 있기 때문에 거의 확실하게 코카콜라의 시장 점유율을 잠식할 것이라고 의문을 제기할 수도 있습니다. 네, 코카콜라는 이를 인정합니다. 하지만 문제는 펩시콜라와 세븐업의 점유율이 더 많이 잠식된다는 점이다. 코카콜라는 이 전략을 '식인 형제' 육성이라고 부른다.
코카콜라는 스프라이트 외에도 최근 몇 년 동안 다른 비탄산 음료 제품 확장으로 눈길을 끌었다. 한편, 전체 시장 용량이 확장되면 시장 리더가 가장 큰 수혜자가 되는 경우가 많습니다. 반면, 최근 몇 년간 탄산음료의 성장은 다른 청량음료에 비해 더디다. 따라서 동기 부여와 압력 측면에서 코카콜라가 새로운 청량 음료 제품을 개발하는 것이 필수적입니다.
이로써 코카콜라는 단순한 탄산음료 제공업체가 아닌 종합 음료회사로 발전하고 있다. Coca-Cola Company의 전략은 수익성 있게 운영하면서 전 세계적으로 음료 포트폴리오를 확장하는 것이므로 계속해서 새로운 음료 제품을 개발하고 있습니다. 2000년에만 코카콜라는 아시아 45개국에 15종의 새로운 음료를 출시했습니다. 중국 시장에서 코카콜라 회사는 4개의 전통적인 국제 브랜드 외에도 "Essential" 과일 향 음료 시리즈, "Heaven and Earth" 무탄산 시리즈, "Protec" 스포츠 음료, "Protec" 등의 브랜드를 소유하고 있습니다. Zimile", "Xue Feili" 및 "Lan Feng" 꿀 녹차 음료, "Sunshine" 차 음료 및 "Queer" 과일 주스 음료가 포함됩니다.
신제품을 홍보하는 과정에서 코카콜라는 내부적으로 완전한 '자원 공유'를 달성했기 때문에 전 세계에서 성공적으로 개발된 제품이 서로 소개되고 현지 시장 요구에 따라 실행될 수 있습니다. 시스템 내에서 성공하고 좋은 제품이 전 세계 소비자와 공유될 수 있도록 조정하는 것입니다. 회사는 이러한 접근 방식을 '로컬 브랜드 국제화'라고 부릅니다. 예를 들어, 중국에서 개발된 '천지' 우롱차와 자스민차가 싱가포르에 소개됨과 동시에 싱가포르 소비자의 입맛에 맞는 '천지' 금귤차도 개발되었습니다. 현재 전국적으로 인기를 끌고 있는 '란펑' 차음료는 일본에서 먼저 성공적으로 출시된 뒤 홍콩, 상하이, 광저우 등 국내 시장에 진출했다. 코카콜라 컴퍼니의 "퀴어" 주스 음료는 1999년 일본에서 성공적으로 개발되었습니다. 2001년에는 코카콜라 컴퍼니의 세 번째 주요 음료(2001년과 2002년)가 되었습니다. 한국, 싱가포르에 이어 중국 홍콩에도 런칭됐다.
코카콜라는 1997년부터 중국 시장에서 자사의 무탄산 음료 브랜드를 홍보해왔다. 그 중 최고는 일본 코카콜라사에서 선보인 퀴어(Queer)다. 현재 비탄산음료 시장에서 퀴어의 점유율은 17%에 달해 유니프레지던트 오렌지(Uni-President Orange)에 이어 2위를 차지하고 있다. 지난해 중국 코카콜라는 Swire Beverages (Dongguan) Co., Ltd.가 운영하는 비탄산 음료 생산 기지를 1억 9300만 위안에 인수했습니다. 이러한 움직임은 비탄산 음료 분야에서 큰 성공을 거두려는 코카콜라의 결의를 더욱 보여줍니다. Zhao Yanhong에 따르면 현재 무탄산 음료는 코카콜라(중국) 매출의 10%를 기여하고 있습니다.
'남창·뉴마케팅' 덩디
코카콜라의 중국 경험
미국의 국민브랜드 - 코카콜라