리틀 천재 휴대전화 시계 갤럭시는 시장에서 어떤 수요가 있나요?
교육은 매우 엄격한 사업이기 때문에 이런 제품은 엄밀함, 심지어 엄숙함과 권위성이 필요하다. 정확하고, 권위 있고, 신빙성이 있어야 합니다. BBK 교육의 브랜드입니다.
아동용품은요? 오래 전, 나는 쇼핑몰에 가서 아이에게 선물을 사 주었는데, 어떤 브랜드와 제품도 생각나지 않아 장난감 도시에 가서 골라야 했다. 이에 따라 우리 팀은 국민들이 갈망하는 아동지도자 브랜드가 되기로 결심했다. 부모가 아이에게 선물을 사 줄 때 아이가 선물을 원할 때 브랜드를 불쑥 내뱉을 수 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 가족명언) (윌리엄 셰익스피어, 어린왕자, 가족명언) 이것이 우리가 이 일을 하는 첫마음이다.
어린이 제품은 더 이상 BBK 브랜드를 사용할 수 없습니다. BBK 는 교육용 전자제품을 대표하기 때문입니다. 천재 로고의 웃는 얼굴을 보면 행복한 햇빛의 위치라는 것을 알 수 있다. 이것이 바로 우리 내부의 전략적 사고에서 범주와 브랜드의 관계이다.
입소문 1 위
소비전자 분야에서 브랜드를 구축하려면 장기적인 발전이 필요하다. 소천재 브랜드를 선택했을 때 우리 팀은 이미 합의를 보았다. 가장 먼저 해야 할 것은 입소문이다. 20 10 말, 소천재는 무엇을 중점적으로 해야 할지 모르지만 전략은 분명하다. 소천재는 대규모 범주를 만나기 전에 판매량을 추구하지 않고 먼저 소비자의 입소문을 얻어야 한다.
20 14 이전에 천재 조교기와 어린이 태블릿을 만들었는데 평판이 좋지만 판매량이 많지 않아 익숙하지 않을 수도 있습니다. 몇 년 동안 계속되었다. 소천재' 브랜드는 대규모 행동을 펼칠 수 없고, 줄곧 기회를 찾고, 맹목적인 것이 아니다. 20 15 까지 우리는' 전화시계' 라는 범주를 발견하고 만들기 시작했다.
사실 우리는 20 13 부터 이 시장을 분석하기 시작했다. 당신은 왜 이 범주를 선택했습니까? 우리가 이 시장을 운영하기 전에는 아무도' 전화시계' 라고 부르지 않았다. 한 범주의 폭발적인 성장은 억눌린 수요에 맞았음에 틀림없다. 수요는 모든 것을 결정하고, 수요에 맞는 제품은 소비자들이 광범위하게 받아들일 수 있는 기반을 가질 수 있다.
전화시계
왜 전화 시계라고 부르고 위치 시계를 부르지 않나요? 이 제품을 분석할 때, 우리 내부도 여러 차례 PK 를 했다. 이 제품은' 안전' 에 대한 수요에서 비롯된다. 부모는 아이를 잃는 것을 두려워하지만, 장기적으로 우리는 이것이 잘못이라고 생각한다. 중국의 치안이 호전되면 이런 수요가 사라질 것인가? 마지막으로, 우리는 수요의 핵심은 소통이고, 소통은 모든 사람의 현재와 미래의 기본 수요라는 것을 확인한다. 그래서 전화시계의 핵심 수요는 시장에서 아동통신을 해결하지 못한 제품이며, 아동포지셔닝과 안전을 해결하는 것은 금상첨화의 보완수요다.
전화시계의 핵심 기능은 간단하다. 전화를 걸고 포지셔닝할 수 있지만 가장 중요한 것은 제품의 품질이다. 이는 BBK 가 수년 동안 성공한 핵심이다.
한 편을 나누다. 우리는 원래 2065438+2005 년 4 월에 제품을 만들 계획이었고, "5 월 1 일" 이 막을 올리고, 제품이 출시되고, 광고와 채널이 모두 온라인 상태였다. 그러나 우리는 제품에 1.5‰ 의 제품이 영문도 모른 채 붕괴될 수 있는 소프트웨어 버그가 있다는 것을 발견했다. 우리는 모든 생산과 출시를 중단했지만 광고는 잘 안배되어 있어서 철회할 수 없다. 5, 6 월 단말기가 품절되었고, 텔레비전에서는 여전히 광고를 태우고 있다. 종착역에는 많은 논쟁이 있다. 소비자들은 이유를 몰라서 광고를 하면 당신들이 물건을 팔아야 한다고 생각했지만 우리 제품은 두 달 늦었습니다.
우리가 어떤 일을 하든 기초와 전제는 모두 좋은 제품이고, 모든 마케팅은 금상첨화이다. 제품이 수요를 충족시킬 수 있는지, 품질이 업계의 최고 수준을 대표할 수 있는지 여부가 가장 중요하다. 우리는 광고를 전혀 하지 않고 잘 팔리는 제품도 있다. 소비자가 브랜드나 광고가 아닌 제품을 구매하기 때문에, 그들은 그들의 문제를 해결하기 위해 제품을 구매한다.
0.5 에서 1 까지
산업 발전의 관건주기에 대해 한 가지 이미지의 비유는' 0.5 부터 1' 이다. 대부분의 기업 위험 부담 능력이 제한되어 있기 때문에 0.5 에서 1 까지 매우 중요합니다. 0.5 란 무엇입니까?
예를 들면. BBK 포인트 리더는 2008 년에 본격적으로 가동되었지만, 2002 년에는 이 기술과 제품에 집중했고, 미국에서도 도입을 고려했습니다. 2007 년까지 우리는 저작권, 공급망, 기술, 비용이 성숙되어 모든 것이 통제되고 있다고 느꼈습니다. 그리고 우리는 2007 년 여름에 시도해 보았는데, 맞아, 0.5 였다. 일련의 분석을 통해 우리는 전화시계가 20 15 에서 0.5 에 도달해야 한다는 것을 발견했다. 기왕 0.5 에 이르렀으니 우리도 망설이지 않았다.
제가 천재 브랜드였을 때, 저는 팀에 "작은 천재가 우리에게 10 년을 준다면, 우리는 반드시 좋은 기회를 가질 것입니다." 라고 말했습니다. 관건은 10 년이 올 수 없을 때 9 년 말에 죽는다는 것이다. " BBK 의 기업 문화는: 나는 믿을 수 없는 기회를 잡는 것보다 기회를 놓치고 싶다. 기업이 충분히 오래 살면 기회는 항상 있다.
누군가의 의무/부분/의무/일
전략은 한 기업을 "잘" 할 수 있지만, 기업 문화는 한 기업을 "오래" 할 수 있다. 어떤 100 년 된 가게든 문화의 전승과 성공으로 문화는 기초적인 역할을 한다.
범주 전략의 이행 수준에서 기업 문화의 적재는 매우 중요하다. 성공은 우연일 수 있다. 범주 전략을 여러 번 사용하여 성공을 거둘 수 있다면 필연적인 논리나 필연적인 핵심 요소가 있다. BBK 에서, 나는 이 핵심 요소가 전체 시스템에서 문화의 주도력이라고 생각한다. 결정적인 순간은 가치가 우리에게 의사 결정의 기준을 주는 것이다. 모든 BBK 제품 성공의 유일한 가능한 비밀은' 책임' 과' 평상심' 문화다.
"본분" 은 두 문장이다: 첫째, 옳은 일을 하라. 둘째, 일을 제대로 해라.
소비전자업계는 발전이 매우 빨라서, 전화시계는 새로운 종류로, 업종 어룡이 뒤섞여 있다. 그러나 우리의 품질 기준은 조금도 완화되지 않는다. 아동용품의 모든 원료는 반드시 유럽연합의 인증을 받아야 하며, 많은 품질 항목과 검사 프로젝트는 대부분의 업계 제조업체들이 가지고 있지 않은 매우 엄격하다. 품질 기준은 심지어 공급망의 재연구를 어렵게 만들 수도 있다. 비용의 문제도 아니고, 반드시 동시에 건설될 수 있는 것도 아니다. 이것은 우리의 자율이다.
천재야, 지금 모든 전화시계는 방수가 되어야 해. 이제 Y02 와 Y03 은 IPx7 입니다. 곧 IPx8 이 나옵니다. R&D, 제조, 품질에 대한 요구는 전방위적이고 난이도가 배로 높아졌다.
이 품질 기준의 수립과 자율이 업계 표준을 형성할 수 있을지는 매우 중요하다. 기업은 구도와 고도가 있어야 하며, 업계의 건강한 발전에 힘써야 한다. 그들은 5 년에서 10 년 후에 오늘 무엇을 했는지 돌아봐야 한다. 그렇지 않으면 시야가 짧다. 중요한 것은 10 년을 줬는데, 네가 이렇게 잘하다니, 정말 좋다.
0.5 부터 1 까지 우리가 장정의 첫 걸음을 이겼다고 말할 수 밖에 없다. 지금은 기관차다. 어떻게 1 에서 2 ~ 3 까지 할 수 있습니까? 우리는 여전히 제품 혁신에 의존하여 제품을 점점 더 잘하고, 뒤돌아보지 말고, 시장 점유율을 중심으로 하지 말아야 한다고 생각한다.