독일 Würth 그룹의 목표
Würth Group의 목표는 항상 명확하고 장기적인 주기로 나타났습니다. 이는 단지 한 분기에서 다음 분기로 이어지는 것이 아닙니다. 수익성 없는 개발은 치명적입니다. 이것은 성공적인 가족 사업의 철칙 중 하나입니다. 하지만 사람들은 어떻게 이 요구 사항을 반세기 동안 지속적이고 성공적으로 달성할 수 있을까요? 물론 맹목적으로 감탄하고 주주 가치를 높이려고 필사적으로 노력하는 것은 아닙니다. Würth 그룹은 Würth의 개인 재산과 관련이 있더라도 이에 전혀 관심이 없습니다. 아니, 그렇다면 그는 결코 독일에서 가장 부유한 사람 중 한 명이 되지 않았을 것입니다. 그는 나사 공장에서 견습생으로 배운 원칙을 고수하기 때문에 사업이 잘 진행됩니다. "그때가 제가 16살 때였습니다. 아버지는 저에게 뒤셀도르프에 14일 동안만 가보라고 하시고 '이제 가서 물건을 팔아도 된다'고 하셨습니다." 그는 지금도 그 경험을 기억하고 있습니다. 뒤셀도르프에서 보낸 14일 동안 그는 회사에 있어 고객의 중요성을 깨달았습니다. 그 이후로 고객은 언제나 Würth 그룹의 중심에 있었습니다. Reinhard Würth의 요청에 따라 20,000명 이상의 현장 영업 직원이 나사, 너트, 작업대, 앵글 그라인더부터 건설 장비에 이르기까지 작업 현장에서 착용할 방한복 등 모든 종류의 물품을 공예품 공장에서 판매했습니다. 단순한 영업사원 그 이상이어야 합니다. 그들은 "경영 기술의 성공 비결"이라는 Würth의 주요 사상을 따라야 합니다. 첫 번째는 "절대 고객을 속이지 말라"이다. 그런 다음 "거짓말에 근거한 주문에 서명하지 마십시오"또는 "고객에게 절대적으로 공정한 보증을 제공하십시오"와 직접적인 성공 지향 신조 인 "일주일에 한 번 고객을 방문하십시오"가 있습니다. Würth 자신이 언론에 전한 몇 가지 이야기는 고객 중심이 그의 마음 속에 있는 위치와 그것이 오늘날 어떻게 표현되는지를 반영합니다. '매니저' 매거진은 필요하다면 사장이 직원 교육도 책임질 것이라고 보도했다. 본사 직원들이 너무 안일하다는 것을 알았을 때 그는 주저하지 않고 킨젤소 시의회에 가서 퍼레이드를 신청하고 직접 트롤리를 회사의 이전 현장으로 밀어 넣었기 때문입니다. 이것의 목적은 직원들 앞에서 회사의 행운의 역사를 재현하는 것입니다. 라인하르트 뷔르트(Reinhard Würth)는 아버지의 견습생이었을 때 나사 제품을 공급하기 위해 이러한 카트를 사용했으며 현재는 개인 제트기를 조종하는 비행 매니아가 되었습니다. Der Spiegel과의 인터뷰에서 기업가는 다시 한번 컴퓨터의 상대가 되었습니다. 그는 영업사원의 노트북을 빼앗은 후 실제로 매출이 증가했다고 말했습니다. 이것은 흥미로운 이야기이며 확실히 합리적으로 들립니다. 컴퓨터를 없애고 나면 고객의 중요성이 부각되기 때문입니다. "판매원이 고객을 바라보며 날씨, 휴가, 여행에 관해 이야기를 나누는 대신 작은 상자만 만지작거리느라 바쁘게 지내는 것은 매우 무례한 행동입니다. 또한 설문조사를 통해 우리는 모든 판매원이 고객에게 소요되는 평균 시간이 고객과의 업무 시간은 19분을 넘지 않습니다. 겨울에 컴퓨터를 시작하는 데만 영업 시간의 5배에 해당하는 귀중한 1분이 소요된다면 이러한 손실을 감수할 수 없습니다. "영업 직원은 예의 바르고 친절해야 합니다. 그리고 그들과 좋은 관계를 구축하세요. 또한 신뢰할 수 있고 공정하며 정직해야 하며 이는 비즈니스에 큰 도움이 될 것입니다. 실제로, 기업에게 가장 중요한 것은 가능한 한 많은 잠재 고객이 해당 제품에 대해 기꺼이 비용을 지불할 의향이 있음을 확신시키는 것입니다. 봄처럼 따뜻하게 고객을 공정하고 합리적으로 대하더라도 그에 맞는 제품을 생산하지 못하면 환대는 헛되고 시장에서 성공할 수 없습니다. 고객은 궁극적으로 즐거운 분위기뿐만 아니라 가격 대비 가치를 원합니다. 보다 경쟁력 있는 제품을 개발하는 것은 곧 기업 성공의 무게라고 할 수 있습니다. Würth 그룹은 또한 혁신을 중요하게 생각합니다. 회사에는 신제품 개발을 담당하는 약 200명의 엔지니어링 및 기술 인력이 있습니다. 나사나 조립도구는 단순한 것이고 새로운 제품을 개발할 여지가 없다고 생각한다면, 완전히 착각입니다. Wurth는 수많은 특허를 보유하고 있으며 혁신은 "품질이 가격을 결정한다"라는 회사 원칙의 전제 조건입니다. 이 가족 기업가는 건축 자재 시장에서 가격 전쟁을 한 적이 없습니다.
오히려 그는 상대적으로 가격이 비싼 판매 채널을 선택하고 각 포장 상자에 Würth 상표를 넣어 건설 인력이 고품질 제품을 사용하고 있음을 즉시 확인할 수 있었습니다. 이 사업 전략에 따라 이익을 보장하기 위해 그는 포르쉐를 포함한 자동차 제조 산업의 많은 성공적인 회사가 오랫동안 구현해 온 것처럼 가능한 가장 작은 수직 생산 범위를 채택했습니다. 그는 자신의 디자인, 특허 및 사전 설정에 따라 거의 모든 구성 요소의 생산을 아웃소싱합니다. 그의 공급업체 중 80%는 독일 출신이고, 그의 제품 중 4%만이 회사 자체에서 생산됩니다. 수년간 계속된 건설업의 쇠퇴와 공예산업의 연속적인 파산으로 인해 그는 비용을 절감할 수밖에 없었지만 그가 한 번도 고려하지 않았던 것이 바로 직원 해고였다. 지금은 많은 호황을 누리고 있는 기업들이 아무 생각 없이 직원을 해고하고 있지만, 그에게는 이는 기업 문화에서 벗어난 일이었습니다. 반세기가 지난 후, Reinhard Würth의 인상적인 업적은 주주 가치를 믿는 많은 전문가들을 놀라게 했습니다. 이것은 놀라운 성과입니다. 과거와 마찬가지로 회사 창립자들은 트렌디하고 트렌디한 경영 전문가들과는 매우 다른 방식으로 미래를 계획하고 있습니다. Würth는 그의 회사가 적어도 500년 동안 생존할 수 있다고 주장했습니다. 왜냐하면 60년이 지난 후에도 여전히 초기 단계에 있고 여전히 활기 넘치는 청년이기 때문입니다. Wuerth는 회사 발전을 위한 탄탄한 기반을 마련했습니다. 그는 관리 기술과 직원 동기 부여가 회사의 미래 전략적 경쟁 우위라고 믿습니다. 그는 1994년 회사의 리더십 팀에서 은퇴했지만, 살아있는 한 이러한 특성을 유지하기 위해 노력을 아끼지 않을 것입니다. 지역 사람들의 마음 속에 자리잡은 사회적 위치와 회사가 위치한 곳 등 Wurth 그룹의 장기적인 안정성과 미래 경쟁력에 기여할 수 있는 방법도 있습니다. 라인하르트 뷔르트(Reinhard Wurth)가 자신의 고향인 하일브론-프랑클랜드(Heilbronn-Franckland) 개발에 공헌한 것은 타의 추종을 불허합니다. 그는 카를스루에 청소년 교육 교수인 "지역 시민 자원 봉사 조직"의 회장일 뿐만 아니라 두 박물관의 후원자이기도 합니다. Kinzelsau 나사 및 실 박물관에서 그는 회사와 직접 관련된 기술 전시회를 전시합니다. Würth 박물관의 Kinzelsau 및 Swabia 홀에서 그는 지방 전시회의 문화적 주제를 끊임없이 바꿉니다. 직원들의 문화적 필요를 고려하여 전시회도 개최됩니다. 이 기간 동안 Würth의 컬렉션은 유명한 예술가 Eduardo Chillida, Max Ernst, David Hockney 및 Pablo Picasso의 그림을 포함하여 거의 8,000점으로 늘어났습니다. 지난 40년 동안 Reinhard Würth는 연간 200개의 작품을 획득했습니다. 평균적으로 이틀에 한 작품입니다! 라인하르트 뷔르트 이후 100년이 지나도 이러한 컬렉션과 웅장한 현대 박물관 건물은 계속해서 존재할 것입니다. 그를 기념하는 작품이라고 할 수 있습니다. 성공적인 가족 기업가와 직원은 물질적 성공이 매우 중요하다는 동일한 원칙을 따르는 것으로 나타났습니다. 직원에게는 값비싼 자동차이고 상사에게는 개인용 제트기, 요트 또는 예술 작품입니다. 사회적 인정도 마찬가지로 중요합니다. 상사에게 사회적 인정이란 대중의 반응을 의미한다. 돈만 있고 대중의 인정을 받지 못한다면 이득을 얻을 가치가 없습니다. 이것이 Reinhard Würth의 행동의 동기였습니다. 회사의 가장이 세상을 떠난 후에도 사람들은 그가 남긴 박물관에 대해 계속해서 이야기할 것입니다. 박물관은 영구적인 인식의 표시가 되었습니다.