길리가 월마트를 인수하는 사업 전망은 어떻습니까?

20 10 년 3 월 28 일 고드부르크 시간 오후 14, 저장길리지주그룹은 포드 자동차사와 정식으로 계약을 맺고 볼보 자동차 100% 지분 및 관련 자산 (지적재산권 포함) 을 인수하기로 합의했다. 해당 규제 기관의 승인을 받은 후 이 거래는 올해 2 분기에 완료될 것으로 예상된다. 이것은 중국 자동차 공업 역사상 가장 멋진 인수이다. 길리 자동차, 중국에서 10 여 년 동안 발전한 한 자동차 회사는 80 여 년의 역사를 지닌 세계적으로 유명한 하이엔드 자동차 브랜드 볼보 자동차 회사를 인수했다. 물론 위험도가 높은 인수투자이기도 하다. 앞날이 불확실하여 업계 내에서 줄곧 의론이 분분하여 걱정이 많다. 역사의 좋고 나쁨은 결국 답을 줄 것이다. 지난 10 년간 전 세계 자동차 업계의 격동을 분석하고 길리가 볼보를 인수할 미래에 대해 생각해 봅시다. 딜레마: 현재 마작과의 친밀한 접촉에서 비교적 성숙한 자동차 브랜드는 상대적으로 강한 나라에서 나온 것으로, 이들 브랜드 각각은 자신의 나라에 적응하는 성숙한 기업 문화와 관리 메커니즘을 갖추고 있다. 인수 후 자동차 기업을 효과적으로 이해하고 소통하는 방법을 난점이라고 한다. 인수된 기업은 종종 브랜드 지위가 떨어지고 기술이 최신 추세를 따라잡지 못하는 등의 문제가 있어 누적되기 어렵다고 할 수 있다. 선진 관리 경험과 선진 기술력 없이는 중국 차업체들이 소통 장벽을 돌파하고 기술적으로 도움을 주기 어려워 적자를 돌리기 어렵다. 또한 외국 자동차 기업의 자기보호의식에 직면하여 해외 자동차 기업의 인수는 해외 자동차 기업의 R&D 능력과 브랜드 건설을 흡수하고 차용할 수 있는 능력에 미치지 못한다. 오히려 기업의 관리 운영 비용을 증가시켜 기업의 비효율성을 초래하고 모회사의 발전을 방해할 수 있다. 딜레마 1: 외자 인수합병이 적고, 자동차 기업 인수합병이 성공하지 못하는 경우가 많은데, 이는 새로운 일은 아니지만, 성공 사례가 적고, 실패 사례가 많다. 대중합병 아우디, 푸조 합병 시트로엥 등 성공 사례는 모두 국내 인수이고, 실패 사례는 BMW 인수로푸다. 포드는 랜드 로버, 재규어, 애스턴 마틴, 볼보를 인수했습니다. 메르세데스-벤츠 합병 크라이슬러; 제너럴모터스 사보를 인수하는 것은 외자 인수이다. 르노-닛산연맹, 대중수매 스코닥, 시야트 등 외국만 소수의 성공 사례로 꼽힌다. 길리가 볼보를 인수하는 것은 외자수매로, 위험이 매우 클 운명이다. 딜레마 2: 하이 엔드 브랜드 인수 성공 사례 글로벌 하이 엔드 브랜드 및 로우 엔드 브랜드 인수 사례, BMW 인수 로버 포드는 랜드 로버, 재규어, 애스턴 마틴, 볼보를 인수했습니다. 메르세데스-벤츠 합병 크라이슬러; 제너럴모터스 사보 인수는 실패로 끝났다. 시트로엥과 르노일산연맹이라는 두 가지 성공 사례는 서민 브랜드와 서민 브랜드의 결합이다. 폭스바겐만이 아우디를 인수하는 것이 로우엔드가 프리미엄 브랜드를 인수하는 유일한 성공 사례다. 물론 BMW 가 롤스로이스를 인수하고 피아트가 페라리를 인수하는 것도 성공했지만 롤스로이스와 페라리가 초호화 슈퍼러닝 브랜드에 속하기 때문에 연간 생산량은 1 만대 미만이다. 실제 참고가치가 없다. 사실, 글로벌 자동차 발전의 관점에서 볼 때, 하이엔드 브랜드와 로우엔드 브랜드가 조화롭게 잘 어울리는 성공 사례는 아우디와 대중, 렉서스와 도요타, 구가와 혼다, 영국 피니디와 닛산, 심지어 페라리와 피아트와 같은 거의 중국에서 묶여 있다. 대중하의 람보르기니, 벤리, 부가디의 학생은 아우디 브랜드와 더 가까워서 고저가 브랜드 인수의 성공 사례가 될 수 없다. 따라서 길리가 볼보를 중저가 프리미엄 브랜드로 인수할 전망은 밝다고 할 수 없다. 딜레마 3: SAIC 가 쌍룡을 인수한 실패한 결혼: 중국의 문화와 관리 수준은 통제하기 어렵다. 해외 기업인 SAIC 는 야심찬 한국 하이엔드 자동차 브랜드 쌍용차를 인수하여 결국 5 1.3% 의 주식을 장악했다. 이것은 일찍이 중국 자동차 기업이 나가서 크고 강한 좋은 소식이었다. 그러나 SAIC 인수의 원래 의도는 쌍용과 기술협력 의향을 달성하는 것이었지만 다국적 문화는 호환되기 어려워 기술협력은 결국 달성하기 어려웠다. 강한 문화적 차이와 한국 노조의 보이콧 아래 대주주인 중국은 줄곧 발언권이 없었다. 결국 쌍용의 경영은 나아지지 않았다. 그 결과 쌍용차가 파산했고, SAIC 손실은 40 억 원이 넘었다. 길리가 볼보를 인수하는 것도 SAIC 가 쌍용을 인수하는 데 어려움을 겪고 있다. 첫째, 볼보는 스웨덴에서 온 강국으로 볼보와 쌍룡은 모두 자국에 적응하는 성숙한 기업 문화와 관리 메커니즘을 갖추고 있다. 합병 후 중국 차업체들이 볼보와 어떻게 효과적으로 이해하고 소통할 수 있을지는 길리와 볼보를 시험하는 어려운 문제가 될 것이다. 또한 볼보 자체의 관리 및 운영 방향은 수년 동안 심각한 위기에서 불합리해 왔으며, 중국은 대기업을 통제하는 경험이 부족하고, 자원을 즐기는 것은 말할 것도 없다. 이는 큰 문제가 될 것이다. 환승: 중국이 볼보를 인수하는 다른 회사가 없는 것은 볼보를 인수하는 위험이 크다는 것을 보여준다. 길리가 볼보를 인수하는 것은 시급히 해결해야 할 많은 어려움에 직면해 있지만, 글로벌 업계는 12 년 동안 급증하는 자동차 기업의 합병을 거쳐 럭셔리 브랜드가 패기에서 친근한 브랜드로 바뀌면서 중국이 세계 최대 자동차 시장이 된 우세는 길리에게 활력을 불어넣었다. 변화 1: 인수된 하이엔드 브랜드는 신입사원에 대한 자신감과 자본을 잃었다. 볼보는 1990 부터 적자 대열에 합류했지만 1998 부터 비용의 압력으로 글로벌 기업들은 규모 효과를 믿고 합병한 뒤 연간 300 만 대의 자동차를 생산하는 대형 그룹이 당시의 추세가 됐다. 이런 모드에서 하이엔드 브랜드는 민간용 자동차 브랜드와 동맹을 맺어 글로벌 6 을 형성하기 시작했다. 포드 그룹은 현재 랜드로버와 볼보의 고급 브랜드를 인수했다. 럭셔리 브랜드는 1980 년대에 위기가 닥쳤을 때 글로벌 인수합병의 좋은 시기를 따라잡았다고 말해야 한다. 이때 럭셔리 브랜드도 강력한 브랜드 지위와 강력한 기술 자본을 가지고 있다. 인수자와 피매수자 모두 하이엔드 브랜드의 결손 실패를 단기 자금 문제로 귀결했다. 하지만 최근 20 년간의 경영 경험을 통해 이류 명품 브랜드의 딜레마와 적자는 자금 부족 문제가 아니라 자체 발전 전략과 경영 방향의 문제라는 것이 분명하다. 유명한 글로벌 6+3 자동차 그룹이 향후 10 년 동안 와르르 무너졌다. 제너럴모터스 파산, 중생. Hummer 와 Saab 브랜드는 이미 폐쇄된 브랜드의 가장자리에 있다. 포드는 네 개의 하이엔드 자동차 브랜드를 팔았고, 랜드로버와 재규어는 인도 타타 그룹에 팔렸고, 애스턴 마틴도 이름 모를 회사에 팔렸고, 볼보는 뜨거운 감자가 되었다. 다임러-크라이슬러는 몇 년 전에 정식으로 헤어졌고, 지금은 다임러가 마이바흐 브랜드를 폐쇄하는 것에 더 관심이 있다. 1999 년 볼보가 적자를 냈지만 64 억 5 천만 달러로 포드에 팔렸다. 현재 다년간의 경영난으로 볼보는 18 억 달러의 아무도 감히 손을 댈 수 없는 난처한 상황에 빠졌다. 결국 중국의 젊은 자동차 회사인 길리 자동차에 엄청난 위험을 무릅쓰고 인수되었다. 볼보와 함께 스웨덴의 고급 브랜드인 사보는 아무도 인수하지 않아 어쩔 수 없이 브랜드를 폐쇄했다. 2 1 세기 들어 새로운 자동차 기업 합병 사례, 럭셔리 브랜드가 바이어 축복의 무대가 되었다고 말해야 한다. 그 이후로 럭셔리 브랜드는 예전의 오만함에서 세상의 가난한 대상으로 바뀌었다. 이러한 브랜드 (물론 볼보 브랜드 포함) 는 새로운 주인의 변화에 저항할 자신이 없다고 말해야 한다. 길리가 볼보를 인수한 사례를 보면 볼보 노조가 최초 강세에서 최종 타협에 이르기까지 강세노조, 기업문화, 제도 폐해 등 다국적 인수합병으로 인한 경영 문제가 점차 완화되고 있음을 알 수 있다. 이것은 길리가 볼보를 되살리는 데 활력을 불어넣었다. 변화 2: 중국은 세계 최대 자동차 시장이 되고 볼보는 중국 시장의 부흥에 의지할 것이다. 2009 년 중국은 13 만대 이상의 판매로 세계 최대 자동차 시장이 되었으며, 중국 시장도 글로벌 자동차 기업의 부흥의 희망이 되었다. 아우디 브랜드의 빠른 발전은 중국 시장에서의 양호한 발전과 불가분의 관계가 있다. 1999 아우디 A6 이 본격적으로 국산화되기 전에 아우디는 글로벌 프리미엄 자동차 브랜드의 시장 이미지가 상대적으로 약한 볼보 위치에 있었다. 벤츠나 BMW 와 직접 경쟁할 수 없습니다. 자신의 노력과 중국 시장의 대성공을 통해 오늘날 아우디 브랜드는 독일 더블 B 벤츠와 BMW 브랜드와 동등한 지위를 누릴 수 있게 됐다. 현재 볼보는 전 세계 하이엔드 자동차 시장의 브랜드 이미지가 1999 이전의 아우디만큼 부진하다. 중국의 성공으로 볼보는 아우디의 성공 경험을 복제할 가능성이 높다. 특히 볼보 자동차는 단정하고 낮은 브랜드 이미지로 중국 공무시장의 수요에 부합한다. 또한 볼보는 중국이 인수한 전액 출자업체로서 우월한 정치적 우위를 가지고 아우디가 오랫동안 점유해 온 공무차 시장을 성공적으로 선점하고 대량의 국산품의 가격 우위와' 공무차 효과' 로 비즈니스 및 자가용 시장을 개방할 수밖에 없다. 볼보는 중국 호화차 제 1 브랜드의 왕좌를 완전히 탈 수 있을 것이다. 중국 시장에서 거의 20 만 대의 판매량을 통해 볼보 자동차의 글로벌 비용도 분담되어 원가 절감 문제를 해결할 것이다. 변화 3: 새 주인이 우세하다. 지난 20 년 동안 자동차 회사들 간의 합병이 실패한 사례가 많았지만, 통용과 포드를 예로 들자면, 혼합한 브랜드 포지셔닝과 방대한 기업으로 인해 관리 효율성이 떨어지고 의사 결정이 원활하지 못했다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 게다가 100 년 동안 자동차 기업 자체, 예를 들면 퇴직노동자가 많고 부담이 심하여 결국 시장 경쟁에서 실패했다. 길리가 볼보를 인수하면 달라진다. 인수 후 길리그룹은 볼보와 길리 두 브랜드밖에 없었기 때문에 브랜드 포지셔닝이 혼란스러운 문제는 없었다. 기업 간의 의사 소통과 의사 결정 과정은 비교적 간단하다. 게다가 길리 자동차 자체도 비교적 젊고, 역사가 남긴 짐이 없어 가볍게 전투에 나서기 쉽고 유연한 의사결정을 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자동차명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자동차명언) 국제 인수합병의 최종 실패의 원인은 종종 기술 발전의 관성이다. 전형적인 실패는 GM 과 포드가 기술학교와 호화 브랜드를 많이 보유하고 있다는 점이다. 하지만 결국 경영이 부실해 원래의 일반 브랜드가 새로운 기술을 많이 흡수하지 못했을 뿐만 아니라 SAAB, 재규어, 애스턴 마틴 등 프리미엄 브랜드도 점차 기술적 우위를 잃어가고 있어 브랜드 명성이 떨어지고 있다. 길리와 볼보는 기술 발전의 관성을 피할 수 있다. 그들 중 하나는 기술이 강하고, 하나는 기술이 약하며, 상호 흡수와 기술 발전을 미루는 문제가 없기 때문이다. 이번에 길리는 볼보의 모든 주식을 인수했을 뿐만 아니라 핵심 기술, 특허 등 지적 재산권과 제조 시설을 매입했을 뿐만 아니라 볼보의 글로벌 유통 채널도 확보했다. 계약에 따르면 거래가 최종적으로 완료되면 길리는 볼보 소유 지적 재산권 (예: 상표, 특허, 비특허 기술, 등록 외관 디자인 등) 에서 많은 가치 있는 지적 재산권을 얻게 됩니다. 엔진, 플랫폼, 금형, 안전기술, 혼합동력기술 등 수천 건의 특허 및 관련 권리, 260 여 개 사이트, 1200 여 개 설계권, 포드에 의해 무상으로 양도되거나 볼보에게 양도할 수 있다. 길리는 볼보에 의지하여 기술 개발의 선두주자로서 기술 연구 개발의 실력을 지속적으로 높여 기술의 즐거움을 실현하면 아우디와 대중의 당기기 효과를 형성할 수 있다. 편집자: 자동차 기업 인수의 경우 길리가 볼보를 인수하는 것은 여전히 많은 선천적인 어려움에 직면해 있다. 하지만 글로벌 자동차 산업이 격동하는 시대에 세계 최대 자동차 회사 제너럴모터스 파산은 다시 태어날 수 있다. 품질로 유명한 도요타도 제품 품질 문제가 발생할 수 있다. 강약은 순식간에 변할 수 있다. 길리가 볼보를 인수하는 것은 글로벌 자동차 산업 구도의 변화에도 적지 않은 활력을 가지고 있지만, 미래는 여전히 예측할 수 없고 성패는 중요하지 않을 수도 있다. 이런 대담한 외출 정신은 칭찬할 만하다.