브랜드 관리의 세 가지 조직 형태는 무엇입니까? {자동차 판매원} 급해요
소위 소유자 또는 회사 관리자 책임 시스템은 상표 (또는 제품 수준) 의 의사 결정 활동 및 많은 조직 구현 활동이 모두 소유자 또는 회사 관리자 및 회사 고위 경영진이 부담하는 것을 의미합니다. 하위 계층의 특정 활동만이 부하 직원이 실시하는 고도로 중앙화된 상표 관리 제도를 허가합니다. 이 시스템 하에서 제품 또는 상표 개발과 관련된 문제 (예: 제품, 홍보, 채널 선택 등). , 회사의 고위 지도자가 참여하고 결정을 내려야 실시할 수 있다. 업주나 회사 지배인 책임제의 가장 큰 장점은 의사결정이 빠르고 조정 능력이 강하다는 것이다. 동시에 소유자의 창업정신을 주입해 상표 발전에 강력한 추진력을 제공할 수 있다. 일반적으로 제품과 상표가 적은 소규모 기업에 적합합니다. 한 기업이 많은 업무를 하고 있거나 같은 업무 아래에 여러 상표가 있는 경우, 이런 조직은 그 약세를 드러낸다. 고위 지도자들이 상표관리에 신중해야 하고, 반드시 잘 대응하지 못하기 때문이다. 또한 비즈니스 규모가 매우 클 때 기업들은 다양한 조직과 기관을 처리하기 위해 많은 전문 지식과 기술을 필요로 하며, 지식이 풍부하고 경험이 풍부한 기업 리더도 이러한 지식과 기술을 결합할 수 없습니다. 따라서 이런 상황에서 새로운 상표관리조직 형식을 적절히 방임하거나 발전시키는 것은 필연적인 추세다.
1920 년대 이전에는 소유자나 회사 지배인책임제가 서구 기업 중 주도적인 상표 관리 조직 형식이었다. 예를 들어, H J 형씨는 헨씨라는 브랜드를 만들기 위해 대부분의 시간을 제품 개선과 주요 프로모션을 계획하는 데 썼다. 코카콜라의 사장 겸 사장인 아사엔들러 (Asa Enderle) 는 189 1 부터19/Kloc-에 가까운 종교적 열정으로 연합케이크 공업의 첫 의장은 Uneeda 라는 과자를 개발하고 내놓는 데 주력하고 있다. 결론적으로 당시 기업의 고위 지도자는 현재 주로 기업 중저층 임원이 맡고 있는 상표 관리 기능을 맡았다. 이 상황에는 두 가지 주요 이유가 있습니다.
첫째, 1920 년대 이전에는 상표 관리가 비교적 참신한 분야였고 기회가 가득했기 때문에 회사 소유주와 관리자들은 모두 매우 중시했다.
둘째, 소비재 생산업체는 개발상 표기 과정에서 기업 안팎의 저항을 만났다. 이러한 저항의 제거는 객관적으로 기업의 최고 권력기관의 참여가 필요하다. 예를 들어, 프록터 프록터 (Procter Procter) 는 1980 년대와 1990 년대에 회사 파트너와 상아 비누를 홍보하는 데 많은 시간을 투자해야 했습니다. 당시 많은 파트너들이 광고에 대한 막대한 투자를 이해하지 못하고 강력하게 반대했기 때문입니다. 상표 명명, 광고 대행사 및 미디어 선택, 다양한 대형 프로모션에 이르기까지 기업 지도자들이 계획하고 있습니다. 이러한 고도로 중앙화된 상표 관리 체제는 이러한 장점을 가지고 있지만 부하 직원의 적극성과 창조성을 동원하는 데도 도움이 되지 않으며, 경험과 주관적 의지로 일을 처리하는 경향과 한계가 있다. 중대형 기업과 여러 상표를 보유한 기업에게 이런 관리 제도를 채택하는 것은 장기적으로 상표 자산의 발전에 불리하다. 현재 우리나라의 많은 기업들이 여전히 이런 형태의 상표 관리를 채택하고 있다.
둘째, 기능 관리 시스템
기능관리제는 회사의 통일된 리더십과 조율 하에 상표관리책임은 주로 회사의 각 기능부서가 공동으로 부담하고, 각 기능부서는 각자의 직권 범위 내에서 권리를 행사하고 의무를 지는 상표관리제도를 말한다. 이 제도는 1920 년대부터 50 년대까지 서방에서 매우 유행했고, 지금도 일부 서방 기업에 의해 채택되고 있다. 현재 우리나라의 상당히 많은 기업들이 이런 형태의 상표 관리를 채택하고 있다.
직능 관리제의 주요 장점은 전문 교육을 받은 직업매니저가 상표 관리를 담당한다는 것이다. 한편, 회사 지도자들은 많은 구체적인 사무의 얽힘에서 벗어나 기업 발전의 중대한 문제를 생각하고 해결하는 데 집중할 수 있습니다. 반면 상표 관리는 기존의 직관적이고 경험 관리에서 지식 기반 과학 관리로 전환하여 관리 수준을 높일 수 있습니다. 미국에서는 19 14 년까지 대부분의 업종에서 기능적인 기업 조직 형태를 수립했으며, 회사는 여러 직업관리자를 고용하여 각 업무 단위의 감독과 조정을 담당했습니다. 이 관리자들은 전문적인 기능 훈련을 받았고, 이성적인 접근 방식을 채택했으며, 그들의 사고방식과 작업 방식은 이전 소유자 및 회사 관리자와는 완전히 다르다. 기능 관리 체제 하에서 정책과 계획은 한 사람이 만든 것이 아니라 한 무리의 집행자가 제정한 것이다. 이 시스템에서 강조하는 가치 이념은 각 기능 분야 전문가의 지식과 기술을 최대한 활용할 수 있도록 임원들 간의 상호 협력입니다. 광고, 판매, 제품 개발 등의 기능 부서가 함께 일하며, * * * 상표 관리 책임을 공동으로 부담하는 것은 소유주나 회사 지배인 제도에 비해 확실히 진보이다. 명확한 분업과 명확한 기능을 통해 업무 효율을 크게 높일 수 있기 때문이다. 인사 판매를 예로 들다. 직능제를 채택하기 전에, 판촉원들은 기본적으로 경험에 근거하여 판촉을 한다. 회사에서는 이러한 프로모션이 기업이나 상표 이미지에 유리한지 묻는 사람이 거의 없다. 직능 부문이 설립된 후 회사는 그에 따라 영업사원의 선발, 훈련 및 심사 제도를 세웠다. 기능 부서는 영업 사원이 사용하는 판촉 수단과 기술, 인터뷰 보고서 작성 방법, 잠재 고객 목록 결정 방법, 꾸미는 방법, 상품 전시 방법 등에서 도움과 지침을 제공합니다. 이렇게 보급해야 업무를 규범화하고 과학화할 수 있고, 보급 효율을 크게 높일 수 있다. 기능 관리 체계는 또한 기업이 외부로부터 관리 서비스를 찾는 데 도움이 되며, 이를 통해 기능분업의 심화를 더욱 촉진하고, 오히려 상표관리 수준 향상을 촉진할 수 있다.
그러나 1920 년대 중반에 기능제는 상표 관리의 새로운 요구에 맞지 않는 문제를 드러내기 시작했다. 가장 두드러진 것은 두 가지입니다. 하나는 기능부서 간의 효과적인 의사 소통 조정입니다. 둘째, 한 회사가 여러 상표, 특히 여러 유사 제품 또는 상표를 보유하고 있는 경우 각 상표의 개발은 주로 누가 책임져야 합니까? 앞의 문제는 기능관리체제에 내재되어 있다. 상표관리직책은 여러 기능부서에 속하며, 이들 기능부문은 또 평행기구로, 서로의 갈등, 충돌, 상호 회피가 불가피하기 때문이다. 기능관리제의 옹호자와 옹호자는 이를 의식하지 못하는 것이 아니라 기능관리자 간의 상호 협력과 소통을 통해 부정적인 영향을 최소화할 수 있다고 생각한다. 현실은 기능 관리자 간, 특히 광고 관리자와 영업 관리자 간의 상호 불신과 충돌이 발생할 경우 기업 내에서 목표를 발전시키는 방법에 대한 * * * 인식을 형성하지 못하고, 한 부서의 노력이 다른 부서의 부정적인 힘에 의해 상쇄되는 현상까지 나타난다는 것이다. 미국 제너럴 밀러의 Wheaties 시리얼 상표의 운명은 이를 설명할 수 있다. 1926 년, 회사가 Wheaties 시리얼을 출시했을 때, 회사의 영업 직원들은 그 발전에 대해 매우 부정적인 태도를 보였으며, 그 상표는 3 년 동안 잘 팔리지 않아 퇴로에 직면해 있다. 1929 까지 회사 광고부의 한 매니저가 상표 판매를 인수한 후에야 Wheaties 시리얼 판매가 바뀌었다. 이 상표는 1930 년대와 1940 년대에 큰 성공을 거두었다.
후자의 질문, 즉 단일 상표의 개발은 누가 책임지고 있으며, 같은 기업 상표의 수가 증가함에 따라 점차 드러나고 있다. 회사의 상표가 적은 경우, 상층부는 각 상표의 발전에 대해 비교적 큰 통제력을 가지고 있으며, 상표 관리의 책임은 회사 마케팅 이사와 각 기능 부서가 공동으로 부담하며, 일반적으로 많은 문제를 초래하지 않는다. 회사의 업무가 점차 확대되면서 상표의 수가 점점 많아지고 있는데, 특히 같은 업무에서 이미 몇 가지 다른 상표가 개발되었을 때, 회사는 어쩔 수 없이 점점 더 많은 의사결정권을 내려놓아야 한다. 이때 서로 평행한 기능 부서가 상표 관리 책임을 지게 하는 것은 사실상 책임을 지는 사람이 없다. 1926 년 가보가' Camay' 비누를 내놓았을 때, 회사의 일부 관리자들은 관리 의사결정권을 단일 브랜드에 집중해 기존' 기능제' 를 개선하거나 개조할 필요성을 깨닫기 시작했다. 당시' 미가' 상표는 주로 기네스 등 경품 브랜드를 겨냥한 것이었지만, 회사 고위층은' 미가' 광고에' 상아' (보결 유명 비누 브랜드) 의 사유색이 너무 많아 경품 브랜드 영토를 다투는 동시에' 상아' 시장을 잠식했다고 보고 있다. 이에 따라 회사는' 카메리' 를 위한 새로운 광고 대리점을 찾아' 상아' 상표와 완전히 다른 광고 전략을 마련하기로 했다. P&G 의 이런 관행은 당시 다른 회사에는 영향을 미치지 않았지만, 실제로는 이후 브랜드 매니지먼트제의 프로토타입을 잉태했다.
셋째, 브랜드 관리자 시스템
브랜드 관리자제라는 것은 각 브랜드의 제품 또는 제품 라인에 대해 고도로 조직된 관리자가 있어 해당 브랜드의 제품 개발 (제품 이념, 가격 및 비용, 자재 요구 사항, 포장 요구 사항, 출시 시간 등) 을 전적으로 책임질 수 있도록 하는 것입니다. ), 제품 판매 및 제품 매출 총이익, 그는 제품 개발부, 생산부 및 판매부의 업무를 상세히 조정하고 브랜드 관리의 전 과정을 책임질 것이다. 브랜드 매니저 제도는 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 이 개척한 것으로 여겨진다. 1930 년 리처드 듀프리 (Richard Deupree) 는 프록터 앤 갬블 (Procter & Gamble) 의 사장으로 임명되어 직원들의 혁신을 강력하게 장려했습니다. 당시' 미가' 상표 광고 업무를 담당했던 닐 맥클로이는 영국으로 파견돼 과산화수소 브랜드 개발을 담당했다. 맥로이는 유럽에서 P&G 의 비누 업무 효율이 매우 낮다는 것을 발견했다. 미국으로 돌아온 후, 그는 각 상표마다 한 명의 매니저와 한 조의 조수를 설립하여 브랜드의 광고 및 마케팅 활동을 전면적으로 책임지도록 하는 보고서를 회사에 제출했다. 밀의 건의는 5 월 193 1 회사에서 채택됐다. 그 이후로 브랜드 관리자 시스템이 공식적으로 발표되었습니다. 프록터 앤 갬블 (Procter & gamble) 은 오랫동안 다른 회사에 큰 영향을 미치지 않았습니다. 그 이유는 브랜드 매니저의 탄생이 새로운 것이기 때문일 수 있으며, 다른 혁신적인 것들과 마찬가지로 사회에 의해 이해되고 받아들여지는 과정이 필요하기 때문일 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 브랜드명언) 제 2 차 세계대전 이후 형세가 호전되었다. 많은 소비재 제조사들, 특히 내구성이 없는 소비재를 생산하는 제조업자들은 이 상표 관리 시스템을 채택하고 있다. 미국에서는 주요 내구재 제조업체의1967,84% 가 브랜드 관리자 제도를 채택했습니다. Dietz 는 1975 에서 "브랜드 매니지먼트제가 미국에서 널리 채택돼 다양화 소비재 회사의 표준 조직 형식으로 간주된다" 고 지적했다.
브랜드 매니저 제도는 제 2 차 세계대전 이후, 특히 1950 년대와 1960 년대에 많은 기업에 의해 널리 받아들여지고 채택되었는데, 이는 이 제도가 상표 관리의 요구에 더 효과적으로 적응할 수 있는 것과 밀접한 관련이 있으며, 이 시기 마케팅 이념이 재계에서 널리 전파되는 것과 밀접한 관련이 있다. 어떤 의미에서 브랜드 관리자제는 업주 책임제와 기능관리제의 장점을 결합해 한계와 단점을 상당 부분 배제했다. 첫째, 브랜드 관리자제는 상표의 중심을 회사 차원에서 각 특정 브랜드로 옮기는 것이 브랜드 수가 많은 기업에게 큰 의미가 있다. 수많은 제품 업무 및 상표에 직면할 때 마케팅을 담당하는 회사 리더는 이러한 모든 제품의 시장 및 수요 특성을 숙지할 수 없으며, 각 상표의 계획에서 정확하고 포괄적일 수 있는 시간과 노력이 없습니다. 그래서 객관적으로 그들의 상표 관리 책임을 내려놓을 것을 요구한다. 그러나 기능 관리 시스템을 채택하는 것은 회사 내에서 다양한 기능 활동을 조정하기 위해 마케팅 관리자가 필요하기 때문에 이상적인 방법이 아닙니다. 동시에, 각 기능 부서는 단일 상표의 전반적인 관점에서 문제를 고려하지 않고, 종종 상표 발전의 한 측면만 강조하여 상표 발전의 전반적인 최적화를 초래한다. 브랜드 관리자제는 회사 마케팅 관리자의 조정 임무를 경감하고 브랜드 운영의 대국을 강화하는 데 독특한 역할을 한다. 둘째, 위의 요점에 연락하면 브랜드 관리자제는 상표 포지셔닝의 목표를 쉽게 달성할 수 있고 상표의 개인화에 도움이 될 수 있습니다. 브랜드 관리자제는 회사의 모든 방면의 전문가를 이용하여 상표 개발을 서비스할 수 있도록 하는 동시에 기능 관리 체제 하에서의 지연을 방지하여 상표 위치 지정 임무의 효과적인 완성을 보장할 수 있는 자원 구성 능력을 갖추고 있습니다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 브랜드관리명언) 셋째, 브랜드 관리자제는 기업이 시장 수요에 더욱 민감하게 만든다. 브랜드 매니저가 이 브랜드 제품의 판매와 마진율을 책임지고 있기 때문에 브랜드 매니저가 시장의 변화와 소비자의 수요에 더 많은 관심을 갖도록 독려할 수 있다. 바로 이런 의미에서 많은 학자들이 브랜드 매니저 제도를 마케팅 이념과 직접 연결시켜 마케팅의' 등뼈' 로, 마케팅 이념의' 완벽한 구현' 이라고 생각한다. 결론적으로 브랜드 관리자는' 소기업주' 와' 소총지배인' 으로 불리며, 브랜드 지배제는 기능분업 협착과' 기능폐쇄' 를 깨고 방대한 기업에' 기업가지혜' 를 주입하는 효과적인 관리제도로 꼽힌다.
그러나 브랜드 관리자를 사용하는 것은 조건부이며, 모든 기업이 예약없이 차별없이 이 제도를 채택해야 하는 것은 아니다. 사실, 펩시와 하인즈와 같은 유명한 회사들은 1970 년대에 이 시스템을 포기했습니다. 그리고 환경 변화에 적응하기 위해 브랜드 매니저 제도 자체도 끊임없이 발전하고 보완되고 있다. 예를 들어, 내부 브랜드 간의 경쟁을 줄이고 브랜드와 소매업자의 관계를 조정하기 위해 P&G 는 1987 에 제품 범주 관리자의 기능을 설정했습니다. 김보탕사는 1986 에 지역별로 브랜드 매니저를 설치하여 브랜드가 지역별 소비자의 요구에 더 잘 적응할 수 있도록 합니다.