어떤 종류의 기업이 많이 할 수 없습니까?
우리 모두는 한 기업이 장기적으로 발전하려면 장기적인 안목, 이상, 포부, 눈앞의 이익만 볼 수 없다는 것을 알고 있다. 이렇게 하면 기업의 구도가 좁아질 수 있다. 어떤 기업이 크지 않은지 여러분께 도움이 되기를 바랍니다.
어떤 기업이 1 1 까지 크지 않고 구조가 작습니까?
1999 년 2 월 소근생은 손현홍에게 1000000 홍보비를 주겠다. 아무에게도 말하지 마라. 헌홍이 물었다: 왜 말할 수 없습니까? 소는 현재 모금자금 총액이 300 만 원, 광고에 쓴 654 만 38+0 만 원이라고 말했다. 나는 모두가 알고 있어도 받아들이지 않을까 봐 두렵다. 나는 효과를 원한다: 하룻밤 사이에 후허 하오 터 (Hohhot) 모두에게 알리십시오. 그래서 4 월 어느 날 아침, 1999, 1, 사람들이 깨어났을 때, 갑자기 도로 양쪽에 붉은 표지판 광고가 한 줄 있는 것을 발견했다. 몽우유업, 내몽골 유업 제 2 브랜드!
하지만 현실적으로 많은 사장이 어깨에 브랜드 깃발을 메고 있어 속셈이 있다. 그들은 작은 번거로움을 만들어 내고, 작은 투자로 큰 보답을 받기를 바라며, 큰 투자로 더 큰 보답을 받을 생각은 한 번도 해 본 적이 없다. 이것은 실제로 모델입니다. 구조가 작은 사장은 늘 자신을 생각하며 계란 하나로부터 금을 먹고 싶어한다. 큰 구도가 있는 사장은 미래에 초점을 맞추고 큰 환경에서 자신의 사업을 정의할 수 있다.
2. 마음가짐이 작은 기업
게임을 잘하는 사람은 잠재력을 찾고, 게임을 잘하지 못하는 사람은 아이를 찾는다는 말이 있다.
많은 기업들이 그렇게 많이 하지 않는 이유는 자녀만 잠재력을 추구하지 않기 때문이다. 형세를 구하는 것이 바로 결정책이다. 전략이 있으면 길이 멀고 언젠가는 올 것이다. 전략이 없으면 빨리 갈수록 빨리 죽는다. 전략적 요구를 고려하지 않고 1 센트로 100 원을 바꾸고자 하는 차주는 받아들이기 어렵다. 왜냐하면 이득을 챙긴다는 것은 그 자체로 경지가 없다는 것을 의미하기 때문이다. 하늘을 쳐다보지 않아 3 년을 산 기업이다. 동양의 망치, 서양의 방망이는 3 월에 사는 기업이다. 왜냐하면 그들은 고개를 숙이지 않고 땅을 바라보지 않기 때문이다. 하늘을 보지 않으면 곧 다가올 비를 알아차리지 못하고 홍수에 잠길 것이다. 땅을 보지 않고 한밤중에 절벽을 밟아 산에 잠겼다.
3. 근시안적인 기업
즉시, 칼로 음식을 보는 것은 대부분의 사장의 생각이다. 물론 이것은 잘못이 아니다. 현재의 생존 문제를 해결하는 것이 최우선이기 때문이다. 그러나 생존 문제는 전술적 문제이고, 발전 문제는 전략적 문제이다. 생존 문제를 해결하려면 칼로 난마를 잘라야 하지만, 발전 문제를 해결하려면 가느다란 물길이 필요하고, 결국 물이 도랑에 도달해야 한다. 현실에서 많은 사장들은 모든 하이라이트가 즉시 큰 이익을 얻을 수 있다고 생각하는 근시안적인 태도를 가지고 있다. 그래서 한 행사가 진행되거나 광고를 던지면 효과가 없는 것을 보고 바로 멈춘다.
사실, 브랜드는 기업을위한 장기 엔지니어링 및 시스템 프로젝트이기 때문에 이러한 아이디어는 정확하지 않습니다. 독특한 성격과 시스템 정제 및 개선이 모두 필요합니다. 고객들에게 브랜드는 일종의 인지적 정체성과 체험적 정체성이다. 그들은 네가 너의 특별한 원인을 기억해야 하기 때문에 너는 항소를 견지해야 한다.
4. 외부 뇌가 부족한 기업
중국에서는 자원 1 위, 기회 2 위, 능력 3 위, 학력 4 위라고 말한 적이 있다. 많은 사장이 다른 사람보다 성공한 것은 그들이 가진 사회적 자원이 그들을 위해 몇 가지 조건을 만들어 주었기 때문이다. 많은 사장이 많이 하지 않는 이유는 충분한 사회자원이 부족해서 혼자 싸우는 것은 당연히 어렵기 때문이다. 사회 자원에 대해 말하자면, 많은 사람들은 지도자가 이 단어를 지지한다고 생각할 것이다. 사실, 이것은 포괄적이지 않습니다. 기업의 긍정적인 정보를 리더십과 기능 부서에 전달하고 정책 범위 내에서 지원을 받는 것은 통합 마케팅 전파의 한 측면일 뿐이다. 공식 자원 외에, 일정 융자난을 해결할 수 있는 친지자원, 인재의 인적 자원, 컨설턴트로서 조언해 줄 수 있는 지적 자원, 정보 자원 등을 빠르게 해결해 줄 수 있다. 이 모든 것이 당신의 발전과 성장에 중요한 역할을 할 것입니다. 이것들은 모두 기업의 외뇌이다. 성공한 대기업들 중 얼마나 많은 것들이 외뇌와 고문이 없는지 생각해 보세요.
5. 내부 뇌가 부족한 기업
사내대장부 세 명이 있는데, 만약 네가 너를 위해 불평을 잘 할 수 있는 부하 집단이 없다면, 아무리 대단한 사장이라도 행동하기가 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 많은 기업들이 훌륭한 사람은 모집할 수 없고, 전도가 있는 사람은 남길 수 없고, 나머지는 눈에 거슬리는 문제에 직면해 있다. 왜요 직원들이 회사에 가입하기를 원하는지, 얼마나 오래 가입할 수 있는지는 급여 복지, 팀 분위기, 학습 향상, 처리 메커니즘, 성취감, 소속감, 생활상태 등 다양한 요인과 밀접한 관련이 있다. 현재 대부분의 기업의 임금 복지는 비슷하다. 관건은 사장이 행정관리와 실적에만 집중하고, 오늘 얼마나 팔았는지, 지각하고 조퇴했는지 지켜보는 것이다. 사상 관리, 기술 관리, 상태 관리, 팀 분위기 관리에 관해서는 사장이 전혀 이런 의식을 가지고 있지 않다. 마지막으로, 직원들의 기술은 향상되지 않고, 사상은 인도를 받지 못한다. 그들은 하면 할수록 지루해져서 어쩔 수 없이 떠나야 했다. 관리의 얕음은 결국 직원의 자질의 동질화를 초래하고, 적게 하는 것도 도리에 맞는다.
6. 금봉으로 똥을 고르는 기업.
옛날에 한 젊은이가 있었는데, 그의 조상은 채소농이었다. 총각은 매일 채소밭에서 분뇨를 골라 반찬을 하는데, 어려서부터 해마다 이렇게 하는 것에 익숙해졌다. 어느 날, 그는 채소밭으로 가는 길에 큰 나무 밑에서 멈춰 서서 멜대 위에 앉아 똥을 골라 마을 부자의 호화로운 건물을 바라보았다. 갑자기 그의 마음속에는 꿈이 하나 생겼다. 만약 어느 날 내가 그 사람처럼 부유했다면, 나는 반드시 금으로 만든 멜대를 만들어 똥을 골라야 한다. 그는 부와 금을 가지고 있지만, 금장대를 들고 똥을 고르는 생각은 변하지 않았다. 왜냐하면 그는 이미 그런 조작에 익숙해졌기 때문이다. 그래서 많은 기업들이 다른 사람이 유명 상표를 가지고 있는 것을 보자마자 바로 유명 상표를 신청한다. 그들은 다른 사람이 뷔페 샤브샤브 사업을 하는 것을 보고 바로 하나를 열었다. 일단 네가 이 골든 글로브들을 갖게 되면, 즉시 그것들을 금멜대로 만들고, 낡은 똥을 메고 계속 전진해라.
7. 예약이 필요한 기업
현재 많은 작은 사장들이 사업이 크지 않고, 사장이 성질이 크지 않고, 독선적이고, 오만하고, 결국 이런 상황에서 많은 기회를 잃고, 예약을 해야 한다는 문제를 겪고 있다.
중국의 작은 사장은 감동적이고 존경스럽다. 내 의견으로는, 작은 식당을 운영하는 작은 사장조차도 큰 공로와 존경을 받을 만하다. 왜냐하면 그들은 사회에 더 많은 일자리를 제공하고, 더 많은 세금을 내고, 더 많은 기술을 개발했기 때문이다. 그들 대부분은 재간이 넘치고, 총명하고 유능하며, 기층 출신으로 자수성가하고, 맨주먹으로 천하를 때리는 용기에 감탄할 만하다.
그들은 자본과 기술의 척박한 토양에 뿌리를 내리고 불리한 정책 환경에서 파토되어 외자와 합자 브랜드의 정글에서 자랐고, 그들의 강인함과 끈기는 감개무량하고 경탄할 정도였다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 그들은 열정이 넘치고 이상이 충만하다. 백년 노점의 꿈을 이루기 위해 많은 사람들이 닭보다 일찍 일어나 개보다 늦게 잔다. 기업의 가장 큰 병목 현상은 자금이다!
하지만 자금지원을 받으려면 실력이 있어야 하고, 기업에서 일한 사람은 깊은 체득을 가지고 있다. 가장 비도덕적인 기관은 은행이다. 그들은 항상 비오는 날에 우산을 수집한다! 존경과 감동과 함께 약간의 슬픔과 불안이 있을 수밖에 없다.
어떤 기업이 2 1 을 할 만큼 크지 않아 성장 방향을 잃고 전략 집행이 부실한가? 세분화 분야에서 기업을 크게 할 것인지 강하게 할 것인지 모르겠다. 또는 방향이 정해졌지만 고위층은 * * * 에 대해 아무것도 모르고 집행력이 좋지 않다.
2. 성장 인재 부족과 리더십 팀 지연에 대한 걱정. 인재를 발견하면 영원히 따라잡을 수 없고, 필요 없는 사람이 정착하고, 필요한 사람은 찾을 수 없다. 그리고 전체 팀을 구성할 수 없거나 팀과 사장 사이의 거리가 너무 멀다.
조직 능력 부족, 시스템 관리 지연 문제. 기업은 여전히 자영업자 강제 수용소로, 각자 정치를 하고, 기업 내부에는 협동도 없고, 능력도 없다.
4. 성장 메커니즘이 경직되어 기업 지배 구조가 허술하다. 절차가 경직되고, 의사 결정이 비효율적이며, 지도권위가 도전을 받고, 내부에 작은 이익집단이 형성된다.
5. 증가하는 문화적 차이와 문화적 갈등의 고민. 기업 문화가 약화되고, 내부 문화권이 형성되고, 각 부문의 이익 분쟁이 발생하다.
6. 성장하는 운영 (프로세스) 은 비효율적이며 R&D, 생산 및 마케팅 (가치 사슬) 과 분리되어 내외적으로 조율하기 어렵다.