알프레드 슬론의 경영사상
Sloan은 기술 리더십이 기업의 생명선이라는 것을 알고 있으며 연구 개발에 큰 중요성을 부여합니다. 그의 주창 아래 각 계열사마다 연구 역량을 갖췄을 뿐만 아니라, 본사에서도 응용 연구 외에 기초 연구를 지원하는 전담 연구 기관을 설립했다. Sloan의 장기 비전(그는 기초 연구가 조만간 사회와 이익 목표에 도움이 될 것이라고 믿었습니다)은 당시 민간 기업에서는 매우 드물었습니다.
어떤 사람들은 슬론의 개혁이 성공한 것은 대공황의 압력으로 인해 경영진과 직원들이 함께 경제에 맞서 싸우겠다는 의지를 갖게 되었고, 또한 구 포드의 고집이 있었기 때문이라고 평가했습니다. 만리장성, GM을 만드는 것은 운에 따라 올라갈 기회가 있다. 우리는 슬로안의 승리의 무기가 그의 미래 지향적이고 혁신적인 아이디어, 대기업의 경영은 중앙 집중식 조정 하에 분산된 운영이어야 한다는 그의 인식, 그리고 인간 본성에 기반한 그의 실용적인 경영 철학에 있다고 믿습니다. 이는 모든 관리자가 깊이 이해하고 실천해야 할 가치가 있습니다. Alfred Sloan은 경쟁 관리의 매우 중요한 측면이 경쟁자를 육성하는 것이라고 믿었습니다. 경쟁 관리에 대한 아이디어를 처음 접하는 사람들은 어쨌든 기업의 경우 경쟁자가 적을수록 이것이 터무니없다고 생각할 것입니다. 더 나은. 그러나 이는 경쟁적인 전략적 선택의 문제라는 점을 참고하시기 바랍니다.
'경쟁자 육성'은 매우 일반적인 표현입니다. 기본 이념 핵심은 경쟁자의 존재를 인정하고 경쟁자의 발전을 장려하며 경쟁자의 발전을 바탕으로 자신의 발전을 구축하는 것입니다. 구체적으로 경쟁자를 육성하는 법을 배운다는 것은 경쟁자를 감사하는 법을 배우고, 경쟁자를 달래는 법을 배우고, 경쟁자와 협력하는 법을 배우는 것을 의미합니다. 경쟁자를 칭찬하는 것은 일종의 경쟁적 태도이고, 경쟁자를 달래는 것은 일종의 경쟁 육성이며, 경쟁자와 협력하는 것은 경쟁의 수단이다.
상품 경제 사회에서의 경쟁은 치열하고 잔혹하지만 동시에 예술적이고 아름답습니다. 우리는 우리 측에서건 경쟁업체에서건 어떤 대회의 걸작과 관대함에도 박수를 보내야 합니다. 문학 작품에는 전쟁터 앞에서 서로를 은밀히 응원할 수밖에 없는 두 군대에 대한 묘사가 자주 등장하는데, 전쟁을 벌이는 두 당사자가 이렇게까지 할 수 있다면 왜 기업의 경쟁자들은 그런 관용과 열린 마음을 가질 수 없을까? 상대방을 위해 상대방을 감사하는 것입니다. 이러한 감사는 일종의 격려이기도 하며 경쟁적인 태도와 경쟁적인 자세를 모두 반영합니다. 경쟁사에 대한 감사를 통해서만 지속적으로 자신을 향상시키고 궁극적으로 경쟁사를 능가할 수 있습니다.
경쟁자를 키우는 것은 자신에게 무엇을 가져다 줄 것인가? 점점 치열해지는 오늘날의 경쟁 속에서 “경쟁자를 육성하는 법을 배워야 한다”는 제안은 다소 믿기지 않는 것처럼 보이지만 결코 터무니없는 것은 아닙니다. 우리 삶에서 경쟁자를 키우는 것은 드문 일이 아닙니다. 스포츠에서의 경쟁이 가장 대표적인 예이다. 일본의 유도, 중국의 탁구와 무술, 아시아의 바둑은 모두 적극적으로 경쟁자를 육성하고 있거나 적극적으로 경쟁자를 육성하고 있다고 할 수 있습니다. 그렇지 않으면 이러한 프로젝트가 글로벌화되어 광범위한 발전을 이룰 수 없습니다. 중국 축구 리그 A에 열성적으로 경쟁하는 동등한 팀이 없다면 누가 일방적인 경기를 지켜볼 것인가? 비즈니스 경쟁은 물론 스포츠 경쟁과 같지 않다. 기본 원칙도 마찬가지입니다. 경쟁자가 없는 세상은 상상할 수 없습니다. 경쟁자가 없으면 경쟁도 없을 것이기 때문입니다. 경쟁이 없으면 자신의 발전도 멈추고 자신의 존재조차 의미를 잃게 됩니다. 이러한 관점에서 경쟁자를 육성하는 것은 실제로 자신을 더 잘 발전시키는 것입니다. 경쟁자를 육성하고 경쟁자들과 협력함으로써 더 치열한 경쟁 환경을 피하고 잠재적으로 파괴적인 게임에 참여하여 성적 경쟁에 참여하는 것을 피할 수 있습니다. 우리 회사 중 많은 기업은 어떻게 하면 경쟁자를 물리치고 제거하며 다른 사람의 시장 점유율을 자신의 것으로 바꿀 수 있을지에 대해 하루 종일 고민하고 있습니다. 이것은 전형적인 "대체" 경쟁 아이디어 아래에서 기업이 할 수 있는 최선의 일입니다. 기존 케이크에서 최대한 많은 조각을 잘라내는 것입니다. 경쟁자를 육성하는 것은 실제로 케이크를 이전보다 더 크게 만드는 데 초점을 맞춘 "보완적인" 경쟁 아이디어입니다.
물론 경쟁 전략으로서 '경쟁자 육성'이 회사가 기대했던 결과를 반드시 얻을 것이라는 보장은 없습니다. 경쟁의 특징 중 하나는 경쟁사 간의 상호의존성이므로 기업의 경쟁 행위의 결과는 적어도 어느 정도 경쟁사의 반응에 따라 달라집니다.
실증 분석에 따르면 기업이 서로 협력하면 모두 합리적인 이익을 얻을 수 있지만, 기업이 자신에게만 이익이 되는 행동을 하고 경쟁사가 보복적인 조치를 취하지 않으면 경쟁사가 강하게 반응하면 이 기업은 더 많은 이익을 얻을 수 있는 것으로 나타났습니다. 그리고 그러한 행동에 대해 보복한다면, 각 기업은 서로 협력할 때보다 훨씬 더 나쁜 입장에 놓이게 될 것입니다. 기업의 '경쟁자 육성' 전략도 경쟁사로부터 협조를 받지 못할 수도 있는데, 이는 기업의 '선함'이 '보상'을 받지 못하고 경쟁사가 반격의 무기와 기회로 이용될 수도 있다는 것을 의미한다. "농부와 뱀" 맛. 하지만 그렇다고 해도 '경쟁자 육성'이라는 생각과 전략을 포기하기에는 부족하다. 전략으로서 "경쟁자를 육성한다"는 것은 특정 경쟁자를 구체적으로 표적으로 삼는다는 의미는 아니지만, 대부분의 경쟁자는 이성적이어야 하며 일정한 도덕적 책임감을 가지고 있어야 합니다(어떤 경쟁 규칙이나 경쟁 전략이 그 의미를 상실할 것이라는 가정은 없습니다). 위험한 위협을 보내는 것보다 경쟁자에게 선의의 신호를 보내는 것이 항상 더 낫고, 고의적으로 대결을 추구하는 것보다 협력을 위해 노력하는 것이 항상 더 유익합니다. 사람들은 같은 사고 방식과 원칙을 공유합니다. 이러한 소수의 위반자는 단기적으로 이익을 얻을 수 있지만 장기적으로는 결국 제거됩니다. 거시적 전략이 결정된 후에는 구체적인 경쟁 전략을 선택하는 과정이 따릅니다. Sloan 씨는 경쟁에서 가장 중요한 것은 회사의 구체적인 전략이라고 믿습니다. 전략이란 '승리의 조건을 만들기 위한 종합적인 행동을 실행하기 위한 계획과 전략'을 말하며, 기업의 '지속 가능한 발전'에 기초한 종합적인 관점입니다. 일반적인 경쟁 전략 선택에 영향을 미치는 핵심 요소를 종합적으로 분석하고 회사 고유의 강점을 결합해야만 시장 수요에 맞는 경쟁 전략을 수립할 수 있습니다.
경쟁 전략의 선택은 두 가지 핵심 문제로 구성됩니다. 첫 번째는 장기 수익성 관점에서 각 산업의 매력과 장기 수익성을 결정하는 요인을 살펴보는 것이다. 모든 산업이 지속적인 이익을 얻을 수 있는 동일한 기회를 제공하는 것은 아닙니다. 기업이 속한 산업의 본질적인 수익성은 기업의 수익성을 결정하는 요소입니다. 경쟁 전략의 두 번째 핵심 문제는 업계 내 상대적 경쟁 위치를 결정하는 요소입니다. 대부분의 산업에는 평균 수익성에 관계없이 항상 다른 기업보다 수익성이 높은 기업이 있습니다.
업계 매력도와 경쟁적 위치 모두 기업에 의해 바뀔 수 있으며, 이때 경쟁 전략 선택이 어렵고 흥미로워집니다. 산업 매력도는 부분적으로 기업이 영향력이 거의 없는 요소를 반영하는 반면, 경쟁 전략은 산업 매력을 강화하거나 약화시키는 상당한 힘을 가지고 있습니다. 동시에 기업은 전략적 선택을 통해 업계 내 입지를 크게 향상하거나 약화시킬 수 있습니다. 따라서 경쟁전략은 환경에 대한 대응일 뿐만 아니라, 기업에 이익이 되는 관점에서 환경을 변화시키려는 시도이기도 합니다. 경쟁우위는 궁극적으로 기업이 고객을 위해 창출할 수 있는 가치에서 비롯됩니다. 기업이 고객을 위해 창출하는 가치. 가치는 고객이 필요한 것에 대해 기꺼이 지불하려는 것입니다. 초과 가치는 경쟁 제조업체보다 낮은 가격으로 동등한 혜택을 제공하거나 더 높은 가격을 상쇄하는 것 이상의 특별한 혜택을 제공하는 데서 발생합니다.
기본적인 경쟁 포지셔닝 전략을 결정하는 것은 까다로운 문제입니다. 경쟁 전략의 핵심 문제는 해당 업계에서 회사의 상대적 위치입니다. 위치는 회사의 수익성이 업계 평균 수준보다 높은지 낮은지를 결정합니다. 포지션을 제대로 선택한 기업은 산업구조가 불리하고 산업 평균 수익성이 높지 않은 경우에도 높은 수익률을 얻을 수 있다. 업계에서 기업의 상대적 위치는 지속적인 경쟁 우위에 따라 달라집니다. 동일한 목표 시장에서 경쟁하는 기업은 서로 다른 마케팅 목표, 자원 및 강점으로 인해 서로 다른 경쟁 위치를 갖습니다. 기업은 경쟁 우위, 즉 시장 경쟁 포지셔닝을 기반으로 시장 진입 전략을 선택합니다. 기업은 기업의 자원, 강점 및 기회를 기반으로 경쟁에 참여하고 시장에서 기업의 경쟁 위치를 결정합니다.
기업은 경쟁 기업에 비해 많은 강점과 약점을 가질 수 있으며, 기업의 시장 진입을 결정하는 기본적인 경쟁 우위는 저렴한 비용이나 독창성입니다. 따라서 Alfred Sloan은 기본적인 경쟁 포지셔닝 전략은 다음과 같다고 믿습니다.
(1) 총 비용 리더십 전략.
기업들은 시장 점유율을 높이기 위해 생산 및 유통 비용을 줄이고 가격을 경쟁사보다 낮추기 위해 노력합니다.
(2) 차별화 전략.
회사는 제품과 마케팅 서비스를 독특하게 만들고 동종 업계의 리더가 되기 위해 차별화된 제품 라인과 마케팅 프로젝트를 개발하기 위해 노력하고 있습니다.
(3) 전략에 집중하세요.
기업은 특정 시장 부문에 노력을 집중합니다. 시장 전체에 고르게 힘을 분산시키는 것이 아니라 초점 전략은 비용 초점 전략과 차별화 초점 전략으로 나눌 수 있습니다.
기업은 위의 경쟁 포지셔닝 전략을 바탕으로 시장에서 자신의 경쟁적 위치를 결정합니다. 경쟁자는 리더, 도전자, 추종자, 틈새 플레이어로 나눌 수 있습니다.
시장선도기업은 해당 상품시장에서 시장점유율이 가장 높은 기업을 말한다. 중국에는 컬러TV 업계의 창홍(Changhong), 냉장고 업계의 하이얼(Haier), 세탁기 업계의 리틀스완(Little Swan)이 있다. 시장 도전자 및 시장 추종자는 시장에서 2차 위치를 차지하는 기업을 말합니다. 중국에서는 컬러TV 업계에서는 판다(Panda), 콘카(Konka), 하이얼(Haier) 등 기업이, 냉장고 업계에서는 메이링(Meiling) 등이 진출하고 있다. 틈새시장 플레이어란 대기업이 외면하는 시장에서 특화된 영업을 통해 이익을 극대화하는 기업을 말한다.
다각화된 기업 그룹은 Haier Group, Changhong Group과 같이 한 산업 시장에서 지배적인 위치를 차지하고 다른 산업 시장에서는 추종자 위치를 차지할 수 있습니다. 업계 내 경쟁업체의 다양한 위치에 따라 그들이 선택하는 경쟁 전략의 차이가 결정됩니다.
(1) 시장 리더의 마케팅 목표 및 경쟁 전략.
시장 리더들은 시장에서 1위 위치를 유지하고 싶어합니다. 시장 규모 확대, 시장 점유율 증가, 시장 점유율 유지라는 마케팅 목표를 통해 포괄 경쟁 전략이나 방어 경쟁 전략을 선택할 수 있습니다. 기존 성과를 확대하고 시장 규모 확대 및 점유율 확대라는 목표를 달성하기 위해 포위 전략을 채택합니다. 리더는 자본과 기술, 고객 기반, 기업 이미지, 리더십 역량 등에서 자신이 갖고 있는 고유한 장점을 활용하여 신제품을 만들고, 제품의 새로운 용도를 개발하며, 제품 사용 빈도를 높이고, 고객 수를 늘리고, 관련 시장을 개발합니다. 일시적으로 불리하거나 2차적인 위치에 있는 제품 시장을 포위하거나 공격하는 사례다. 리틀스완그룹은 세탁기 업계에서 선두 자리를 차지한 후 가정용 주방용품을 공격했다. 시장 점유율 유지를 위해 방어 전략을 채택할 수 있습니다. 기업의 규모의 경제, 저렴한 비용 및 강점을 활용하여 침입자의 침입을 방지하기 위한 시장 장벽을 구축하십시오.
분명히 포위경쟁 전략은 역동적이고 긍정적인 전략이지만 이는 쉽게 산업 독점으로 이어질 수 있고 산업의 역동적인 균형에 도움이 되지 않습니다. 방어적 경쟁 전략은 상대적으로 정적이고 보수적인 전략으로, 잘 숙달되지 않으면 신흥 경쟁자의 강력한 공격에 취약합니다. 따라서 지배적인 플레이어는 특정 수준의 경쟁을 유지하고 전체 산업의 조화로운 발전을 유지하기 위해 적시에 다양한 전략을 채택해야 합니다.
(2) 시장 도전자의 마케팅 목표 및 경쟁 전략.
시장 도전자들은 시장에서 1위 자리를 노리기 위해 지속적으로 지배적인 플레이어들을 공격한다. 따라서 공격 전략은 시장 도전자들이 가장 흔히 사용하는 전략이다. 저비용의 독특한 제품으로 지배적인 플레이어를 공격하거나, 지배적인 플레이어가 무시하는 시장에 특화하십시오. 공격 목적을 달성하고 미리 정해진 수익률을 얻기 위해 기업의 규모, 강도, 기술 수준에 따라 도전자는 적시에 정면 대결, 측면 공격, 후방 공격의 세 가지 주요 형태를 채택할 수 있습니다. 예를 들어, 하이얼 그룹은 시장 격차를 메우고 컬러 TV와 세탁기 시장의 지배적 기업에 도전하기 위해 신제품을 출시하는 측면 공격 전략을 채택했습니다.
(3) 시장 추종자와 틈새 시장의 목표와 경쟁 전략.
시장 이익을 얻기 위해 시장 리더와의 치열한 경쟁을 피하고 시장 리더, 시장 추종자 및 틈새 시장 플레이어와의 '의식적인 공존' 상태를 유지하기 위해 일반적으로 경쟁 전략에 적응하거나 따릅니다. 전문적인 비즈니스 전략. 선택적 팔로우 전략에는 일반적으로 근접 팔로우, 거리 팔로우, 선택적 팔로우 등이 포함됩니다. 적응 전략에는 일반적으로 첫 번째 플레이어와 동맹을 맺거나 두 번째 플레이어를 공격하거나 순위가 낮은 플레이어와 그룹을 구성하는 것이 포함됩니다. 선택적인 전문 경영 전략에는 제품 전문화, 시장 전문화 등이 포함됩니다. 모든 기업에 있어서 고려해야 할 사항은 경쟁 우위를 찾고 기업의 핵심 경쟁력을 육성하는 방법입니다. 각 회사의 제품은 완전히 다르지만 거의 모든 회사에서 자사 제품을 경쟁사 제품과 비교하여 시장 점유율을 확대할 수 있는 고유한 제품 강점을 파악하는 것이 가능합니다.
그러기 위해서는 자사 제품과 각 경쟁사 제품을 체계적으로 비교하는 것, 즉 조립된 제품을 분해하고 각 부품의 차이점을 분석하여 가격이나 원가 측면에서 어디에서 비교우위를 얻을 수 있는지 판단하는 것이 하나의 방법이다.
귀사 제품의 구성 요소가 더 비싸지만 품질이 경쟁사보다 낫다고 가정해 보겠습니다. 이 고가의 구성 요소에 대한 추가 비용을 충당하기 위해 제품의 소매 가격을 인상해야 합니까? 이에 대해 마케팅 직원과 논의해야 합니까? 가격 인상을 선호하지 않는 경우 영업사원은 이러한 품질 이점을 영업 홍보의 초점으로 활용해야 합니다.
비교우위의 흥미로운 사례는 컬러필름 산업에서 나타난다. 일본의 아마추어 사진용 컬러 필름 시장은 3개 회사가 장악하고 있는데, 그 중 2개 회사는 일본 회사이며, 지배적인 회사는 Fuji와 Sakura입니다. 지난 15년 동안 후지필름의 시장은 지속적으로 확대되어 왔으며, 1950년대 초반 한때 시장의 절반 이상을 점유했던 사쿠라필름이 두 경쟁사에게 점차 시장 점유율을 빼앗기고 있다는 문제가 있음을 테스트 결과를 통해 알 수 있습니다. 품질이 아닌데, 사쿠라필름컴퍼니가 제품 상표에 부적절한 용어를 사용했습니다. 일본어에서 벚꽃은 부드러운 색상, 흐릿한 윤곽선, 분홍색을 연상시킵니다. 오히려 후지필름이라는 이름은 자연스럽게 일본의 신성한 산에 쌓인 맑고 푸른 하늘과 하얀 눈을 연상시킵니다. 사쿠라의 심각한 실패는 불행한 이미지였고, 회사는 광고를 통해 이러한 부정적인 이미지에 대응하기 위해 많은 노력을 기울였으나 결과는 허사였습니다.
마지막으로 사쿠라필름컴퍼니는 구조, 경제, 고객 관점에서 경쟁우위를 개발할 수 있는 기회를 찾을 수 있는지 분석하기 시작했다. 그들은 실제로 단서를 찾았습니다. Sakura는 필름을 구매하는 고객들이 비용에 더욱 민감해지고 있다는 사실을 발견했습니다. 필름 현상 기술자들은 아마추어 사진가들이 36장 필름을 사용하면 항상 1~2장의 노출되지 않은 사진이 남지만, 동시에 20장 필름을 사용할 때는 항상 최대한 많은 사진을 찍으려고 노력한다고 말합니다. 사쿠라에게 기회가 왔습니다. 이 회사는 경쟁사의 20매 롤과 동일한 가격으로 24매 필름 롤을 생산하기로 결정했습니다. 이 제품의 추가 비용은 매우 낮지만 일단 그의 주요 경쟁자들이 그의 길을 따르게 되면 그들은 무시할 수 없는 불이익을 받게 될 것입니다. 경쟁업체가 20매 롤 가격을 낮추면 사쿠라가 대응합니다. 이를 수행하는 사쿠라의 목표는 두 가지입니다. 첫째, 사용자의 비용 인식 제고를 촉진할 것입니다. 둘째, 더 중요하게는 사람들의 관심이 이길 수 없는 브랜드 이미지 방향에서 비교 우위가 있는 경제적 측면으로 옮겨갈 것입니다.
사쿠라컴퍼니는 자신만의 경쟁우위를 찾아 기업의 핵심경쟁력 육성에 주력하고 있다. 소위 기업의 핵심역량은 기업이 독특한 제품을 개발하고, 독특한 기술을 개발하고, 독특한 마케팅 방법을 창안하는 능력을 말합니다. 기업의 기술적 역량을 핵심으로 삼고 기업의 전략적 의사결정, 생산 및 제조, 마케팅, 내부 조직 및 조정 관리의 상호 작용을 통해 지속 가능한 경쟁 우위를 유지할 수 있는 능력을 확립하고 발전시킵니다. 기업의 개발 과정에서 자산과 지식의 보완적인 시스템입니다. 동시에 기업의 핵심 역량의 강점은 기업이 직면한 산업 기술과 시장 역학에 크게 영향을 받습니다. 시장 내 기업간 경쟁이 단기적으로는 주로 제품 가격과 성능 경쟁으로 나타난다면, 장기적으로는 핵심역량 경쟁이다.
기업의 핵심 역량은 비즈니스 경쟁 우위의 원천입니다. 기업은 보유하고 있는 자원이나 핵심 역량이 경쟁사에 비해 우수하거나 구체적이기 때문에 이질성을 갖습니다. 환경적 기회와 적절하게 조화를 이루는 것은 기업의 경쟁 우위의 기초를 형성할 것입니다. 그리고 산업 경쟁의 역학이 변화할 때 기업의 핵심 역량은 기업이 경쟁 우위를 유지하는 중요한 수단이기도 합니다. 오늘날의 경쟁사회에서 기업이 경쟁우위를 확보하려면 기업과 환경의 특성에서 출발하여 핵심경쟁력을 키워야 합니다.
지식과 기술의 학습과 축적에 주의를 기울이세요. 여기에는 직원 개개인의 지식과 기술 수준 및 구조는 물론 기업 직원의 전반적인 품질과 지식 및 기술 구조가 포함됩니다. 축적된 경험은 기업의 귀중한 자산이며, 풍부한 기술 및 관리 경험은 기업이 시장 경쟁에서 의지할 수 있는 장점 중 하나입니다.
기술적 시스템 개선에 주목해주세요.
기술시스템은 일련의 지원기술특허, 기술노하우, 시설 및 장비, 기술사양 등으로 구성된 유기적인 시스템으로, 하드웨어와 소프트웨어의 상호연결 및 시너지 효과를 포함하며, 기술지식 형태의 암묵적 기술을 모두 포함합니다. 리소스에는 핵심 제품 형태의 명시적인 기술 리소스도 포함됩니다. 기업의 기술 시스템은 일반적으로 하나 이상의 핵심 기술을 핵심으로 갖고 있으며, 기업의 기술적 장점은 이러한 핵심 기술을 식별, 개발 및 효과적으로 활용하고 이를 중심으로 하는 고유한 기술 시스템과 시스템을 형성해야 합니다. 제품은 종종 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있는 기반을 마련합니다. 기술 시스템의 구축은 기업의 전략적 행위입니다. 선진적이거나 독창적인 기술 시스템을 보유하는 것은 기업의 효율성을 높이는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 더 중요하게는 기업이 기술 혁신을 효과적으로 수행할 수 있는 능력을 갖추게 해줍니다. 그러나 기술시스템 구축은 기업의 핵심역량을 중심으로 이루어져야 합니다. 왜냐하면 단순히 기업의 기술적 우위가 반드시 경제적 성과의 우월성을 가져올 수는 없기 때문입니다.
정보시스템 육성에 주목하세요. 기술의 급속한 발전과 점점 더 치열해지는 시장 경쟁으로 인해 관련 기술 및 시장 정보의 적시 확보, 조직 내 정보의 신속하고 정확한 전달 및 처리는 기업의 성공을 위한 전제 조건입니다. 정보 시스템은 기업의 핵심 역량을 구성하는 중요한 측면입니다.
가치, 즉 기업 내 지배적인 태도, 행동 및 규범의 업데이트에 주의를 기울이십시오. 기업의 지배적인 가치개념은 기업의 핵심역량을 구성하는 무형의 요소로서 기업 구성원의 행동과 선호도에 큰 영향을 미치며, 경영의사결정과정과 경영활동을 통해 기업의 기술 및 경영관행에 반영됩니다. 행동 습관 . 기업의 지배적 가치가 외부 환경의 변화와 기업 발전의 요구에 적응할 수 있다면 기업 내에서 거대한 결속력을 형성하고 반대로 기술 혁신과 기업 발전을 촉진하게 될 것입니다. 낡은 규칙을 고수하고 낡은 방식을 따르는 것은 기업의 기술 혁신과 발전을 심각하게 방해해 왔습니다. 이에 비해 기업의 지식, 기술, 기술 시스템 및 관리 시스템이 객관적인 환경의 발전과 변화에 적응하지 못하는 경우 기업은 이를 식별하고 이를 개선하기 위한 상응하는 조치를 취하는 것이 더 쉽습니다. 무형적이고 때로는 쓰라림이 되기 전에 그 후진성을 깨닫기가 어렵습니다. 이런 의미에서 개념적 경직성을 극복하는 것이 기업의 핵심 역량을 육성하고 발전시키는 출발점입니다. 미국 자동차 산업사에서 제너럴모터스(GM)의 6대 회장 듀란트는 헨리 포드에 버금가는 선구자였지만 그의 경영 스타일은 독재적이고 독재적이었다. 그는 부하들과 상의하지 않고 결정을 내렸고, 연구 보고서도 읽지 않았다. , 판매에 대한 연구는 말할 것도 없고, 위원회와 함께 집단적인 결정을 내린 적도 없습니다.
듀란트 재임 기간 동안 GM 경영진은 사무실 건물을 짓기 위해 디트로이트에 토지를 찾기로 결정한 적이 있습니다. 이번 회의는 뉴욕 GM 본사에서 열렸는데, 회의의 주류 의견은 디트로이트 시내에 입지를 선정하는 것이었다. 당시 듀란트의 부하였던 슬로안은 우연히 회의에 끼어들어 듀란트에게 다른 의견을 제안했다. 즉, 교외에 있는 땅이 더 저렴할 것이고, 교외에 사는 많은 직원들에게 그 위치가 더 편리할 것이라는 것이었다. 듀란트는 “다음에 디트로이트에 가면 추천해주신 곳으로 가겠다”고 답했고, 듀란트는 슬론에게 가격도 묻지 않고 땅을 사라고 지시했다. 이 움직임의 역사적 중요성은 매우 분명합니다. 왜냐하면 이곳이 결국 General Motors의 본사가 될 수도 있기 때문입니다. 듀란트는 부동산 시장, 세금, 위치 등의 변수를 분석하지 않은 채 종이 클립을 주문하는 것처럼 무심코 결정을 내렸습니다. 오늘날 이러한 접근 방식은 불합리해 보입니다. 듀란트의 독재적이고 무심한 경영 스타일과 의사결정에 대한 개인적인 조작은 원래 과묵했던 슬론을 매우 불만족스럽게 만들었고 이로 인해 배척당했습니다.
그래서 듀란트가 퇴임했을 때 슬론의 첫 번째 목표는 “직원들이 적시에 이의를 제기하도록 독려하는” 관행을 체계화하고 장려하는 것이었습니다. 그의 목표는 GM의 분위기를 더욱 민주적으로 만들어 의견을 수렴하는 것입니다. 자신에게 복종하는 사람들을 양성하는 것이 아닙니다. 듀란트가 떠난 후, 당시 GM의 이사회 의장이었던 듀폰이 회사의 사장 자리를 계승하고 당시 회사의 부사장이었던 슬론의 직속 상사가 되었습니다. 그는 Sloan의 "조직 연구"를 읽었으며 Sloan의 체계적이고 간결한 글쓰기 스타일에 깊은 인상을 받았습니다. Sloan은 자유로운 아이디어 교환을 장려했으며 이를 회사의 변화 프로그램에 도입한 것은 DuPont의 강력한 지원을 받았습니다.
당시 제너럴 모터스(General Motors)에서 찰스 케터링(Charles Kettering)은 공랭식 엔진을 실험하기 시작했는데, 그는 이 엔진이 수냉식 엔진을 대체하고 자동차 산업의 표준이 되기를 바랐습니다. 자동차 산업이 형성되고 발전하던 시기에 기계계의 대가들과 과학의 거인들이 업계의 최전선에 나타났고, 케터링은 그 뛰어난 대표자 중 한 명이었습니다.
수냉식 엔진에는 정교한 물 배관 시스템과 물 탱크가 필요하지만, 이론적으로는 공랭식 엔진이 더 효율적이고 비용이 적게 드는 것으로 보입니다. 그러나 공냉식 엔진이 회사의 생산 라인에 도입되기 몇 달 전 Sloan은 회의적이었습니다. 실용주의자인 그에게 그것은 완전히 새로운 시스템에 대한 도박이었습니다. 그는 이렇게 철저하고 근본적인 개혁을 위해서는 회사가 먼저 시도한 다음 점차적으로 자동차 생산 라인에 도입해야 하며, 쉐보레 최저가 차량부터 시작해야 한다고 믿습니다. 그러나 항상 Sloan을 지지해 온 그의 집행위원회와 DuPont은 과감한 개혁에 더 관심을 갖고 모든 수냉식 엔진의 중단을 명령했습니다.
신형 쉐보레에 공랭식 엔진을 탑재하기로 한 결정은 재앙이었습니다. 3년 후, 쉐보레 사업부는 공랭식 엔진을 장착한 모든 차량을 리콜했습니다. Sloan이 계속 반대하자 집행위원회는 결국 발명을 포기하고 새 엔진의 생산을 중단했습니다. 공냉식 엔진에 대한 계획은 Catlin의 억울함으로 인해 보류되었습니다. 자신의 일이 무산된 것에 화가 난 그는 회사를 그만두고 공랭식 엔진 기술을 다른 자동차 제조업체에 이전해 줄 것을 요청했습니다.
이때 슬로안은 GM의 제8대 사장으로 성공했다. 다음에 일어난 일은 회사의 결정에 동의하지 않지만 사실 때문에 좌절한 조직 구성원들을 가능한 한 많이 달래기 위해 현명한 접근 방식을 채택하는 그의 능력을 보여주는 또 다른 예였습니다. 그는 앞으로 일어날 일을 정확히 알고 있었습니다. "제 임무는 새로운 아이디어에 대한 케터링 씨의 열정을 현실과 조화시키는 것이었습니다."
'현실'은 당시 자동차 시장이 겪고 있던 판매 붐을 의미합니다. . GM은 수냉식 엔진에 대한 증가하는 수요를 충족하는 데 집중해야 합니다. 이 엔진은 업계 전체에서 인정을 받았습니다. 2년 후, Sloan은 이 "문제"를 완전히 해결했습니다. 그는 Kettering에게 Dayton Electrical Engineering Laboratory를 디트로이트로 이전하도록 요청했으며, 그곳에서 Kettering은 GM 연구소의 수석 이사가 되었습니다. 새로 설립된 이 연구소는 이전 연구실보다 규모가 더 큽니다. 그곳에서 Catlin은 회사 내의 어떤 지점이나 금융 기관에 얽매이지 않고 자동차에 대해 원하는 모든 실험을 수행할 수 있었습니다. Sloan은 또한 Kettering의 연봉을 Sloan의 급여보다 $ 20,000 더 많은 $ 120,000로 인상했습니다.
어떤 발명가도 이렇게 관대한 백지 위임장을 거부할 수 없었고 케터링도 예외는 아니었습니다. 그는 그의 팀을 디트로이트로 옮겼습니다. 이번 움직임으로 Kettering은 GM 제국에 더욱 가까워졌습니다. Sloan은 항상 그의 말을 따랐고 Caitlin이 자유롭게 연구를 수행할 수 있도록 허용했습니다. 이 결정의 결과는 20세기 전반의 가장 성공적이고 수익성이 높은 두 가지 발명품인 에틸 가솔린과 냉장고용 프레온 액화 가스였습니다. 두 가지 발명품 모두 Kettering 연구소에서 탄생하고 완성되었으며, 둘 다 GM에 수백만 달러의 이익을 가져왔습니다.
슬론은 직원들의 반대 의견을 장려하는 정책을 유지해 엔진 싸움의 모든 측면을 들을 수 있게 됐다. 슬론은 1차 사실 기반 주장 싸움에서 승리한 뒤 반대파도 묵인하고 회의와 보고서에서 반대파가 자신의 입장을 홍보하도록 허용했다. 결국 슬로안은 좌절한 케터링과 연구팀을 달래는 현명한 방법을 찾았다. 그는 회사와 연구팀 사이의 균열을 메우고 최종 승리를 거뒀다. 제너럴 모터스(GM)의 8대 회장인 슬로안(Sloan)은 항상 직원들이 다양한 의견을 표현하도록 독려했습니다. 이러한 관대함은 중간 관리자들이 자신의 경력을 위태롭게 할 염려 없이 회사의 최고 경영진에게도 반대 의견을 표명하도록 장려합니다.
슬론은 GM의 많은 자회사들 사이의 합의에 도달하는 가장 좋은 방법은 회사 회의를 열고 서로 다른 의견을 가진 사람들이 모두 참석하도록 하는 것임을 이해했습니다. 그는 모든 사람이 서로 다른 생각을 이해하고 서로 다른 관점의 기본 개념을 이해할 수 있도록 많은 차이점을 하나로 모아야 한다고 강조했습니다. 그래서 각 지부장들에게 정기적으로 회의를 하라고 지시하고, 엔지니어링, 제조, 마케팅 부서장들도 참석해 달라고 요청했다.
예를 들어, 엔지니어가 자동차에 부품을 추가하려는 경우 먼저 생산 부서에 가서 이 접근 방식의 타당성에 대해 상담해야 하며, 비용 증가가 가격에 어떤 영향을 미칠 수 있는지 이해하기 위해 마케팅 부서에도 가야 합니다. . Sloan은 과거의 엔진 싸움에서 어려운 교훈을 얻었습니다. 부서 간 의사소통과 조정이 없으면 회사는 어려움을 겪게 될 것입니다.
슬론은 GM이 회사의 원활한 운영을 방해할 수 있는 어떤 갈등에도 개입하는 것을 결코 원하지 않습니다. 그는 GM 사장 재임 기간 동안 각종 특별위원회를 구성하고 정기, 비정기 간담회를 열어 다양한 요구에 부응했다. Sloan은 이러한 위원회가 결정을 내릴 권한을 가져야 한다고 강조했습니다. 이러한 결정을 실행하기 전에 위원회는 다양한 회원들의 다양한 의견을 경청할 것입니다. Sloan이 반복해서 보여주었듯이 회사 경영진이 반대 의견을 경청하는 것은 중요합니다. 이의를 제기하는 사람이 아무리 심술궂고, 강인하고, 비타협적이라 할지라도, 그 사람이 자신의 의견을 표현하도록 허용되어야 합니다. 한번은 동료가 슬로안이 무시했을 수도 있다고 생각하는 갈등이 생겼을 때 GM 변호사가 “이 직원이 그렇게 짜증나면 해고하지 그래?”라고 물었다. 그는 단지 자신의 일을 하고 있을 뿐이었습니다."