현대 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가?
경쟁력은 언론이 가장 많이 사용하는 단어이자 사람들이 가장 잘 아는 단어이다.
기업 경쟁력에 관해서는 시장 점유율, 수익성, 기술 리더십, 자주재산권 제품, 고객 안정성 등을 나열할 수 있습니다.
그러나 기업의 핵심 경쟁력은 무엇인가? 아마도 사람들은 다른 견해를 가지고 있을 것이다. 그리고 업종마다 핵심 경쟁력이 다를 수 있다.
그럼 한번 봅시다. 기업의 핵심 경쟁력은 무엇입니까?
중해유: 벤치마킹
설명 및 설명
벤치마킹' 은 1970 년대 말 80 년대 초 미국 최초로 일본 학습 활동을 벌인 회사 제록스에서 유래했다. 1976 년 세계 복사기 시장에서 선두를 달리고 있는 제록스는 일본 기업의 도전을 받아 시장 점유율이 82% 에서 35% 로 급락했다. 위협에 직면하여 제록스는 일본 회사에 대한 벤치마킹 연구를 시작했고, 그 결과 시장을 다시 탈환했다.
모토로라의 발전 과정은 벤치마킹의 또 다른 긍정적이고 부정적인 교재이다. 1974 모토로라는 일본 기업의 엄청난 압력으로 어쩔 수 없이 TV 시장에서 물러났다. 1980 년대 중반까지 일본 기업의 운영 방식, 특히 최고의 일본 기업이 어떻게 전 세계적으로 경쟁 우위를 확보할 수 있는지에 대해 자세히 연구하기 시작했습니다. 일본 회사뿐만 아니라 배달 시간을 단축하기 위해 피자 배달점과 페덱스를 전문적으로 만들어 새로운 배송 기준을 정하고 배송 시간을 크게 단축했다. 그 해의 벤치마킹이 없었다면 오늘 모토로라의 성공은 없었다고 할 수 있다.
벤치마킹은 예술이다. 그 결과는 단지 한 무더기의 데이터일 뿐만 아니라, 데이터 기반 분석도 포함시켜야 한다. 기업이 격차를 찾아내고 핵심 경쟁력을 얻을 수 있도록 도와야 한다.
중국 해양석유공사의 사무실은 바쁜 기관이다. 지금, 그들은 한 가지 더 많은 직업을 가지고 있는데, 바로 분석 보고서 세트를 준비하는 것이다.
이 보고서에서 중해유의 각종 경제기술 지표는 상세히 분해되어 국제 5 대 석유회사와 일일이 비교했다. 관리학에서 이런 방법을 벤치마킹 관리라고도 하며,' 벤치마킹' 또는' 벤치마킹 관리' 라고도 하며, 기업이 자신의 제품과 관리 방법을 선진 기업과 비교하여 경쟁력을 높이는 것을 의미합니다. 중국 국유기업이 해외 기업과 이렇게 대규모 대조를 진행한 것은 이번이 처음이다.
참고체계인 5 개 해외회사 중 노르웨이 국립석유회사가 가장 중요한 회사다. 중해유와 다른 4 개 회사의 비교는 핵심 업무급일 뿐 노르웨이 국가석유회사와의 비교는 전방위적이기 때문이다.
노르웨이 국립석유회사는1972,2001뉴욕과 오슬로에 상장되어 있습니다. 포춘지는 이를 세계 500 대 189, 세계 석유회사 14 로 선정했다.
중국 해양석유본사는 1982 에 설립되어 2002 년 뉴욕과 홍콩에 상장되었습니다. 중국 3 대 석유회사 중 하나로 세계 석유회사 중 약 50 위다.
그런데, 왜 중해유가 쉘이나 엑슨이 아닌 노르웨이 국립석유회사를 선택했는가? (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 푸성옥 중해유 회장은 "마치 경주와 같다" 고 설명했다. 이제 저는 20 일입니다. 19, 18, 17 을 따라잡습니다. 1 등이 아닙니다. 그리고 노르웨이 국립석유회사는 발전사에서 우리와 많은 유사점을 가지고 있으며, 우리는 그것과 큰 차이가 있다. 이것은 비교가능하고 배울 수 있는 것이다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언). "
기준은 주로 경쟁력에 관한 것이다. 중해유는 경쟁력 관련 콘텐츠를 회사 규모, 지속적인 수익성, 개발능력, 관리 수준, 국제화도, 위험방지 능력의 6 가지 측면으로 분해했다.
이 6 항과 65,438+08 항의 비교에서 중해유는 판매 순이익 외에 자신이 열세에 처해 있다는 것을 알고 있다. 여기서 노르웨이 국립석유회사에 대한 자산의 비율은 1: 4, 연간 생산량 비율은 1: 4, 영업소득비율은 1: 7, 국제화는/Kloc-;
입찰을 통해 중해유 직원들은 격차와 압력을 느꼈다. 푸성옥 교장이 가장 앉을 수 없는 것은 규모가 너무 작고, 가장 중요한 것은 지속 가능한 발전의 능력이다. "지속 가능한 발전의 능력은 한 회사가 앞선 국제 대기업을 계속 따라잡을 수 있는지를 반영한다. 그리고 노르웨이 국가석유회사를 따라잡고 멈추는 것도 아니다. 우리는 반드시 지구력이 있어야 한다. 이런 후력은 지속 가능한 발전의 능력에 반영된다. "
화웨이: 기술은 왕이다
업계에서 선전 화웨이는 인지도가 높고, 제품은 교환, 액세스, 전송, 이동통신 등 주요 통신 분야를 포괄한다. 사람들이 전화를 걸 때, 그들은 중국 통신과 차이나 모바일 등 회사의 네트워크를 사용하지만, 배후의 기술 지원은 화웨이에서 나올 가능성이 높다. 현재 두 명의 인터넷 사용자 중 한 명은 화웨이를 사용하는 액세스 장치이다.
2000 년 화웨이는 220 억 위안의 매출을 기록하며 국내 IT 업계에서 10 위를 차지했다. 하지만 그 이익은 Lenovo 를 제치고 전국 1 위를 차지했다! 지난해 매출은 65,438+06% 증가하여 255 억원에 달했다. 알다시피, 이것은 단지 13 년 설립한 민영기업이다! 성공의 비결은 무엇입니까?
200 1 연간 매출 255 억원, 회사 과학 연구 투자 30 억원, 1 1.7% 에 달했다. 이것은 세계 하이테크 산업에서 마이크로소프트에 버금가는 것이다. 지속적인 높은 투자로 화웨이는 점차 기술적으로 동종 업계를 선도하고 있다. 200 1, 화웨이는 500 개 이상의 특허 기술을 보유하고 있으며, 지능망도 국가 과학기술 진보 1 등상을 수상했다.
화웨이의 전시장에는 일련의 플래시가 가지런히 놓여 있으며, 매일 세계 각지에서 온 통신사업자들이 이곳을 참관하고 있다. 화웨이의 많은 제품 공급이 부족하여 국내외 사업자들은 화웨이 제품의 안정성과 선진성을 중시한다. 세계에서 가장 진보한 통신 제품이 모두 여기에 전시되어 있기 때문에, 방금 발명한 선진 기술들이 이곳에서 정형제품이 되었다. 현재 국내에서는 CDMA 를 보급하고 있으며, 화웨이의 2 세대 CDMA 제품은 이미 전시되었다.
과거에는 중국의 모든 선진 통신 설비가 수입되었다. 최근 몇 년 동안 화웨이의 부상으로 통신 설비가 크게 국산화되었다. 게다가 화웨이는 자주적 지적재산권을 가지고 있으며 설비 가격도 크게 하락했다. 통신간선 전송망은 이전에 북전 알카트와 같은 국제 대기업에 의해 독점되었다. 화웨이는 1995 에서 이 분야에 진출해 현재 40% 의 시장 점유율을 차지하고 있다. 전문가들에 따르면 이번 광망의 집단성 돌파는 우리나라 스위치의 집단성 돌파처럼 민족산업의 핵심 경쟁력을 강화했다고 한다.
화웨이는 지난해 255 억원의 매출을 모두 최신 기술로 달성한 것으로 알려졌다. 차이나 텔레콤 차이나 유니콤 중국 철통 등 통신업체의 기술 개조에 사용되는 제품은 50% 이상이 화웨이가 제공한다. 올해는 광망 연구개발에 6 억 위안을 투입할 예정이다.
화웨이 기술유한공사 지적재산권부 장관 송류평 장관은 화웨이의 특허 출원 총량이 거의 1 000 건에 달한다고 밝혔다. 핵심 기술은 하이테크 기업에게 매우 중요하며 핵심 기술의 법적 구현이 바로 지적재산권이다.
화웨이에서 어떤 직원에게 물어보면 화웨이가 자신을 아령형 기업으로 만들겠다고 말할 것이다. 즉, R&D 와 시장은 충분하지만 생산에는 핵심 기술만 필요합니다. 화웨이는 R&D 와 시장 사이에서 전자에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 화웨이 총재임의 말로는 "핵심 기술을 습득할 수 있는 능력은 화웨이의 생명이다" 고 말했다. 화웨이는 이 말을 10 년, 그리고 10 년 동안 했다! 이를 통해 화웨이는 같은 업종을 부러워하는 높은 이익률을 유지하고 화웨이에게 거의 1000 개의 자주지적재산권을 갖게 되었으며 화웨이의 제품은 독일, 이탈리아, 프랑스, 인도 등 1000 여개국에서 채택돼 씨스코, 롱슨 등 국제대기업에서 채택됐다.
설명 및 설명
기술 혁신에 대한 토론은 전쟁 전 오스트리아계 미국 경제학자 곰 피트가 제기한 혁신 이론에서 시작되었다. 기술 혁신은 신기술의 R&D, 생산 및 상업적 응용과 관련된 경제기술 활동을 말한다. 혁신은 기업 발전의 동력으로 기업의 경쟁력을 강화할 수 있다. 1970 년대 이후 기술 혁신은 한 나라의 경제 성장과 국제 시장 경쟁력에 참여하는 주요 상징으로 여겨졌다. 1985 특허법 시행부터 200 1 1 1 연말까지 우리나라 특허 출원 총액은10.3 만여건이다 이 중 200 1 중국 특허 출원 총량은 약 20 만 건이다. 1998 년 미국 특허 출원 220 만건, 일본 79 만건, 독일 60 만건.
IBM 은 8 년 연속 미국 특허 출원량 1 위, 2000 년 2,800 개 중 1/3 이 이미 생산에 적용되었다. 2000 년에 이 회사는 지적재산권에 의지하여 사용권에서 최소 65438 억 달러의 수입을 창출했다. IBM 은 전 세계적으로 34,000 개의 특허를 보유하고 있으며, 그 중 미국은 약 20,000 개의 특허를 보유하고 있습니다. 유럽 특허와 일본 특허를 가장 많이 보유한 비국내 기업이기도 하다.
한 기업에게 R&D 투자도 기술 혁신의 한 측면을 반영한다.
200 1 년 Microsoft 의 R&D 지출은 50 억 달러로 매출의 18% 를 차지했습니다. Longxun Company 의 연간 매출액의 65,438+065,438+0%, 즉 40 억 달러가 부하 벨 연구소의 R&D 경비로 사용됩니다. 노키아는 2000 년 R&D 에 27 억 달러를 지출해 연간 매출의 9% 를 차지했다. 도시바 200 1 연간 R&D 지출은 약 26 억 달러로 연간 매출의 5.5% 를 차지한다.
CIMC: 저렴함
설명 및 설명
많은 국내 기업들과 달리 CIMC 는 국제 시장의 규칙에 따라' 바둑' 을 두고 경쟁에 참여해 왔다. 이로 인해 기업들이 이길 수 있는 도구를 찾도록 강요했고, 생산 방식의 변화는 그들의' 간판 카드' 였다.
국내 시장이든 국제 시장이든 고객을 유치하고 시장을 점령해야 한다. 첫째, 당신의 질에 따라 항상 일류이다. 둘째, 당신의 가격에 달려 있습니다. 당신의 생산원가가 낮기 때문에, 당신은 다른 사람보다 낮은 가격으로 경쟁할 수 있고, 당신은 시장에서 생존할 수 있고, 당신은 어떤 기업과 경쟁할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
중국이 WTO 에 가입함에 따라 많은 기업들이 가전제품 기업과 같은 나라 밖으로 나가고 싶어 한다. 국내 시장의 케이크가 작을수록 이윤이 얇다. 해외로 나가 신세계를 탐험하는 것이 현명한 선택이다. 하지만 당신은 국제 시장의 규칙에 따라 행동할 수 있습니까? 당신은 CIMC 와 같은 값싼' 에이스' 를 가지고 있습니까?
중국 국제해운컨테이너그룹 유한공사는 일반 대중에게 알려지지 않을 수도 있지만, 업계에서 중요한 역할을 한다. 컨테이너 생산판매량은 6 년 연속 세계 1 위, 연간 매출은 90 억원에 달하며, 전 세계 시장 점유율의 38% 를 차지한다. 200 1, 중보 주당 수익이 0.996 원으로 당시 전국 주식시장에서 가장 높았다.
이렇게 큰 회사인데 고급 오피스텔도 없고 넓고 밝은 사무실도 없다. 사무실 면적이 2000 평방 미터보다 작다. 타이피스트조차도 본부 인원에 포함되어 있어 120 명을 넘지 않는다! 그들은 이런 환경에서 10 년 넘게 일했다. 그러나 맥량보 사장은 회사 공간은 작지만 시장 압력은 크다고 생각한다. CIMC 는 시장 압력의 자극으로 세계 1 위가 되었다.
"1996 이후 세계 1 위였다. 나는 물건도 좋고 값도 싸다는 것이 가장 근본적인 원인이라고 생각한다. 품질면에서 세계 일류 수준에 도달할 수 있다. 그리고 이 수준은 고객과 시장에서 널리 인정받고 있습니다. 그리고이 수준의 가격은 다른 사람들보다 훨씬 저렴합니다. 클릭합니다
컨테이너 제조업은 주로 국제 해운 시장에 의존하여 국제화도가 상당히 높다. 대형 국제 해운 회사는 국제적으로 통용되는 일 규칙을 가지고 있다. CIMC 가 설립된 날부터 줄곧 장기를 두었다.
연간 매출액이 90 억원인 대기업의 경우 시장부에는 10 의 직원만 있다.
그들이 출근하는 첫 번째 일은 국제 고객의 이메일에 회신하는 것이다. 국제 해운업 집중도가 높고 CIMC 는 전 세계에 65,438+000 개 이상의 고객을 보유하고 있습니다. 판매에 문제가 있으면 마케팅 담당자는 24 시간 이내에 해결해야 합니다. 이에 따라 이 회사는 어떤 국가나 지역에도 판매회사나 대리점을 설립하지 않고 전자 상거래 수단과 현장 답사를 통해 대형 국가 해운 회사 사이를 이동했다. 이렇게 하면 고객과의 밀접한 연계를 보장할 뿐만 아니라 막대한 판매 비용도 절감할 수 있다.
CIMC 에서는 사장, 영업 관리자, 일반 직원 등 제품 품질과 제품 가격이 회사가 국제 시장을 개척하는 두 가지 주요 수단으로 인식되고 있습니다. 선전 남방 CIMC 컨테이너 제조유한공사 유학빈 사장은 "과잉 생산 재고 행동 대기 재작업 운송 등 7 가지 낭비를 줄여야 한다고 생각한다" 며 "기업 중 이런 낭비가 많다" 고 말했다. 예를 들어 우리 공장은 부가가치노동으로 몇 개의 동작을 생산합니까? 한 사람에게 얼마나 많은 사람이 있습니까? 그의 일은 많은 기다림과 준비가 필요할 수 있다. 이 과정에서 효율을 높일 수 있다면 생산 비용이 크게 낮아질 것이다. "
컨테이너 생산은 200 개의 공정을 거쳐야 하고, 노동자들은 수천 개의 동작을 필요로 한다. 각 행동조차도 정확한 계산을 하여 가장 효율적인 안배를 하였다. 만약 공작기계에 강판을 용접한다면, 회사는 노동자들이 먼저 강판의 왼쪽을 용접한 후에 다른 부위를 용접해야 한다고 규정하고 있다. 정확한 생산 설계 과정은 용기의 품질을 높이고 비용을 낮춘다. 선전과 같은 컨테이너 업체는 1 년 전만 해도 1000 여 개의 컨테이너만 생산할 수 있었는데, 지금은 이 생산량이 하루 만에 완성할 수 있다.
국제 컨테이너 가격이 80 년대 3000 달러에서 현재 1300 달러 안팎으로 떨어졌지만 CIMC 는 여전히 상당한 이윤 공간을 확보하고 있으며, 근로자당 연간 80 만 원이 넘는 생산액을 창출해 가격 하락으로 인한 손실을 효과적으로 보완했다. 남한, 한때 세계 1 위 컨테이너 제조업체였던 남한은 CIMC 의 엄청난 압력으로 이 업종에서 벗어나고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 남한, 남한, 남한, 남한, 남한, 남한)
그랜시: 비교 우위
입세 후 어떤 사람들은' 늑대가 왔다' 고 외쳤고, 대범한 사람들은' 늑대와 함께 춤을 춘다' 고 외쳤다. 그랜스는 국제 시장의' 늑대' 이기 때문에 크게 놀라지 않았다!
그랜쉬가 새로 지은 에어컨 작업장에서 두 개의 생산라인이 동시에 착공되고, 하나는 그랜시 자율브랜드이고, 하나는 까르푸를 위해 생산된 외자 브랜드이다. 올해 6 월 5438+ 10 월에만 그랜스가 65438+ 만대를 넘는 에어컨을 프랑스에 수출했습니다!
광둥 () 그랜시 기업 (그룹) 의 부사장인 유 () 는 "우리 8 개국 연맹이 에어컨을 하는 것은 그들의 생산 라인을 통합하고 우리의 통합공예로 거인의 어깨에 서서 발전하는 것" 이라고 말했다.
이 사장이 말하는' 통합' 은 그랜쉬가 전자레인지를 생산하는 방식을 모방하여 국제 관례에 따라 대공이라고 부르는 것이다. 대공은 일반적으로 국내 설비 원자재 자금 기술 등 생산 요소를 국제 브랜드와 혼합한 후 완제품을 상표상 () 에 판매하는 것을 가리킨다.
그랜시의 전신은 다운 제품을 생산하는 기업이다. 1993 부터 10000 대의 전자레인지를 생산했습니다. 1996 은 많은 해외 유명 제조업체의 선진 생산 라인을 간판 생산으로 국내로 옮겨 생산 규모를 빠르게 확대했다. 현재 연간 판매량은 12 만 대에 달한다.
비용 절감은 그들이 시장을 쟁탈하는 유리한 도구이다. 마침내 장부를 계산했다. 유럽과 미국 일본 기업 수입 생산 라인은 일주일에 24 ~ 30 시간, 그랜스에서는 매주 부팅 시간이 156 시간에 달할 수 있다. 이렇게 하면 단위 제품의 생산 원가가 5 ~ 8 배 낮아졌다. 당초 프랑스에서 전자레인지를 수입하는 핵심 부품은 38 달러가 필요했다. 유 씨는 프랑스인에게 말했다. "당신은 기술과 설비를 그랜시 생산으로 옮기면, 우리는 각각 5 달러씩 당신에게 판매합니다." 프랑스인들은 주저하지 않고 서명을 했다. 영리한 그랜스는 비교에서 자신의 장점을 발견했다.
부사장인 조정은 "우리 자신의 장점에 대해 잘 알고 우리 브랜드를 만들 수 있다면 최선을 다해야 한다" 고 말했다. 다른 사람이 우리보다 우수하다는 것을 보고, 우리도 한 걸음 물러서서 시야를 넓혔다. "그녀가 지휘하는 해외 영업부에는 80 여 명의 정병 강장이 있어 판매 촉수를 200 여 개 다국적 기업으로 확대해 왔으며, 그 중 80 여 개는 미국의 제너럴 전기, 일본의 파나소닉 등 세계적으로 유명한 브랜드다. 최근 통계에 따르면 그랜스는 200 1 년 국내 가전제품 수출 중 2 위를 차지했다. 전자레인지의 글로벌 시장 점유율은 198 에서 12% 에서 35% 로 상승했고 수출 창출은 1996 에서 2 억 달러로, 생산량의 50% 는 해외 시장으로 수출됐다.
그랜시가 발전 과정에서 추구하는 핵심 경쟁력은 무엇일까? 나는 말했다: "하지 마라, 해야 할 일은 전문화, 규모화, 집약화이다. 이 분야에서 절대적인 비교 우위를 점하다. "
설명 및 설명
최근 몇 년 동안 국제화는 이미 세계 경제 발전의 큰 추세가 되었다. 다국적 기업은 이미 세계 경제 발전의 선봉이 되었다. 많은 다국적 기업의 절반 이상의 수입이 자국 밖에서 왔다.
미국 GE 는 전 세계 100 여개 국가에서 사업을 운영하고 있으며, 그 중 26 개국에 제조업체를 설립하였다. 2000 년 미국 외 매출은 530 억 달러로 전 세계 수입의 465,438+0% 를 차지했다.
코카콜라는 또한 전 세계 200 여개 국가에서 전개되는 큰 해외 사업도 있는데, 그 중 70% 는 해외에 있고 80% 의 이윤은 해외에서 나온다. (윌리엄 셰익스피어, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라, 코카콜라) 세계 탄산음료 시장의 점유율은 43% 이다. 중국 업무에서는 원자재와 포장의 98% 가 현지화되었다.
미국 제너럴 일렉트릭 전 회장인 웰치는 국제화는 회사 조직 구조의 국제화가 아니라 기업 업무의 국제화일 뿐이라고 말했다. 시장을 연구하고, 경쟁자를 연구하고, 자신의 위치를 정확히 찾아야 한다. 스스로 산업 체인을 만들 것인가, 아니면 이 산업 체인에 가입하여 글로벌 산업 체인의 일부가 될 것인가?
관건은 각자의 비교 우위를 충분히 발휘하는 것이다. 가장 중요한 것은 자신이 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해야 하는지 아는 것이다. 즉, 먼저 가서 어떻게 달리는지 생각해 보세요.
알루미늄: 독점 경쟁
설명 및 설명
서방 100 여 년의 현대경제 발전사가 기업 합병사라고 말하는 사람들도 있다. 세계 정상급 대기업의 발전 궤적을 보면 인수 합병을 거치며 작은 음식을 먼저 먹고 강한 연합을 하는 과정을 거쳐왔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 인수 합병의 근본 목적은 생산 규모를 확대하고 시장 경쟁력을 강화하는 것이다.
인수합병은 건설주기를 단축하고 투자 회전을 가속화할 수 있다. 자료에 따르면 한 신규 기업은 리서치 협상에서 개업까지 보통 1.5 ~ 2 년이 걸리고 일정 규모를 형성하는 데 3 ~ 5 년이 걸린다. 반면 인수업체는 3 ~ 5 개월밖에 걸리지 않으며, 규모가 변해도 최대 1 ~ 2 년이 걸린다. 인수를 통해 기존 생산 설비, 기술 및 인력을 활용하여 공장 건설 시간을 절약하고 투자 회수 기간을 단축할 수 있습니다.
현재 중국 기업, 특히 상장업체들도 새로운 전략 재편 인수를 시작했다. 약과 약함의 결합, 강함과 약함의 결합, 강함과 강함의 결합, 큰 물고기는 작은 물고기를 먹고, 빠른 물고기는 느린 물고기를 먹는다. 기업은 이런 인수 합병에서 발전하고, 성장하고, 잘생기고, 심지어 죽는 것이다. 이것은 좋은 일이다.
9 월 1 1' 사건 이후 세계 경제가 불황에 빠져 뉴욕 주식시장이 큰 타격을 입었다. 그러나 알루미늄 회사는 부도를 깨고 침몰하기로 결심했고, 65438 년 2 월에 여기에 상장되었다.
하지만 불과 몇 년 전 아시아 금융위기 이후 미국 캐나다 스위스 등 국제 거물. 모두 국내 알루미늄 기업을 겨냥하여 격파, 저가 인수를 준비하다. 중국 알루미늄 산업은 각기 다른 업종으로, 크고 작은 공장 광산이 병행하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 알루미늄, 알루미늄, 알루미늄, 알루미늄, 알루미늄, 알루미늄) 그러나 관세 등의 보호로 생활이 그럭저럭 괜찮다.
입세' 는 도전이자 압력이며, 알루미늄 업계 사람들은 미리 쐐기를 박았다. 합력을 형성하고, 크고 강하며, 연합함대를 형성하는 것이 유일한 출구일 수 있다. 2000 년 6 월 국무원의지도하에 중국 알루미늄 회사가 설립되어 12 개 기업을 통합하고 중국 최대 전해알루미늄 생산업체와 유일한 알루미나 생산업체가 되었다. 시장을 주도했던 대기업들이 하룻밤 사이에 법인 자격을 잃었기 때문에' 새로운 독점' 에 대한 논의가 끊이지 않고 있다.
그러나 중국 알루미늄 회사 회장인 곽성우 회장은 "독점 경쟁은 이미 국제경제의 대세가 되었고, 다국적 기업은 국제경제활동의 주역이다" 고 확고하게 말했다. 만약 중국 알루미늄 산업이 통일된 팀을 형성할 수 없다면, 이 작은 판자들은 왕양해에 삼켜질 것이다. 민족공업을 보호하든 국제관례를 보호하든 알루미늄 회사를 설립하는 것은 모두 가능하다. "
200 1, 1, 중국 알루미늄 회사는 현대 기업 제도의 요구에 따라 자산 개편을 진행하고 중국 알루미늄 주식유한회사를 설립하며 해외 상장을 결정했다.
쉬운 대화? 해외 주주들은 톤당 산화 알루미늄 생산 비용이 국제 표준인 KLOC-0/30 달러보다 낮고 수익률은 10% 이상으로 유지하도록 요구하고 있습니다. 그러나 이 시점에서 중국 알루미늄 산업의 비용은 65438 달러 +056 달러로 시장 가격이 변동하고 있다. 이것은 불가능한 것 같다. 시장의 전반적인 악화는 원가를 낮추고 이윤을 보장해야 하므로 시장경제의 충격을 실감하게 한다.
현대 기업 제도가 없으면 이러한 목표를 달성할 수 없다. 중국 알루미늄 업계에서는 지도자가 내린 결정은 말할 것도 없고, 모든 일반 노동자들이 절약한 기름기가 해외 주식시장의 기업 요구와 연계되어 있다는 것이다. 산서 알루미늄 공장 알루미나 2 공장에서 15 분유기의 수리주기는 3 ~ 5 일이며, 매번 1.5 배럴의 기름을 소비해야 하는데 비용은 약 1000 원입니다. 운영 관리 강화, 정밀 검사 품질 관리, 부품 품질 관리 등을 통해 평균 정비 주기가 15 일로 연장되고, 때로는 15 일로 연장되어 1 년에 40 만 위안을 절약할 수 있습니다.
1 년도 안 되어 중국 알루미늄 공업 생산량이 8.8% 증가하여 생산원가가 이미 국제 평균보다 낮았다.
역풍 상장에 대한 자신감도 지표의 강세에서 비롯된다. 그들은 정말 성공했다. 홍콩에서 주당 1.7 1 홍콩 달러, 뉴욕에서 주당 ADS 20. 10 달러, 각각 발행 가격 24% 및1을 초과했습니다. 그 결과 대리점은 초과 배급권을 행사한 뒤 654.38+6200 만 주를 팔았다. 중국 알루미늄 * * * 자금 조달 4 억 8700 만 달러.
성공적인 상장은 중국 알루미늄 산업의 경쟁력을 보여준다. 1998 년 미알루미늄은 65438+6 억 달러로 평과알루미늄 공장을 매입할 계획이며, 지금은 또 5 억 달러에 평과알루미늄 공장의 지분 50% 를 사고 싶다!
자산 재편을 통해 중국 알루미늄 산업의 규모가 커지고 현대기업 제도 수립을 통해 중국 알루미늄 산업이 해외 상장에 성공했다. 국제 경쟁에 참여하면서 중국 알루미늄 기업 제도의 보완을 더욱 촉진시켰다. 이것은 선순환입니다.
Lenovo: 개념 갱신
Lenovo 창업자 류전지는 기업의 핵심 경쟁력에 대해 독특한 이해를 가지고 있습니다.
"핵심 경쟁력에 대한 우리의 이해는 처음부터 다른 사람과 다를 수 있다. 예를 들어, 일부 뉴스 매체나 투자자들은 핵심 경쟁력을 R&D 역량 및 시장 개발 능력이라고 부르며 Lenovo 는 시장이 잘 진행되고 있음을 의미한다고 생각합니다. 나중에 우리는 오랫동안 연구했다. 이것이 우리의 핵심 경쟁력입니까? 나는 우리의 핵심 경쟁력이 우리가 끊임없이 새로운 것을 생산할 수 있는 전략을 세울 수 있는 방법이 있다고 생각하지 않는다.
"Lenovo 의 핵심 경쟁력은 매우 좋은 관리 기반을 가지고 있다고 생각합니다. 우리는 이 관리 이념을 우리가 관리하는 세 가지 요소, 즉 팀 구성, 전략 수립, 팀 리더십으로 정의했다. 이것들은 모두 개념적이고 방법적인 것이지만, 그것은 우리가 또 하나의 어려움을 극복하도록 지도한다. 그것은 끊임없이 변화하는 상황에서 끊임없이 새로운 경쟁력을 창출할 수 있다. 그래서 우리는 이것이 우리의 핵심 경쟁력이라고 생각합니다.
"업무지도자 등 인적자원에 대해 말하자면, 내 자신의 중요한 장점 중 하나는 내가 연상을 책임질 때, 자신을 한 대사의 자리에 두고, 연상을 자신의 생명으로 여긴다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그리고 우리는 양, 곽을 이런 사람으로 생각하고, 연상을 생명으로 여기고, 아래에 한 무리의 사람들이 나왔다. 그래서 저는 이 물건 자체가 우리의 핵심 경쟁력이라고 생각합니다.
"제 주된 능력은 양과 곽을 어디서 키울 수 있는지 아는 것입니다. 그들은 나보다 잘한다. 진심으로 말하자면, 그들이 나보다 잘 하는 것은 나의 공로나 공헌이다. 나는 미국 시티은행의 회장을 접대한 적이 있는데, 그는 은퇴할 것이다. 중국에 와서 네가 지금 그를 평가하지 않는다고 말해줘. 나는 여기저기서 이 이야기를 하는데, 그때는 정말 감동적이었다. 그래서 오늘, 나는 청청과 다른 사람들이 더 잘하고, 정말 능력이 있다고 생각한다. 이때 나는 정말 내 핵심 경쟁력의 구현이라고 생각한다.
"브랜드도 경쟁력이라고 솔직히 말해야 한다. 오래 전, 우리는 우리 자신의 브랜드를 갖고 싶었지만, 당시 상황에 따라 그렇게 할 능력이 없었기 때문이다. 우리는 그렇게 많은 돈과 기술력이 없어서 무역과 기술의 길을 걸었다. 우리는 먼저 물건을 다른 사람에게 팔고, 이를 통해 자금을 축적하고, 방법을 배우고, 차근차근 여기까지 걸어온다. 그게 무슨 뜻이에요? 사실 그때 우리는 전략을 어떻게 하는지 알게 되었다. 당시 중관촌과 같은 많은 기업들이 우리와 함께 있을 때, 많은 기업들이 휘황찬란하거나 많이 하지 않았다. 당시 삼통 양해는 우리의 목소리보다 훨씬 컸지만, 나중에 환경이 바뀌어 상황이 변해서 그들의 전략은 따라잡을 수 없었다. 그래서 나는 다른 것이 아니라고 생각한다. 전략 자체를 만드는 능력입니다. 또한 전략 수립 후 구현 방법에 대한 문제도 있습니다. 클릭합니다
설명 및 설명
기업의 핵심 경쟁력이란 사람들이 다른 견해를 가질 수 있다. 그리고 핵심 경쟁력의 내용은 업종과 기업에 따라 다를 수 있습니다. 그리고 기업이다. 발전 단계에 따라 핵심 경쟁력이 끊임없이 변할 수 있다. 그럼 성격을 분석하고 추출 * * * * * 할 수 있을까요?
전문가가 잘 요약했습니다. 핵심 경쟁력은 당신 기업만의 것입니다. 첫째, 훔칠 수 없는 것은 다른 사람도 쉽게 흉내낼 수 없다. 둘째, 살 수 없다면 신발 두 개처럼 입을 열 수 없다. 셋째, 가져갈 수 없는 능력은 개인이 아니라 기업에 속한다.