일본의 제조업이 최근 몇 년 동안 점차 쇠퇴한 이유는 무엇입니까?
2009 년 선봉전자는 경영난에 빠져 선봉의 브랜드 사용권을 쑤닝 가전제품에 팔았다. 20 16 년, 큰 손해를 입은 샤프가 자신을 폭스콘 (WHO) 에 팔았다. 소니도 별로야. 2008 년부터 20 15 까지 8 회계 연도 동안 누적 손실 1. 15 조 엔 (695 억 위안) 입니다. 가장 비참한 것은 산양이다. 먼저 일부 업무를 팔았다가 파나소닉에 전체적으로 팔았고, 결국 파나소닉에서 하이얼과 투자펀드에 팔았다.
일본의 자랑스러운 자동차 산업도 낙관적이지 않다.
20 16 년 4 월 20 일 일본 5 대 자동차 제조업체인 미쓰비시 자동차가 연료 소비 위조를 인정했다. 한 달도 채 안 되어 일본에서 두 번째로 큰 경차 제조업체인 스즈키 자동차도 연소 데이터 위조를 인정했다. 전 세계를 제패한 도요타조차도 4 연패 이후 20 16 년 동안 대중에게 추월돼 전 세계 판매 1 위를 차지했습니다.
일본 기업의 집단 도산은' 부' 세계 500 대 명단에서도 볼 수 있다. 1996 년 일본 상장 회사는 99 개로 미국과 어깨를 나란히 했다. 2006 년에는 70 개로 줄었습니다. 20 16 년에는 52 개밖에 되지 않아 20 년 전보다 거의 절반으로 급감했다.
불과 20 년 만에 일본 기업들은 무엇을 겪었는데, 왜 집단 도산 추세가 나타날까?
일본 기업의 기술 편협과 과잉 혁신.
경제학자 조셉 슘페터는 혁신을' 발명과 시장의 새로운 결합' 으로 정의했다. 경제 분야에서 시장과 결합할 수 있는 혁신이야말로 효과적인 혁신이다. 기술적인 돌파구일 뿐 과학자 연구실의 게임에만 속할 수 있다.
일본 제조업체들은 기술에 대한 편협한 추구를 하고 있다. 제품 성능 1% 향상을 위해 30% 의 비용을 아끼지 않아 일본 제조업이 가격면에서 국제경쟁력을 상실하게 되었습니다. 기술의 과잉으로 인해 제품 가격 대비 성능이 저하되고, 시장 가격은 다른 기업의 유사 제품보다 몇 배 또는 수십 배 더 높은 경우가 많습니다. 예를 들어 샤프는 항상 남달랐다. 자신의 강력한 기술력을 증명하기 위해 샤프만이 만들 수 있는 특수 패널 (예: 4 원색 Quattron LCD TV, 인듐 아연 산화물 패널) 이 제조된다. 이런' 비표준' 제품일수록 외부 고객에게 팔기가 더 어렵다.
일반 소비자도 마찬가지다. 샤프는 종종 비용을 올리는 기능을 추가하지만 거짓 수요이다. 예를 들어, 4 색 텔레비전의 색차는 괜찮지만, 다른 브랜드와의 격차가 반드시 소비자들이 더 많은 돈을 쓰려고 할 정도로 큰 것은 아니다. 또 샤프가 음성 기능이 있는 로봇 자동 청소기를 출시하는 등 일부 독신 여성들은 귀엽다고 생각하지만, 대부분의 사람들은 이 기능이 가격 인상만을 위한 것이라고 생각한다.
과학 기술 혁신이 급증하던 해에 샤프는 전 세계 전자업계의 주요 발전 추세를 오판해 천고의 원한으로 자신을 폭스콘 (WHO) 에 팔았다.
사용자 사고 부족, 마케팅 인식 약함
일본 대기업의 마케팅 의식이 약해 이번 경기의 패배를 초래했다. 일본 기업은 기술 경시장을 중시하고, 기술은 시장을 결정하여, 제품과 시장이 심각하게 단절되었다. 협력의식이 부족하면 기업이 발전의 병목을 돌파하기 어렵다. 일본은 강력한 장인 문화를 가지고 있으며, 강력한 R&D 인력은 기술 분야에서 불패의 땅에 설 수 있으며, 이는 일본 기업의 기술 자신감을 키울 뿐만 아니라, 그들의 맹목적인 자만심을 불러일으켜 협력의식 부족을 초래하고 있다.
이세태는' 기술로 사망: 소니의 쇠퇴' 라는 책에서 기술이 소니의 명성의 기초라고 언급했다. 그러나 결국 소니의 쇠퇴도 기술에 대한 지나친 의존이다. 오랫동안 일본 소비자 전자 브랜드는 기술 향상에 집착해 왔으며,' 술향은 골목의 깊이를 두려워하지 않는다' 는 미신을 믿고 있다. 하지만 현재 소비전자제품 갱신 반복 속도가 빨라지고 기술의' 초진화' 가 한쪽에 놓여 있다. 충분한 표면적인 눈속임만 유지하면 소비자의 시선을 끌 수 있다. 실제로 제품 내부에 숨겨져 있는 기술 혁신은 쉽게 간과될 수 있다.
중국 본토 소비 시장에서는 일본 소비 전자 브랜드의 모델 마케팅이 많지 않다. 마케팅력은 좁쌀, 매력족, 음악시 등 소비전자 브랜드보다 못하며 일계 소비전자 브랜드의 쇠퇴도 합리적이다.
산업 체인의 관점에서 볼 때, 산업 체인이 빠르게 가라앉고 세분화되는 것은 논쟁의 여지가 없는 사실이다. 점점 더 많은 개인화된 지사 제품의 출현으로 중앙 집중식 R&D 및 생산에 익숙한 일본 소비자 전자 브랜드는 형세를 따라잡기 어렵다. 게다가 점점 더 많은 기술이 후발자로 대체되면서 일본 소비자 전자 브랜드는 늪에 빠졌다.
종신제, 일본 기업이 감당할 수 없는 고통.
대기업의 직원 종신고용제도 일본 기업이 쇠퇴한 이유 중 하나다.
앞서' 일기업 직원들은 보통 한 회사에서 노령까지 일한다' 고 언급했는데, 우리 모두는 이런 제도가 직원의 권익을 보호하고 직원 충성도를 높일 수 있다고 생각한다. 그러나 실제로 많은 일본 기업들이 종신제라는' 공기업병' 에 끌려가고 있다. 이들 일사기업에서는' 철밥통',' 연자 서열',' 지도자가 시키는 것' 등의 메커니즘이 직원들의 충성도를 높이지 않고 일부 직원들이 지나칠 수 있게 했다. 중국 직원이든 일본 직원이든
우리는 불합격한 직원들을 해고할 수도 없고, 모든 직원들이 열심히 일할 것을 기대할 수도 없다. 이는 직원들의' 각오' 에 달려 있다. 하지만 내가 노력하지도 않고 해고도 안 되고 수입에도 큰 영향을 주지 않는데 내가 왜 노력해야 할까?
책임감이 강한 직원들은 이런 업무 분위기가 마음에 들지 않고 사직하고 싶어도 어렵다. 다른 회사는 직원을 해고하지 않고, 직원 사직도 없고, 공석도 없고, 너도 채용될 수 없기 때문이다. 이로 인해 많은 직원들이 자신이 싫어하고 자신에게 적합하지 않은 직위에 고정되고 자신의 전문성을 충분히 발휘하지 못해 인적자원의 막대한 낭비를 초래하게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 그리고 직원들이 일단 이직하면, 새 직장에서의 근속연수는 처음부터 계산한다. 직원 이직 후 수입이 늘지 않는 경우가 많아 직원들이 쉽게 이직할 수 없다.
이 체계를 받아들일 수 있는 사람은 혁신을 연구할 가능성이 희박하다. 결국, 노동 연령이 길면 임금이 높다. 젊은이들이 아무리 많은 일을 해도 승진하고 봉급을 올리기가 어렵다면, 내가 왜 노력해야 합니까?
사회경제가 발전함에 따라 종신제는 점차 일본 대기업의 새장이 되어 대부분의 직원들의 열정을 말살하고 큰 관성을 갖게 되었다.
일본 기업의 중국 정책 및 전략 실패
중국에 대한 일본의 투자 정책은 가전제품을 주도하고, 시작부터 나중에는 실패하고, 합자를 통해 중국의' 궁핍한 것을 강요하고 싶지 않아 하이얼, 창홍, 캉가, TCL, 창위, 순덕의 가전제품 산업 클러스터를 갖게 되었다. 일본 기업이 처음부터 중국 기업과 합자기업을 설립한다면 합자기업을 통해 중국 시장의 절반을 차지할 수 있고, 세계 시장에서 중국과 함께 진퇴할 수 있다.
중국에 있는 또 다른 실수는 일본 기업이 기본적으로 장기 전략이 없다는 점이다. 중국에 투자하는 것은 중국을 값싼 생산기지로 삼을 뿐 장기적인 전략적 배치는 없다는 것이다. 단기적인 이익에만 치중하고, 공승사유가 부족하며, 현지화에 저항하는 경향까지 보이고 있다.
일본 기업은 중국에 최초로 금을 캐러 온 다국적 기업이지만, 그들이 중국에 온 이유는 미래 중국 시장의 큰 잠재력을 의식하는 것이 아니라 광장 협정이 체결된 후 해외 생산 가공을 할 수밖에 없었다. 엔화 절상으로 인한 운영비용을 낮추기 위해서다. (알버트 아인슈타인, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 2000 년 전, 그들은 일반적으로 중국 시장의 소비 잠재력을 과소평가했고, 2000 년 이후, 그들은 또 보편적으로 중국 시장의 경영 위험을 과장했다.
전략상의 근시안으로 일본 기업들은 중국 소비자를 대할 때 일반적으로 브랜드 관리를 경시하며 맹목적인 자신감으로 가득 차 있다. 대내에서 상대적으로 폐쇄적인 기업문화가 형성되어 중국 직원을 관리직으로 발탁하는 것을 꺼리는 경우가 많다. 고위층에는 일본인이나 중국인이 거의 없고, 주요 결정은 일본인의 내부 소통에 의존해 의사결정이 더디게 이뤄지고 있다. 예를 들어 휴대전화 시장의 일기업집단 붕괴, 제품 갱신 속도는 유럽과 한국 기업의 3 분의 1 에 불과하다. R&D 센터로서의 열정, 깊이, 힘, 폭은 유럽과 미국 등 다국적 기업에 비해 중국에 R&D 센터를 설립하는 것에 비해 훨씬 뒤떨어져 있습니다.
"일류 제품은 일본에서 판매되고, 이류 제품은 구미에서 판매되고, 삼류 제품은 중국에서 판매된다" 는 것은 오랫동안 일본 기업이 중국에서 보편적으로 느끼고 있는 것이다. 일부 일본 기업들은 중국 태도가 편협하고 오만하며 차별적 관리와 이중 기준을 추구한다. 예를 들어, 중국에서 생산된 일부 도요타 자동차는 에어백이 두 개밖에 장착되어 있지 않고, 외국 시장에 내놓은 자동차는 일반적으로 다섯 개의 에어백을 갖추고 있는데, 이는 상업도덕의 부족일 뿐만 아니라 중국의 관련 법규에 대한 무관심이기도 하다.
결론적으로, 화일기업은 수시로 떠나는 마음가짐이 있어 중국의 국가 위험을 무한히 확대했다. 오늘날 일본 기업의 지도 사상은 줄곧 이렇다. 이는 일본 기업이 중국 시장에서 점점 좁아지는 근본 원인이다. 중국 시장이 20 년 전처럼 독점된다면 일본 가전업체들도 지금처럼 슬퍼하지 않을 것이다.
일본의 전체 문화는 창업을 장려하지 않는 것이다.
인터넷은 혁신에서 비롯되고, 낡은 체제를 돌파하고, 독립창업에서 비롯된다. 하지만 일본에서는 국가 전체의 문화가 창업을 장려하지 않는 것이다. 인터넷이나 모바일 인터넷에서는 일본이 애플, 야후, 페이스북, 구글, 아마존 등에 의해 거의 독점되고 있으며, 일본 본토에는 그에 맞설 수 있는 인터넷 회사가 거의 없다.
일본 벤처투자자는 창업자에게 쉽게 자금을 분산시키지 않는다. 그들이 보기에 한 회사의 입소문과 브랜드, 창업자의 자질이 더 중요하지만, 제품이 충분히 혁신적이고 유망한지 여부는 그들의 관심의 초점이 아니다. 창업자가 0 에서 1 으로 도약하는 것이 비교적 어렵다.
일본 인터넷이 발달하지 못한 또 다른 큰 이유는 일본의 오프라인 서비스 체계가 너무 완벽하기 때문이다.
예를 들어, 일본 도쿄는 오프라인 매장에서 가장 밀집된 도시로, 각종 프랜차이즈 편의점이 거리 곳곳에 널려 있다. 자료에 따르면 일본 7- 1 1, 가족사진, 로젠 편의점 5 만개 이상, 각지의 화장점 2 만개 이상, 송본이토, 삼산약국 등. 전국 각지의 대형 백화점, 전문점, 자판기는 일본인들이 자신의 생활권과 시야에서 필요한 모든 것을 살 수 있게 해 주었고, 일본인들은 이런 오프라인 양질의 경험과 서비스에 총애를 받아 전자상들의 경험과 서비스가 오프라인 매장을 넘어설 수 없게 했다.
일본 기업들이 일년 내내 유지해 온 좋은 이미지의 붕괴
또 일기업이 일년 내내 유지해 온 좋은 이미지의 붕괴도 큰 요인이다. 기업 이미지 파괴가 반드시 실패의 주요 원인은 아니지만 불에 기름을 붓고 기업의 생존 환경을 악화시켰다. 때때로 한 기업이 어리석은 행동을 하고 심지어 파산을 사라지게 하는 것도 가능하다. 지난 2 년 동안 올림바스와 도시바는 주요 재무 스캔들을 만나 탈세와 재무 데이터 위조로 기업의 명성을 떨어뜨리고 기업의 위험 방지 능력을 더욱 낮췄다.
이것이 좋지 않기 때문에, 국내 가전제품 업체들이 외국 가전제품 브랜드를 사야 하는 이유는 무엇입니까? 사실 행복한 가정은 모두 비슷하고, 불행한 가정은 각기 다른 불행을 가지고 있다. 기업마다 자신의 도산 원인이 있지만 기업의 자본은 비슷하다. 외국 가전제품 브랜드를 인수하는 것은 관련 채무를 부담할 수 있지만 경영 채널, 브랜드 인지도, 지적재산권, 각종 기성공장과 작업장, 양질의 직원 등을 얻었다. 저가 경쟁을 감당할 수 있는 만큼 우리 기업의 위험방지 능력이 크다는 것을 보여주면 인수는요? 이로움이 폐단보다 크다.
그래서 미래의 추세는 국내 브랜드가 각 업종에서 외국 브랜드를 인수하는 것이다. 미시적으로, 많은 것들이 우연입니다. 거시적으로, 일종의 필연이다. 일본의 자랑스러운 산요, 샤프, 도시바는 어떤 의미에서 국산품이 되었다. 경제력의 강화는 필연적으로 이런 인수합병의 증가로 이어질 것이다. 우리가 지금 보고 있는 것은 역사의 롤링 바퀴 아래 있는 사회 현실에 불과하다.
제자리걸음을 하면서 올바른 전략적 선택과 투자를 하지 못했다.
일본 가전제품 거물들은 시대 리듬에 따라 올바른 전략적 선택과 투자를 하지 못해 그들의 활력을 크게 상하게 했다. 첫째, 파나소닉은 VCD 와 DVD 가 vcr 의 세계 트렌드를 대체하며 vcr 에 너무 많이 투자한다는 것을 알 수 없다. 1990 의 대련루화가 그 중 하나이다. 파나소닉의 가장 큰 오산은 플라즈마 화면이나 LCD 화면에 있으며 플라즈마 화면에 적극적으로 투자하기로 했다. 결과는 곧 파나소닉이 틀렸다는 것을 증명했다. 샤프에게 영감을 주었고 샤프는 LCD 화면에 수조 엔을 투입했다. 황새가 있는 것을 모르고 한국 삼성이 LCD 화면의 우세를 빼앗아 샤프가 다시 잘못을 저지르고 회사 전체를 곽태명에 넘겨주면 백년 노점은 끝장이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언)
소니는 의심할 여지없이 일본 가전제품 중 가장 패션적이고 트렌디한 것으로, 비디오 장비, IT 장비, 스타일리시한 뮤직박스 영화를 보유하고 있다. 그러나 전환 과정에서 회사 내 각 부서의 이익 균형을 맞춰야 한다. 결국 내부 분쟁에서 최적의 시기를 놓쳐 미국 애플이 1 위를 차지하며 비즈니스 모델의 화려한 전환을 성공적으로 완료하고 세계 선두 브랜드로 자리매김하며 창의력과 단말기의 완벽한 조화를 통해 거대한 시장을 이룩했다. 삼성도 뒤처져 디지털 시대의 큰 케이크를 애플과 공유했다. 일본 기업들은 기본적으로 이 시대의 거센 흐름에 차였다.
지속적인 저가 경쟁을 감당할 수 없다.
표면적으로 중국 브랜드가 발동한 일련의 저가 경쟁이 일본 기업 위기의 도화선이다. 한 기업이 타격을 견딜 수 있는 첫 번째는 지속적인 저가 경쟁을 수용할 수 있다는 것이다. 많은 사람들은 가격이 낮으면 싸다고 생각하는데, 바로 품질이 나쁘고, 품행이 나쁘고, 느낌이 나쁘다고 생각한다. 하지만 이런 저가는 확실히 중저소비 시장을 이끌고, 2 위 대형 브랜드도 이런 저가경쟁에 대응해야 더 싸고 질 좋은 제품을 만들 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격, 저렴한 가격) 샤오미 휴대전화를 예로 들자면, 그것의 출현은 안드로이드 휴대폰 시장의 경쟁 태세를 크게 촉진시켰다. 물론, 제품이 좋은지 아닌지는 우리에게 또 다른 일이다. 샤오미의 출현은 안드로이드 휴대전화의 평균 가격, 특히 하이엔드 휴대전화를 낮췄다.
기업이 가장 두려워하는 것은 가격전이다. 이윤이 크게 떨어질 수 있기 때문이다. 해결책은 오직 하나뿐이다. 고부가가치 제품의 경쟁력을 높이는 것이다. 이것도 일본 기업의 강점이다. 유감스럽게도 최근 몇 년 동안 선진국 시장이 악화되면서 일본 기업들은 중국 경제 발전의 기회를 잡지 못하고 오히려 한국 기업이 허황된 틈을 타서 들어온 것이다. 동시에, 가장 발달하고 가장 큰 시장이 지지를 잃은 후, 일기업의 쇠퇴는 필연적이다.
결국 저가 경쟁을 견디지 못하고 고급 제품을 팔 수 없는 상황에서 일본 기업의 경영 상황은 갈수록 악화되고 있다. 도시바와 샤프는 모두 중국 브랜드의 치열한 경쟁 때문에 가전제품 업무를 팔아야 했기 때문에 이윤율이 떨어지지 않았나요? 같은 예가 더 이른 IBM 컴퓨터 업무도 있다. 경쟁이란 시장 경쟁이 더 많으니 반드시 기술에 의지하여 생존할 수 있는 것은 아니다.
결국, 그것은 기술 및 관리와 관련이 없습니다. 일본 기업의 문제는 일본인 자신에게 있다. 일본인들은 이미 과거의 창의력을 잃었고, 그들은 위험을 무릅쓰고 새로운 분야에 진출하거나 피를 흘리며 자구책을 하고 구조개혁을 실시하기를 원하지 않는다. 결과는 당연히 번창하고 전력질주하는 국산 브랜드에 패했다.
대관은 무능하고, 소관은 우충하다.
마지막으로 일본의 대기업은 두 가지로 나눌 수 있다. 하나는 기업가 가문이 영향력을 유지하는 것이지 반드시 가족 기업이 아닐 수도 있지만, 기업가 가문은 도요타 자동차, 스즈키 자동차와 같은 인사상의 의사결정권을 가지고 있다. 이런 기업의 강점은 전략적 의사 결정의 속도다. 약점이 있습니다. 일단 의사결정이 잘못되면 치명적인 해를 입힐 수 있습니다.
동지 샤프와 같은 또 다른 종류의 기업은 고위 경영진이 회사 내부에서 발탁되었다. 각 사장은 3 ~ 4 년 동안 일하다가 교체되었다. 그의 책임과 임무는 임기 중에 실수를 적게 하는 것이기 때문에 이 지도자들의 선견지명을 기대하기는 어렵다. 그래서 이런 기업의 지도부는 통상 혁신 능력이 없고, 공로를 구하지 않지만, 나무랄 데가 없다. 그들은 시장 경쟁보다 동료 간의 관계를 구축하는 데 더 뛰어나다.
그렇다면 왜 대부분의 일본 대기업들은 도시바와 샤프를 거꾸로 하지 않았을까?
많은 회사들이 같은 문제를 다양한 정도로 겪었지만 노출되지 않았다고 말해야 한다. 한편 일본 대기업은 상층부는 무능하지만 중층은 강하기 때문에 고위층이 주마등처럼 바뀌면서 단기적으로는 관리에 영향을 미치지 않는 것 같다.
이와 관련하여 하버드 대학의 두비밍 교수는 매우 고전적인 관찰을 하고 있다. 그는 "일본에서 유학의 발전은 효도가 아니라 충군이다" 고 지적했다. 다시 말해 일본인은 불효할 수는 있지만 불충실해서는 안 된다. 일본 사회가 완전히 이렇다고 말할 수는 없지만 일리가 있다. 충성은 미덕이지만, 동시에 사회와 기업은 지도자의 잘못을 바로잡을 수 있어야 자신의 지속 가능한 발전을 보장할 수 있다. 그렇지 않으면 전군이 몰락할 수 있다.