중국의 현 상황에 직면하여, 어떻게 기업을 건강하게 발전시킬 수 있는가?
둘째, 기업문화는 외부인에게 보여 주는 것이다. 기업문화는 선전 수단이고, 체면 시간이며, 패션이며, 기업은 슬로건, 홍보 영화, 팸플릿을 많이 가지고 있으며, 공익활동을 조직하고, 놀이활동을 한다. 선전의 내용, 외친 구호는 기업의 전략적 의사결정과 전혀 관련이 없다. 많은 기업의 판매 실적이 조금 떨어지자마자 임금 삭감, 감인, 복지 감소가 시작되는데, 이런 기업은 경제 위기에서 더욱 단정해야 한다. 그렇지 않으면 결국 부상을 당한 것은 자신이다. < P > 세 번째, 기업문화는' 말하기',' 듣기' 는 주로' 고심 달콤한' 이다. 기업 문화는 종종 구두 교육에만 치중하며, 워크플로우 규정과 제도 상벌 지도를 통해 기업의 일상 업무에 반영되어서는 안 된다. 기업 문화는 주로 직원들에게 엄격하게 요구하고,' 구세대' 창업 고달픈 이야기를 들려주며,' 상고감' 교육의 활동, 문서, 표어를 진행하며 필요한 인센티브가 부족해 세뇌만 주입한다. < P > 넷째, 기업문화는 다른 사람에게서 배운 것이고,' 고양이 그림 호랑이' 에 따른 것이다. "사람 중심", "고객 중심", "혁신" 등의 제법은 대강남북을 풍미하며, 한동안 직원 수첩에 홍보 자료에 이런 구호를 적는 기업이 무수히 많았다. 이런 제법이 가능한지, 기업에서 어떻게 관철되든, 기업 문화에 대한 제법은 기업 창업자나 고위층과의 혈맥이 결여되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
두 번째로 큰 병목 현상: 기업을 지속시키고 기업의 전략 (목표) 을 잘 수행하고자 합니다. 현재의 경제가 어떤 침체 상태에 처해 있든 한겨울이 지나면 봄이 반드시 돌아올 것이기 때문에 기업은 눈 덮인 겨울에 꽃이 썩은 봄을 더 생각해야 하기 때문에 기업은 29 년에 전략적 포지셔닝, 원하는 계획, 기업의 발전 귀화를 잘 해야 한다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 계절명언) 봄이 오면 기업은 더 많은 기회를 가질 수 있다. 준비를 잘 한 기업들만이 어떤 위기에도 대처할 수 있을 뿐만 아니라 위기 이후 더 큰 영광을 얻을 수 있다. 현재, 우리나라의 민영기업은 일반적으로 전략 관리에 다음과 같은 다섯 가지 통병을 가지고 있다. < P > 1 위, 전략 (관리) 은 전혀 하지 않는다. 한동안 관리계의 신예 () 와 신경제 () 의 대변인들도 시장 환경이 열악하다고 생각했는데, 시장 환경의 급격한 변화로 인해 더 이상 전략 (관리) 이 필요하지 않고 임기응변의 능력이 중요하다고 생각했다. 이것은 많은 민간 기업가들에게 이미 새로운 관점이 아니다. 적지 않은 민영기업 사장의 머리 속에서 돈을 버는 것이 전략적 목표이고, 업무는 전략이며, 전략적 문제는 전혀 고려할 필요가 없다고 생각한다. 나는 더 많은 기업들이 생존하는 방법을 더 잘 고려해야 한다고 생각한다. 생존하는 방법뿐만 아니라, 생존한 후에 어떻게 더 잘 살 수 있는지를 더 고려해야 한다. (존 F. 케네디, 성공명언) 이것이야말로 전략관리의 진정한 역할이다. < P > 둘째, 나무가 숲을 보지 않고 업무 전략을 회사 전략으로 삼는다. 민영기업의 타고난 시장 민감성, 그리고 민영기업은 종종 잔혹한 시장에서 혈로를 죽이고 다시 살아나기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영) 기업 고위층은 업무에 대해 매우 친숙할 뿐만 아니라, 매우 감정적이며, 자주 업무 문제를 조직하고, 업무 전략을 제정하며, 익숙하지 않아 인적자원, 자본 운영 등의 기능 전략에 관심이 없다. 글로벌 안목이 부족하여 회사의 전반적인 발전 전략을 업무 전략으로 대체하다. 시장이 위축되고 매출이 줄고 고객이 하락하면서 대량 감원, 대량 감산이 시작되었다. 기업이 생각해 본 적이 있는지 모르겠다. 모두가 안전이 필요할 때, 너의 인재는 가버리고, 그럼 좋을 때 누가 회사에 가입하려 하겠는가. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 안전명언) < P > 셋째, 똑똑한 아이디어를 좋아하고 기업 전술을 기업 전략 관리로 활용하는 것이다. 기업가의 영리함은 대기의 계획 배치가 없을 때 종종 편파적이다. 민영기업은 시장 기회를 포착하고 상업문제를 해결할 때 사례분석으로 채택된 수단은 항상 매우 총명하다. 예를 들면 부서를 증설하고, 제도를 도입하고, 새로운 지사를 개설하고, 새로운 업무에 투자하고, 공장을 폐쇄하는 등 다양하다. 그러나 이런' 모집 모집' 의 응급관리는 전술을 전략으로 잘못 취급하고 있다. 패턴은 기업의 발전을 결정하고, 레이아웃은 기업의 생존을 결정하며, 패턴은 기업의 전략이고, 레이아웃은 기업의 전술이며, 최종 결과는 구조가 기업의 성공 결과를 결정한다는 것이다. < P > 네 번째는 기업이나 높은 야심, 또는 급공근익으로 전략 관리를 잘 통제할 수 없고,' 원려근우' 의 균형을 잘 맞출 수 없다. 전략 관리의 근본 목적은 전반을 통제하는 것이다. 기업 현실을 통제할 뿐만 아니라 기업의 미래를 통제하는 것이다.' 선견지명' 과' 근우' 도 해야 한다. 전략관리의 관점은 민영기업이 너무 높아서는 안 되고, 소득 지원이 부족할 때 맹목적으로 대대적으로 확장해야 한다는 것을 요구한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 민영기업이 미리 쐐기를 박고, 안사가 위태로워지고, 장기적인 계획을 세울 것을 요구하기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 민영, 민영, 민영) 현금업무',' 성장업무',' 종자업무' 의 교대 레이아웃을 통해 기업의' 생존 및 발전 곡선' 을 동시에 그려내다. 불행히도, 이런 매우 지도적인 관점은 민영기업에는 그다지 큰 시장이 없고, 실천은 말할 것도 없다. 현재 일부 기업들은 이번 위기에서 기회를 잃고 기업의 생명까지 잃었다. < P > 다섯 번째는 기업의 전략적 정보 은닉이다. 전략적 정보 출처는 단일하고 불완전하며 시기적절하지 않아 효과적인 전략적 프로세스 관리를 실시할 수 없다. 기업의 전략적 결정은 종종 많은 가설에 기반을 두고 있으며, 전략이 개발되면 실행 과정에서 이러한 가정이나 전략 정보가 끊임없이 변하면서 새로운 전략 정보가 많이 생겨날 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전략명언) 이 정보는 당연히 전략 조정의 중요한 정보가 되어야 한다. 그러나 대부분의 민간 기업들에게 의사 결정 가설 정보 (직관 제외) 는 대부분 눈에 띄지 않으며, 그 출처는 고위층이 다양한 경우에 들리는 단편적인 말로, 갑작스러운 영감이 촉발되고, 전략 시행의 프로세스 성과에 대한 실시간 모니터링도 없다. 당연히' 전략은 전술로 변한다', 끊임없이' 유연한' 조정이 벌어지고 있다. 많은 유럽 및 미국 기업들이 CIO 라는 높은 직위를 가지고 있습니다. < P > 세 번째로 큰 병목 현상: 관리가 완벽한지, 원활한지, 집행이 가능한지, 어떻게 백년 오래된 가게가 되고 싶은지에 대한 전제 조건은 기업이 성공적인 관리를 해야 한다는 것입니다. < P > 그렇다면 조사를 통해 현재 우리나라의 민영기업이 성장하고 발전하는 과정에서 < P > 1 위는 현재 기업의 가장 직접적이고 표상적인 관리 병목 현상인 인적자원 부족의 병목입니다. 특히 28 년 많은 인적자원감독이 나에게 이 선생님이 올해 우리가 특히 사람을 잘 모집하지 못한다고 느꼈고, 좋은 사람은 모집할 수 없었고, 남에게 의지하고 싶지 않다고 반영했다. 민영기업은 사람을 고용할 때 종종' 악력' 을 가지고 있어, 일반적으로 사람이 일에 도움이 되는 국면은 나타나지 않지만, 빠른 발전 과정에서 한 번에 한 단계씩, 규모적으로, 더 높은 수준의 도약을 이룰 때, 인적자원 부족을 발견하고, 인적자원이 회사 발전의 단판이 되어' 기업나무통' 수평선의 상승을 제한하는 경우가 많다 이런 상황은 대부분 기업이 외부 인재를 대대적으로 모집하는 동시에 내부 인재를 대대적으로 양성하도록 자극할 것이다. 그러나 인재, 특히 특정 기업이 사용하기에 적합한 인재의 공헌은 투입에 비해 상당한 지연성, 수요비 공급, 상당한 희소성, 자주 유실, 기업이 항상 인적자원 부족 상황에 처해 있기 때문이다. < P > 2 위는 현재 기업의 가장 근본적이고 복잡한 관리 병목 현상인 규제 관리 시스템의 병목 현상이다. 민영기업의 관리 체계는 매우 규범적이지 않다. 의사 결정은 임의성이 매우 강하여 기업 내 가족 구성원들이 널리 퍼져 있다. 부서 설정은 과학적 견제와 균형이 부족하지만, 곳곳에서 팔꿈치를 잡는 일이 적지 않다. 일자리 편성 비율은 종종 초강도 구성으로, 한 사람이 두 사람으로 쓰이며, 직원들은 공부와 진보할 시간이 전혀 없다. 관리체계는 구상이 높지 않고 기백이 크지 않아 인재를 끌어들일 수 없고, 인재를 양성할 수 없고, 인재를 만류할 수도 없고, 좋은 인재를 임용할 수도 없고, 실제로는 인적자원 부족의 근본 원인이다. 기업이 급속히 발전함에 따라 새로운 전략적 발전 요구를 충족하기 위해 기존 관리 시스템을 전면적으로 업데이트해야 합니다. 인적 자원 문제를 근본적으로 점진적으로 해결할 뿐만 아니라 발전 메커니즘, 지사, 비즈니스 전략 등의 문제도 해결해야 합니다. 그러나 규범 관리 체계를 구축하려면 또 두 가지 가장 큰 문제가 발생할 것이다. 첫 번째는 기업의 최고 의사 결정자의 사상적 관념에 장애가 되는 것으로, 규제 관리 체계에 제약을 받지 않는다. 둘째, 규제관리체계의 건설이 눈앞의 업무발전에 미치는 영향이다. 많은 기업 보수파들이 업무 전개를 방해한다는 구실로 관리체계 건설에 반대하고,' 업무가 왕이다' 는 민영기업은 항상 성공하고, 또 여러 번 시도해도 나쁘지 않아 규범관리체계가 세울 수 없는 가장 큰 장애물이 되는 경우가 많다. < P > 3 위는 기업이 가장 쉽게 간과할 수 있는 동시에 현재 기업에서 가장 부족한 주요 관리 병목 현상인 기능 관리 병목 현상이다. 창업의 고난과 다년간의 시장 단련으로 민영기업은 왕왕' 중무경문' 을 중시하며 업무관리와 업무개척에 대한 투자를 중시하고, 일부 중급, 임원들은 모두 내부 실적왕, 판매관 발탁으로 승진하고, 체계적이고 전면적인 기능관리를 세우고, 직능관리의 경제효과로 직결되기 어렵고, 기능관리-전략. 직능 관리를 관리 체계의 약한 고리로 만들어 기업이 영토를 넓히고 돌격하여' 공격할 수 있는가',' 후방의 공허함',' 지지부진',' 조잡한 경영' 으로 변모시키는 국면이 되었다. 일부 민간 기업은 기능 관리를 강화할 필요성을 인식하고 있지만, 첫째, 방법을 모르고, 모델만 알고 있다. 둘째, 과학의 법칙을 존중하지 않고 오로지 성공과 근리에 급급하다. 모델 적용이 실패하면 최근 효과를 달성할 수 없게 되면 기능 관리 효능을 의심하고 지도자가 관심을 줄이고 기업이 투입을 줄이며 기업의 기능 관리를' 잡동사니',' 장식' 지위로 전락시켜 민영기업이' 품질' 을 관리할 수 없는 비약의 근본 원인이 될 수 있다. < P > 네 번째로 큰 병목이자 현재 우리나라 민영기업이 가장 주목해야 할 병목이다. 바로 기업이 지속적인 핵심 경쟁력을 가지고 있는지 여부다. 기업의 핵심 경쟁력을 정확하게 판단하다. 또는 어떤 핵심 경쟁력을 형성해야 하는지는 기업에게 전략적 판단이자 전략적 문제이다. < P > 중국의 대부분의 민영기업은' 쑥쑥' 에서 시작하여 입실하여' 상봉후' 를 경배한다. 외자 경쟁자의 경우 기업의 성공은 자원 공급, 인건비, 시장 공간 거리, 소비심리 등 우리나라 시장, 문화, 체제 특성의 자연 형성 장벽 덕분이다. 대내에서 성공은 경영자의 담력, 관계, 지혜, 198 년대 초반의 대담함, 8 년대 후반과 9 년대 초반의 관계망, 9 년대 후반의 지식경영으로 크게 이득을 보았다. < P > 현재 우리나라 민영기업 집단의 전반적인 자질로 볼 때 시장, 문화, 체제, 담력, 관계, 지혜는 민영기업이 다국적 경영에 성공하도록 유도할 수 없고,' 내전 전문가' 에만 국한되며' 세대 간 복제' 를 하기가 어렵다.' 개인의 영웅 색채' 가 너무 무겁기 때문이다. 또한, 우리 나라의 현재 일부 민영기업은 크고 많은 것을 추구하고 있습니다. 일단 한 업종, 한 기업이 성공하면 다원화를 추구하기 시작합니다. 저는 얼마 전에 흑룡강의 한 기업을 지도하고 있습니다. 이 기업은 외국어 훈련을 하고 부동산에 들어가 기업업계에 진출하고 있습니다. 그 결과, 모든 업종은 최고의 조합, 최적의 자원을 가지고 있지 않다는 것을 알 수 있습니다.
표준 학술언어에 따르면 핵심 경쟁력은 기업이 장기 경쟁 과정에서 점진적으로 축적해 형성한 경쟁 업체와는 다른 능력입니다. R&D 능력, 제조 능력, 마케팅 능력, 브랜드 매력, 혁신 능력 등 모든 방면의 능력일 수 있습니다. < P > 저는 개인적으로 우리 나라의 민영기업이 핵심 경쟁력 문제에 있어서 아직 갈 길이 멀다고 생각합니다. 어느 것이 기업의 핵심 경쟁력인지 결정하거나 기업의 핵심 경쟁력을 형성하려 하든 신중히 고려해야 한다는 전제하에 정확한 전략적 판단과 결정을 내려야 합니다. 그렇지 않으면, 한순간만 성공할 수 있고, 성공이 되는 것은 우연이고, 실패는 필연적이다. < P > 5 번째로 큰 병목은 민영기업의 발전 속도 병목이다. 나는 얼마 전에 남방에 가서 훈련을 했는데, 많은 기업들이 나에게 그의 기업이 확장될 수 있는지, 복제될 수 있는지 물었다. < P > 그럼 한 기업의 발전 속도가 어떤 기준으로 측정되는지 묻고 싶습니다. 매출 증가율입니까, 아니면 시장 점유율 증가율입니까? 인원 규모 증가율입니까, 아니면 지사 수입니까? 어떤 발전 속도가 적당합니까? 자신의 자원 조건과 비교해서 시장 발전 속도와 비교합니까, 아니면 경쟁 업체 발전과 비교됩니까? 지금의 일부 중소기업들은 다양성만이 더 잘 발전할 수 있고, 다양성만이 이번 경제 위기를 극복할 수 있다고 생각한다. < P > 저는 개인적으로 한 기업의 발전 속도가 적절한지 판단하는데, 주로 다음 세 가지 수준의 문제를 고려해야 한다고 생각합니다. < P > 1 위, 기업의 인적자원 상태가 심각하게 불균형한지, 관리체계 운영이 심각하게 불균형한지 여부. 이것은 순수한 내부 자체 진단이며, 발전 속도가 적합하지 않은 충분한 조건이지 필수조건이 아니다. 한 기업은 속도가 빠르든 느리든, 적절하지 않은 한, 첫 번째는 인적자원 상황에 반영되거나, 매우 바쁘거나, 아무 일도 할 수 없을 정도로 한가하다. 둘째, 부서 간 마찰, 관리사무상의 분쟁, 사고 책임의 규찰, 고객의 불만은 관리체계의 심각한 불균형을 직접적으로 반영할 것이다. < P > 둘째, 기업의 발전 속도가 시장의 발전 속도와 일치하는지 여부. 일부 민영기업은 시장 상황이 매우 좋을 때, 곳곳에 황금이 가득한 시장을 마주하고, 자신의 역사적 매출과 시장 규모와 비교해서 자기 느낌이 좋다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자기관리명언) 하지만 이런 속도는 거품이 있고 히치하이킹을 하는 것으로, 기업 자체의 운영이 아니며, 운영이 극도로 혼란스러울 가능성이 높다는 것은 잘 알려져 있지 않다. 일단 시장 상황이 역전되면, 쉽게 원형으로 돌아갈 수 있을 것이다. 따라서 기업의 발전 속도가 적절한지 판단하고, 기업 시장 데이터 변동률과 시장 총량 데이터 변동률의 차이를 검토해 보면,' 좋은 기회를 놓치다' 또는' 초강력 예측 능력' 에 대한 강력한 증거를 얻을 수 있다. < P > 셋째, 기업의 발전 속도는 유사 경쟁사의 발전 속도에 비해 큰 차이가 있는가. 기업은 항상 독점을 희망하여 최고 독점이익을 얻으려 한다. 이를 위해 어떤 대가를 치르더라도 항상 경쟁자를 죽이려 한다. (어렵긴 하지만),' 속도승리' 의 IT 업계 지도하에 경쟁의 규칙은 한때' 큰 물고기 먹는 물고기' 에서' 빠른 물고기 먹는 느린 물고기' 로 바뀌었고, 경쟁 업체 간의 속도 다툼은 왕왕 승리의 관건이 되었다