"도요타 루틴" 을 다 봤어요
저자는 도요타의 직원 관리 모델에 대한 6 년간의 연구를 통해 도요타가 조직 관리에 사용하는 Kata) "개선" 루틴 및 "상담" 루틴을 밝혀냈다.
"개선" 루틴: 도전적인 목표 시나리오를 지속적으로 구축하고, 장애물을 단계적으로 극복하고, 발생한 문제로부터 배웁니다.
튜터링 루틴: "개선" 루틴이 모든 수준의 직원들이 생각하고 행동하는 법을 배우도록 효과적으로 동기를 부여하는 "개선" 루틴을 가르치는 교육 모드입니다.
첫 번째 부분은 상황을 인식하고 현재 상황을 인식합니다.
어떤 조직이라도 자신의 정체성을 실현하려면 다음 두 가지 과제에 직면하게 됩니다.
1. 외부 환경의 불확실성
직원의 직감과 판단이 불안정합니다.
도요타의 루틴은 이 두 가지 과제를 해결하는 데 사용될 수 있다. 일상을 개선하여 지속적으로 작은 단계로 개선을 최적화할 수 있는 능력을 키우고 치열한 시장 경쟁에서 경쟁사를 제치고 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 컨설팅 절차를 사용하여 직원의 사고와 행동 패턴을 결정하고 변화하는 조건에 대응합니다.
많은 회사들이 도요타를 모방하고 표절하고 있지만 성공은 거의 없다. 무슨 문제가 있습니까? 필자는 이들 기업들이 리버스 엔지니어링을 통해 도요타의 작업 관행, 원칙, 도구를 분해하면서 기존 관리 사고와 행동 패턴을 바꾸지 않고 역공학을 통해 도요타의 작업 관행, 원칙, 도구를 해체하는 것이 바로 도구와 방법의 기초라고 생각한다. 도요타에서는 개선된 사고와 행동 패턴이 호흡처럼 본능적으로 변했다. 뿐만 아니라, 역수요는 우리를' 실행' 의 함정에 빠뜨리고, 실제 상황에 따라 배우고, 조정하고, 대응하지 않고, 현 상태와 목표 사이의 불확실성을 무시한다.
또한 이들 기업은 목록 기반 개선 활동을 사용하여 워크숍, 가치 흐름도 및 작업 목록을 통해 개선을 수행하는 경우가 많습니다. 이런 방식은 지속할 수 없고, 정해진 목표 상태에 초점을 맞추지 않고, 대책에만 초점을 맞추고, 직원의 능력 향상에 도움이 되지 않는 경우가 많다. 도요타의 개선은 한 번에 한 곳만 개선한다는 점을 강조한다. 단요소 실험을 통해 직원들은 인과관계를 보고 과정을 더 깊이 이해할 수 있다.
이러한 차이의 원인은 여러 가지가 있는데, 그 중 하나는 회사의 경영 이념으로, 조직 내 모든 사람의 사고와 행동을 크게 결정한다. 예를 들어 도요타의 이념은 "개선과 자기진화를 통해 고객을 위해 좋은 제품을 만드는 생산 모델을 형성하여 기업의 지속 가능한 경영을 실현한다" 고 말했다. 개선과 조정은 가장 중요한 위치에 놓여 있다. 도요타에서는 일상적인 관리가 개선과 같기 때문에 목표 상태를 비전의 방향으로 설정하고 목표 상태를 달성함으로써 비전에 접근할 수 있다. 도요타를 표기할 때 기업이 생각해야 할 첫 번째 문제는 회사의 진정한 린 이념이 무엇인가 하는 것이다. 많은 회사들이 단기적인 이익에 치중하고 있으며, 그 이념은 지속적인 개선과는 상반된다. 그러므로 필자는 다른 사람의 행동을 벤치마킹하는 데 너무 많은 시간을 낭비하지 말고 자신이 원하는 것을 정확히 생각해야 자신이 자신의 벤치마킹이라고 일깨워 준다.
이 부분의 끝에서 저자는 포드 모델과 유니버설 모델의 발전 역사를 회고했다. 그들은 지속적인 개선과 조정의 개념을 통합하지 않았다. 정기적으로 관리 시스템을 변경하거나 조직을 재구성하는 것은 해결책이 아니라 관리 시스템이 예측할 수 없는 환경에 효과적으로 대처할 수 있도록 하는 것입니다. 이것은 기계 학습 연구에서 심도 있는 학습과 같으며, 기계가 인위적으로 기계의 상태를 바꾸는 것이 아니라 인간의 뇌를 모방하여 데이터를 해석하는 메커니즘을 실현한다.
두 번째 부분은 개선 및 훈련 루틴입니다.
도요타의 개선 루틴은 조직 내에서 지속적인 개선과 진화를 실현할 수 있는 방법이며, 일반적으로 다음 그림과 같이 실행됩니다.
먼저 기업의 방향, 비전, 목표, 요구를 파악한 다음 세 단계로 개선한다.
1. 현황 파악 (예비)
2. 다음 목표 상태를 생성합니다
3. PDCA 를 통해 목표를 향해 전진하다
이 중 다섯 가지 문제는 다음과 같습니다.
1)? 목표 상태 (도전) 는 무엇입니까?
2)? 실제 상황은 어떤가, 목표 달성에 걸림돌은 무엇인가?
3)? 당신은 현재 어느 것을 해결하고 싶습니까?
4) 다음 계획은 무엇입니까 (새로운 PDCA 주기)?
5)? 내가 언제 현장에 가서 이미 시행된 개선을 관찰할 수 있을까?
주의해야 할 것은, 일상을 높이는 세 단계는 겹쳐진 빌딩 블록이며, 서로 보완한다는 것이다. 문제 해결의 핵심 관심사는 방안이 아니라 현황에 대한 심도 있는 파악이다. 마지막으로 반성과 개선 과정에서 배운 것을 총결하여 전체 PDCA 사이클을 형성합니다.
우리는 일반적으로 일선 직원이 개선의 주력이라고 생각하지만 도요타의 90% 프로세스 개선은 반장, 생산주관자, 엔지니어에서 비롯되며, 65,438+00% 의 운영자만이 품질 관리권과 제안제도를 통해 개선된다. 그 주된 목적은 직원들의 개선된 사고와 행동을 양성하는 것이다. 코치 루틴은 모두가 배우고 개선 루틴 및 코치 선수의 방식을 따르도록 하는 데 사용 됩니다. 도요타의 관리자와 멘토는 목표, 목적, 성적뿐만 아니라 코치의 책임도 짊어진다. 사람들의 사고와 행동 패턴을 바꾸는 것은 매우 어렵다. 통상적인 구두 해석은 통하지 않으며, 실천에서 관찰과 지도가 필요하다. 또한 교육 및 시뮬레이션 연습은 변화, 숙련 및 일관성을 보장하지 않습니다. 멘토와 학생의 대화 과외는 패스 게임의 대화와 유사하며, 대화에는 세 가지 핵심 요소가 있습니다.
1. 학생들이 안내를 통해 실마리를 정리하게 하다.
2. 문제를 해결하는 사람은 직원입니다. 코치는 해결 방법에 대한 지침을 제공하지 않지만 결과에 대한 책임은 있습니다. 능력의 배양은 대화의 목적이다.
3. 작은 실수를 하는 것은 허용되며, 직원들도 그로부터 이득을 얻을 수 있다.
세 번째 부분은 도요타의 루틴을 복사합니다.
도요타의 개선과 코치 루틴을 공부한 후 회사는 반드시 개선 과정을 복제하는 데 급급할 것이다. 이때 작가는 모두에게 찬물을 끼얹어 도전의 난이도를 분명히 해야 한다는 것을 일깨워 주었다. 지금까지 도요타 그룹을 제외한 어느 회사가 이처럼 체계적이고 지속적인 개선을 성공적으로 도입해 조직 전체의 모든 일상적인 프로세스에 이식한 것은 아직 발견되지 않았기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타, 도요타) 그래서이 책의 목적은 실험을 통해 실제 상황과 요구에 맞는 관리 시스템을 개발하는 것입니다. 개선 루틴을 개선하여 개선 루틴의 행동을 훈련시키고 개선 된 루틴을 생산 프로세스보다 높은 수준에 사용하십시오.
필자는 선발대 건립, 고주파 과외주기와 5 가지 질문을 통해 학생들을 훈련시키고 성취감을 중시하는 등 참고할 수 있는 전술을 소개한다. 여기서는 더 이상 군말을 하지 않는다.
사고를 총결하다
이 책에서는 도요타가 직원들의 승진 능력을 중요하게 여기고 있으며, 관리자와 임원의 주요 업무는 직원의 승진 능력을 키우고 지도의 절반 이상을 차지하는 것이라고 언급했다. 이는 하향식 과정이며, 지도자는 반드시 향상 방식을 체득해야 한다는 것을 알 수 있다. 수많은 공장 직원들과의 일대일 과외는 현실적이지 않을 수 있으며, 직원들에 대한 2 차 교육이 필요하며, 직원들이 개선에 대한 대략적인 이해를 가질 수 있도록 강의의 리더도 개선에 대한 이해를 심화시킬 수 있다. 물론 이것은 필수조건이며, 우리는 단순히 한 사람당 개선 건의량을 제시하는 지표를 설정할 수는 없지만, 교육, 실천, 과외에 대한 지원이 없다면, 이런 지표는 직원의 부담만 될 뿐이다.
개선을 진행할 때, 우리는 제안 활동의 목적이 제안서를 위한 제안이 아니라 사상과 행동을 훈련하고 개선하는 것임을 나타내는 신중하고 정확한 전략이 필요하다. 처음부터 엄격한 심사 기준을 세우는 것이 아니라 직원들이 문제를 발견하고 질문하고 좋은 분위기를 조성하도록 장려하고 동기를 부여한다. 초기 노력은 항상 많은 사람들의 주목을 받기 때문에 제안서 활동의 목적을 회사에 밝히는 것이 중요하다.