사업 단위 합리화에 대한 건의 모범문
합리화 건의활동은 많은 직원들이 기업관리에 참여하고 기업민주관리건설을 촉진하는 중요한 내용이다. 다음은 제가 여러분을 위해 사업 단위 건의문들을 정리해 드릴 테니, 당신에게 도움을 줄 수 있기를 바랍니다. < P > 사업 단위 제안 판문편 1: 사업 단위 인적자원 관리 수준 향상에 대한 제안
[요약] 지식경제 시대가 도래하면서 사회경제 발전의 인적자원에 대한 의존도가 결정된다. 국고에서 경비를 제공하고 경제회계를 실시하지 않는 사업 단위에서 인적자원의 질은 사업 단위의 발전에 영향을 미친다. 문장 (WHO) 는 현재 우리나라 사업 단위 인적자원 관리 현황을 분석하고, 사업 단위 인적자원 관리 수준을 어떻게 높일 것인가에 대한 건의를 제시했다.
[키워드] 사업 단위; 인적 자원 관리 인재 양성 성과 평가
1 우리나라 사업 단위 인적자원 관리 수준 현황
11 관리관념이 뒤처지고 인적자원 관리는 < P > 를 중시하지 않는다. 현재 우리나라 대부분의 사업단위는 상급부서의 요구에 따라 업무를 수행하는 전통적인 인사관리 이념을 따르고 있으며, 업무의 전개는 타깃과 과학성이 부족하고 인적자원 관리 효과가 떨어진다. 사업 단위의 장기적 안정적 특성에 제약을 받아 직원들의 단위인 사상이 직원들의 경쟁의식이 부족해 개인과 단위 모두 발전하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 사업 단위는 인적자원 관리에 대한 인식이 부족하고, 인적자원 관리 의식이 확립되지 않고, 직원의 개성에 대한 제창과 존중을 소홀히 한다. 바로 이런 전통적인 잘못된 사상의 영향으로 사업 단위가 개혁을 강조해 왔지만 실질적인 돌파구를 얻지 못한 것이다.
12 인적자원 개발 양성이 미흡하다. < P > 사업단위가 진정으로 인적자원의 활용을 실현하려면 인적자원 개발을 잘 하고, 양성력을 강화하고, 직원의 잠재적 기술과 장점을 극대화하고, 인재를 최대한 활용해야 한다. 그러나 우리나라의 현재 사업 단위 인적자원 개발 상황은 낙관적이지 않다. 첫째, 인재의 도입 과정은 신분, 채널 등 관련 정책에 의해 제약을 받고 있으며, 많은 자질 인재들이 유실될 수밖에 없다. 둘째, 서열은 여전히 가장 중요한 직원 승진 경로이다. 이력을 지나치게 강조하면 직원들의 적극성을 심각하게 타격할 수 있고, 업무 성과를 높이기가 어려울 뿐만 아니라, 젊고 유망한 경영진이나 기술자들이 어쩔 수 없이 묻혀 발전 기회를 놓치게 될 수도 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 셋째, 체계적인 교육 관리 메커니즘이 부족합니다. 현재 사업 기관이 전개하는 훈련 내용은 대부분 상부에서 배정한 본업과 연계성이 강하지 않은 정치 이론 내용에 속한다. 조직 발전 전략과 어긋나는 이런 훈련 과정은 장기 계획이 부족하기 때문에 대부분 형식으로 흘러들어 훈련 초심을 달성하기 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 공부명언) (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언 넷째, 인재에 대한 발굴력이 부족하다. 사업 단위는 인재 개발 과정에서 그들이 가지고 있는 기술과 우세에 대해 전방위적인 이해를 형성하지 못하며, 목표적인 인재 양성과 개발이 결여되어 결국 일부 인재의 전문 기술과 우세를 소홀히 하여 사업 단위에 손해를 입히게 된다.
13 시스템 부족 및 효과적인 성과 평가 시스템 < P > 은 (는) 사업 단위에서 성과 평가를 제대로 인식하지 못하고 업무 능력을 지나치게 중시하며 성과 평가를 소홀히 합니다. 심사 내용이 명확하지 않고, 심사 형식이 너무 간단해서 인적자원 심사를 중시하지 않는다. 직책에 대한 표준화 분석을 수행하지 못했습니다. 성과 평가의 결과는 임금 분배, 직위 승진 등에 제대로 반영되지 못했다. 부서 심사가 진지하지 않고 대강대강 하는 등 상황의 존재는 모두 성과 평가를 형식으로 흐르게 하고, 실제 기능을 발휘하지 못하고 비현실적인 효과를 달성하지 못했다.
14 건전한 인센티브 메커니즘 부족 < P > 현재 사업 단위의 인센티브 메커니즘은 여전히 임금 복지, 평가 평가, 직원 보상 및 처벌의 여러 측면으로 제한되며 진취적인 공간이 부족합니다. 막연한 지표체계는 심각한 평균주의 성향을 지녔고, 성과평가기준은 수량화 지표가 부족해 심사 결과가 형식에 쉽게 흐를 수 있어 예상 효과를 얻기가 어렵다. 동시에, 장기적인 업무 계획이 부족하면 직원들이 지속적인 업무 동력이 부족하고 일에 대한 열정을 잃기 쉽다.
2 사업 단위 인적자원 수준 향상을 위한 대책
21 현대인적자원 관리 이념 수립 < P > 전통적인 인적자원 관리 이념은 이미 시대의 발전 요구에 부응하기 어렵다. 따라서 사회 발전 요구에 따라 현대 인적자원 관리 이념을 세워야 한다. 우선 서비스 이념을 바꿔야 한다. 이전의 관리자 이념에서 서비스인, 영향을 미치는 이념으로, 인재 유지에서 인재 개발로 바뀌었다. 동시에, 조직에서는 사람 중심의 이념을 고수하고 인재의 도입, 개발, 관리를 포함한 인적자원 관리 체계를 구축해야 하며, 인적자원 관리의 각 요소들의 효과적인 조화와 융합을 보장하고, 인적자원 관리 시스템의 현대화와 생명력을 보장해야 한다.
22 과학적이고 합리적인 인재 도입 및 양성 메커니즘 구축 < P > 지식경제 시대가 도래함에 따라 인재는 오늘날 사회에서 가장 중요한 부와 생산 요소가 되어 기업의 발전을 보장하고 있다. 따라서, 사업 단위가 각종 제도적 장애를 진정으로 극복하고 발전하려면 인재의 도입과 배양을 강화하고 과학적이고 효과적인 양성 메커니즘을 구축해야 한다. ① 신분, 채널 등의 제약을 타파하고, 실제로 공개 경쟁을 통해 우등입학 방식을 실시하여 형평성을 보장한다. ② 연공 서열이나 지도자가 뽑은 승진 방식을 바꾸고, 실력에 따라 선택하고, 능력자 위, 용자 아래, 발전 잠재력을 가진 사람들에게 시전 손발을 얻을 수 있는 기회를 주고, 조직의 발전을 보장한다. ③ 전통적인 고정관념, 흐르는 교육 내용과 형식을 바꾸고, 교육 목표와 단위 발전을 결합하여 교육 방법, 내용, 형식을 포함한 비교적 완벽한 계획 시스템을 형성한다. 서로 다른 교육 대상에 대해 서로 다른 교육 목표와 콘텐츠를 설계하여 교육 내용의 유효성을 보장합니다. 진정으로 합리적인 인재 매커니즘의 건립을 통해 진정한 자질 인재의 도입과 양성을 보장하다.
23 효과적인 성과 평가 메커니즘 구축 < P > 우선 사업 단위 인적자원 평가 제도의 공정성을 보장한다. 정량평가와 정성평가를 연결시켜 심사제도의 표준화와 엄격성을 실현하여 직원들이 심사에 따라 객관적인 평가를 받을 수 있도록 보장한다. 둘째, 효과적인 성과 평가 피드백 메커니즘을 수립한다. 성과 평가는 평가 기관으로서 직원들의 의견과 건의를 충분히 수집해야 객관적이고 공정한 평가를 하고 평가의 정확성을 보장할 수 있다. 동시에, 평가 대상자들은 단위 목표와 개인적 차이를 충분히 이해해야만 진정으로 개선을 통해 자신의 생산성을 높일 수 있다. 마지막으로, 과학적으로 심사 결과를 이용하여 심사의 유효성을 보장하다. 각 직원의 보상 대우와 직책 평가를 평가 결과와 연계하고, 평가 결과의 사용 범위를 점차 넓히고, 사용 지위를 안정시켜 평가 결과의 유효성을 보증한다.
24 검증된 인센티브를 구축하는 < P > 인센티브의 설립은 직원들의 주동성을 자극하고 조직의 목표를 달성하는 중요한 수단이다. 그러나 전통적인 인사관리소에서 채택한 인센티브는 단일성이어서 직원의 요구를 충족시키기가 어렵다. 따라서, 사업 단위는 자신의 실제 상황을 결합하여 검증된 인센티브 메커니즘을 세워야 한다. ① 과학적이고 합리적이며 안정적인 급여 관리 메커니즘을 수립한다. 직무 책임, 실제 기여 등의 요소를 통해 업무 성과와 심사 분배를 결정하여 급여 분배의 형평성을 보장합니다. ② 경쟁 인센티브 메커니즘의 도입. 사업 단위 내에서 경쟁 유도, 조합 최적화 등의 제도를 실시하여 인재가 눈에 띄도록 보장하고 인재자원 배정을 최적화하는 목적을 달성하여 위기의식과 경쟁의식을 가진 분위기를 형성하여 학생들이 지속적인 학습을 통해 끊임없이 향상되도록 동기를 부여합니다. ③ 효과적인 영적 인센티브 메커니즘을 수립한다. 물질적 인센티브 외에도, 사업 단위 관리자도 직원들의 정신적 필요를 충족시키는 것에서 출발해야 하며, 직원들의 일과 생활을 배려하고 이해하고, 직원들의 업무 적극성을 자극해야 한다.
3 결론 < P > 요컨대, 사업 단위 인적자원 관리 수준 향상은 사업 단위 발전과 밀접한 관련이 있다. 낙후된 관리관념을 깨고 과학적이고 합리적인 인재 도입과 양성 메커니즘을 확립하고 검증된 성과심사와 인센티브를 세워야 사업 단위 인적자원 관리 수준을 진정으로 높이고 사업 단위의 사회화 기능을 향상시킬 수 있다.
[1] 수정, 류푸 () 사업 단위 인적자원 전략 관리 연구 [J]. 중국 하이테크 기업, 28 (3): 7-8 < P > [2] 부타오 우리나라 사업 단위 인사관리 현황, 문제 및 대책 [J] 211 (7): 37-38
[4] 장승진이 우리나라 사업 단위 인적자원 관리 현황 [J]. 상업경제, 211 (1): 21-23
추천인 물론, 이 이해는 표면적이다, 왜냐하면 나는 아직 구체적인 일을 접하지 않았기 때문이다. 하지만 경영학 졸업생으로서, 나는 여전히 센터에 대한 나의 인식과 관리에 대한 몇 가지 건의를 말하고 싶다. < P > 1, 임원에 대한 나의 인식 < P > 우선, 고위 임원이라는 직무에 대한 우리의 인식이 어느 정도 잘못되었다는 것을 설명하겠습니다. 임원이란 일반적인 개념으로, 직무가 아니라 회사 의사 결정 경영진에 대한 총칭으로, 회사 관리자, 인사부 관리자, 재무 관리자 등 회사의 의사 결정과 관련된 모든 임원을 고위 경영진으로 지칭한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 그래서, 내 센터에 지원했을 때, 나 자신은 경영학을 배웠지만, 나는 이 임원의 구체적인 의미를 잘 모르기 때문에, 나는 이 직무에 지원하지 않았다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) < P > 둘째, 모든 경영진은 관련 업무에 대한 관리 지식이라는 세 가지 조건을 갖추어야 한다고 생각합니다. 예를 들어, 재무 관리자는 먼저 회계여야 하고, 둘째, 재무 관리 과정을 이수해야 합니다. 둘째, 어느 정도의 관리 경험을 가지고 있는데, 이 경험은 대학을 갓 졸업한 어떤 사람에게도 구비되지 않는다. 국제적으로 MBA 연수생에 대한 이런 불문한 요구가 있다: 7 년 기층 업무와 2 년 관리 업무 경험이 있는 이 요구는 매우 엄격하다. 저는 관리학, 기업전략관리, 인적자원관리, 조직행동학, 재무관리 등 관련 과정을 배운 적이 있습니다. 이 모든 수업은 나에게 한 가지만 가르쳐 주는데, 바로 실천이 관리의 밑바닥이라는 것이다. 셋째, 임원으로 승진하려면 회사 상하의 만장일치의 인정이 필요하다. 상층부는 한 사람의 승진을 결정할 권리가 있지만, 이 승진은 하층 지원이 필요하다. 셋째, 관리는 내근과 같지 않다. 어떤 단위든 내근을 담당하는 인원이 있고, 내근 업무와 관리 업무는 어느 정도 유사점이 있다. 예를 들면 둘 다 회사 제도의 집행을 감독해야 하지만, 다른 점은 관리원이 이 감독 업무를 할 필요가 없다는 것이다. 예를 들어, 서명퇴출 제도는 모든 부서에 있습니다. 하지만 임원들은 매일 여러분이 제때에 서명을 했는지 여부를 감독해야 합니까? 이것은 불가능합니다. 그러나 경영진은 회사 제도의 집행을 감독해야 하기 때문에 내근자들이 약간의 기록을 만들어야 한다. 모든 중대형 기업에는 내근부가 없을 것이며, 이러한 업무는 사무실에서 구체적으로 책임진다. < P > 넷째, 우리 센터에는 임원이 필요하지 않다고 생각합니다. 우리 센터의 현재 규모는 내근 인원만 있으면 된다. 그래서 저는 우리 센터에서 임원을 채용해야 한다는 것을 항상 알고 있었지만, 저는 결코 지원하지는 않았습니다. 나는 젊은이들이 관리 업무를 감당할 수 없다고 생각한다. 관리에서 가장 꺼리는 행동 중 하나는 문외한 지도자 전문가이다. 우리가 모두 막 센터에 도착했기 때문에, 센터의 기층 업무에 대해 충분히 알지 못한다면, 우리는 어떤 자격으로 다른 사람을 지도할 자격이 있습니까? < P > 둘째, 센터의 관리에 대한 제안 < P > 관리에는 계획, 조직, 리더십 및 통제의 네 가지 기본 기능이 있습니다. 모든 관리 업무는 이 네 가지를 빼놓을 수 없다. 우선, 저는 우리 센터에 간단한 조직 설계를 해야 한다고 생각합니다. 우리 센터에는 현재 * * * 1 개 부서가 있는데, 부서명은 상세하고 전문화되어 있습니다. 하지만 제 센터의 현재 규모에 따라
1, 종합사무실이라는 네 개의 부서만 필요하다고 생각합니다. 이 사무실은 사무국, 인터넷 정보부, 편집부, 감독부를 하나로 모은 부서이다. 앞으로 센터 규모가 커지면 이 종합사무실은 위 4 개 부문으로 세분화될 수 있다. 내가 이 네 부서를 종합사무실로 통합한 이유는 이 네 부서의 업무가 밀접하게 연결되어 있기 때문이다. 예를 들어, 문서를 내놓기 위해 사무국은 대략적인 내용을 써서 편집부에 제출하여 편성한 후 정보부에서 인터넷에 업로드하고, 사무국은 다시 서류를 다른 부서에 전달하고 학습을 지도하며, 감독부는 각 부서의 학습 상황을 감독하고 학습 상황을 사무국에 피드백한다. 또한, 우리는 먼저 사무국과 정보부에서 잡지 내용을 정리하고, 감독부가 다른 부서의 협력 상황을 감독하며, 모든 내용을 정리한 후 편집부에 제출하여 편성 (표지 표지 표지, 채색 페이지, 내용 편성, 편성 등) 한 후 사무국이 검토하고 제출해야 한다. 현재 직원 규모에 따르면 이 네 부서는 각각 2 명 안팎의 직원만 있는 만큼 부문을 세분화할 필요 없이 단순히 종합사무실에서 일을 통일하는 것이 좋다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 2, 마케팅 부서. 이 부서가 내 센터에서 현재 가장 관심 있는 부문이라는 것을 알 수 있다. 원래 이 부서는 기획홍보부라고 불렸지만, 실제로 기획작업은 마케팅 인원이 해서는 안 된다. 마케팅 담당자들이 가장 해야 할 일은 본업을 잘 하는 것이며, 어떤 회사도 마케팅 담당자들이 스스로 자신의 일을 기획하는 것은 아니다. 나는 센터가 처음에 이 기획홍보부를 설계한 것은 앞으로 기업을 위해 안전계획을 할 수 있도록 하기 위해서라는 것을 이해한다. 그러나 계획은 하나의 부문으로 독립해야 한다. 3, 프로젝트 기획부. 이것은 매우 중요한 부문으로, 그 업무는 주로 기획안, 연예기획이다. 지도자가 내린 임무 (예: 한 단위와의 협력) 에 대해서는 임무가 확정된 후 프로젝트 기획부가 임무를 세우고 구체적인 실시 방안을 계획해야 하는데, 만약 이 계획이 잘 되지 않으면 마케팅 인원은 순조롭게 일을 전개할 수 없다. 이 부서는 조직 전체에서 승승장구하는 기능을 했다. 4, 이론 연구부. 이 부서는 얼마나 많은 직원을 포함하든 한 부서일 수밖에 없다. 모든 이론 연구 업무는 다른 부서의 협조를 받을 필요가 없기 때문이다. 다른 부서의 경우, 그 일은 지도와 참고 자료입니다. 예를 들어, 우리는 광산업체와 협력하여 이 기업의 안전 생산 상황을 개선하고, 이론연구부가 종합사무소를 지도하여 서류를 내놓고, 프로젝트 기획부에서 기획하고, 마케팅 부서에 기획하여 구체적으로 실시할 필요가 있으며, 여기에 이론연구부의 전문가가 안전평가를 진행해야 한다. 우리 센터에는 현재 많은 전문가 자원이 있지만, 이 전문가 자체는 내 센터의 전임 인원이 아닙니다. 우리가 필요로 하는 것은 전문가의 지도를 완전히 이해하고 각 부서의 직원에게 전문가의 의견을 전달할 수 있는 직원입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 전문가명언)
둘째, 우리의 중심 규모는 우리가 수직관리만 할 수 있다고 결정합니다. 이런 관리 모델은 우리 센터에 너무 많은 기능 부서가 있는 것을 허용하지 않는다. 각 부서의 업무도 결코 분산시켜서는 안 된다. 목