M&a 후 통합 연구
재산권 관계가 불분명한 것은 중국 기업, 특히 국유기업의 통병과 고질이다. 단일 기업의 경우 재산권 관계가 명확하지 않으면 기업 운영 메커니즘의 왜곡만 초래할 수 있습니다. 만약 두 개의 재산권이 불분명한 기업이 합병된다면, 경영 메커니즘의 문제를 야기할 뿐만 아니라. 첫째, M&A 의 중매 방식을 규범화하지 않고 (보통 정부의' 다리 연결') 거래 비용을 증가시킨다. 둘째, 이 두 기업이 강제 합병한 이후 기업제도 충돌이 치열했다.
우리나라에서 재산권과의 관계가 불분명하게 공존하는 현상은 서로 다른 소유제 경제 사이의 경계가 뚜렷하다는 것이다. 서로 다른 모든 제도의 통합은 모든 제 장벽의 단단한 얼음을 깨야 한다. 이로 인해 기업 충돌이' 강성화' 되고 기업 통합의 어려움이 가중된다.
기업의 제도 충돌은 (1) 권리 다툼에 두드러지게 나타난다. 통합은 쌍방의 권리를 병합하는 조정 또는 재설정이다. 재산권 관계가 명확하지 않은 상황에서 권리 관계를 조정하고 설정하는 첫 번째 문제는 누가 권리 분배 방안을 결정할 권리가 있는가 하는 것이다. 누가 기득권을 포기할 자격이 있습니까? 권력 관계의 조정이 기업 지도자의 명리와 관련될 때, 충돌은 분명히 심해질 것이다. (2) 소유제 장애, 즉 소유제가 다른 기업의 통합은 매우 어렵다. 특히 비공업 기업과 공기업이 합병된 후에는 더욱 그렇다. 어려움은 사람들의 관념뿐만 아니라 제도에서도 비롯된다. 공유제 기업의 소유권은 기업에 속하지 않고 법인재산권이 불완전하기 때문이다. (3) 서로 다른 부서와 지역 간의 기업 통합은 서로 다른 모든 제도 관계의 방해를 받는다.
두 번째 충돌: 매커니즘 충돌-쌍방의 운행 메커니즘이 다르기 때문에 두 메커니즘의 충돌은 불가피하다.
일반적으로 M&A 기업의 경영 메커니즘은 좋지만 인수된 기업의 경영 메커니즘에는 몇 가지 문제가 있다. 인수된 기업의 운영 메커니즘을 통합하는 것은 먼저 인수된 기업의 원래 매커니즘에 대한 저항에 부딪히고, 두 메커니즘 간의 마찰과 싸움은 불가피하다. 인수된 기업의 경영 메커니즘에 근본적인 결함이 없더라도 인수합병 이후 인수된 기업의 경영 메커니즘은 기본적으로 변하지 않고, 두 기업의 두 메커니즘 사이에는 조화와 조화의 과정이 있을 것이다. 인수 후 기업 운영 메커니즘은 기존 운영 메커니즘의 단순한 추가가 아니라 기업 운영 메커니즘의 재구성입니다.
세 번째 충돌: 심리적 갈등-양측 직원과 기업 행정지도자의 의견이 맞지 않아 인수 후 기업들은 긴 심리적 조화기에 들어가야 했다.
M&A 측의 심리적 충돌은 주로 (1)M&A 기업의 우월감과 M&A 기업의 열등성 사이의 충돌로 인한 것이다. M&A 기업은 일반적으로 우세한 기업으로, 우세한 기업의 지위는 직원들에게 강한 우월감을 준다. 이로 인해 M&A 이전에 M&A 를 강력하게 반대한 다음 인수 후 본능적으로 기업 내 통합을 거부할 수 있다. 그들이 보기에 인수합병은 자발적으로 부담을 찾는 것이기 때문이다. 통합은 기득권의 상실과 희생을 의미한다. 반면 인수된 위치에 있는 직원들은 종종 열등감을 느끼고 긍정적인 태도로 인수합병을 처리하지 못하게 되는 경우가 많으며, 이는 기업 통합에도 불리하다. (2)M&A 기업 직원들의 집착과 M&A 기업 직원들의 미련과 기업 혁신 사이의 갈등은 기업 통합의 어려움을 가중시켰다. 한편, M&A 기업 직원들은 현상 유지, 위험 회피, 안정적인 소득 확보를 기대합니다. 한편, 합병된 기업의 직원들은 오랫동안 과거의 기억 속에 살면서 과거의 휘황찬란함을 그리워했다. 이 두 가지 마음가짐은 모두 합병된 직원들이 손을 잡는 데 불리하다. (3) 양측의 기업 지도자들이 M&A 목적에 대한 이해의 편차 .. 합병된 기업의 지도자는 합병을 통해 해방을 모색하기를 희망하고 있으며, 더 많은 것은 직위의 상승과 하락을 고려하고, 그 주관지도자와 지방정부는 기회를 빌려 부담을 떨쳐버리는 것을 고려하고 있다. M&A 기업은 인수를 통해 기업 규모를 확대하고, 경영 위험을 분산시키고, 생산 라인을 확장하고, 시장 점유율을 확대하고, 기업의 핵심 경쟁력을 높이고자 합니다. 쌍방 지도자들의 M&A 목적에 대한 이해의 차이로 인수합병 추진에 대한 의견 차이가 컸다. 인수업체들에게는 M&A 의식의 완료가 M&A 사명의 끝인 것 같고, M&A 이후 기업의 통합 임무는 주로 M&A 기업에 떨어진 것으로 보인다. 인수된 기업의 적극적인 협조가 없으면 기업 통합의 효과를 짐작할 수 있다.
네 번째 충돌: 문화 충돌-문화 충돌은 기업 충돌의 집중적인 표현이다.
기업 문화는 하나의 체계적인 개념이다. Pascal 과 athos 는 기업 문화를 최고 가치관을 핵심으로 하는 7 대 요소로 구성된 생태계로 본다. (참고: 이 7 가지 요소는 최고 가치 (핵심 가치라고도 함), 전략, 구조, 제도, 기술, 인력, 스타일입니다. ) 을 참조하십시오
넓은 의미의 문화적 갈등은 이미 이 내용을 다루고 있다. 여기서는 좁은 기업 문화 충돌 문제만 논의한다. 좁은 기업문화는 기업이 장기 발전 과정에서 전체 직원들이 점차 형성하는 * * * 공동신념과 공공생활을 말한다. 기업마다 조직 환경과 외부 환경이 다르므로 M&A 당사자 간의 문화적 충돌은 불가피합니다.
기업 문화 충돌은 주로 기업가의 예술과 업무 스타일의 차이, 직원들의 정신적 면모와 사기의 차이, 기업 문화 분위기의 차이 등을 포함한다. 이러한 문화적 차이는 장기 발전에서 형성되고, 기업에 내재된 근본적인 갈등이며, 기업 체제, 메커니즘, 조직 및 심리적 충돌의 집중적인 표현이다.
기업 통합의 목적: 기업의 핵심 역량
서양 M&A 의 실천에서 M&A 의 목적은 규모의 경제를 추구하고, 경영 위험을 분산시키고, 가치를 발견하고, 전략적 변화를 실현하는 것이다. 1990 프라하라드와 하머가 핵심 역량 이론을 제시한 이후 기업 인수합병의 근본 목적은 기업 능력을 높이는 것이라는 견해가 널리 받아들여졌다. 프라하라드와 하머의 이론에 따르면, 기업의 핵심 역량은 조직 내에서 일련의 상호 보완적인 기술과 지식 조직으로, 주요 업무를 업계 최고 수준으로 끌어올릴 수 있는 능력을 갖추고 있으며 기업에 경쟁 우위를 제공할 수 있는 지식 체계입니다. 핵심 경쟁력은 기업별 핵심 경쟁 우위로 제품과 서비스를 통해 소비자에게 고유한 가치와 이익을 가져다 준다는 특징을 가지고 있습니다. (1) 핵심 경쟁력은 기업별 핵심 경쟁 우위입니다. (2) 핵심 경쟁 우위는 기업의 다양한 제품과 서비스에 반영된다. (3) 다른 기업들이 모방하기 어려운 능력이다.
우리나라에서는 기업의 핵심 역량 강화를 기업 인수합병의 근본 목표로 삼아야 하는데, 인수합병 후의 통합은 이 목적을 중심으로 진행될 수밖에 없다.
그러나 중국에서의 M&A 의 이중 임무는 인수합병 목적의 이중성을 결정한다 (참고: 중국에서는 M&A 가 중국 경제구조조정과 국유자산의 전략적 재편을 위한 중요한 조치로 제기됐다. 반면에 M&A 는 기업들이 치열한 경쟁에 직면하는 이성적인 선택이다. (): 한편, 중국의 기업 인수합병과 인수 후 통합은 세계 흐름에 순응하여 기업의 핵심 역량을 강화하는 것을 근본으로 삼아야 합니다. 한편, M&A 는 역사적으로 경제체제 개혁, 경제구조조정, 경제성장방식 전환의 중책을 짊어져야 한다. 기업 인수합병은 반드시 둘을 결합해야 하며, 기업 합리화는 거시적이고 미시적인 두 가지 수준에서 동시에 진행되어 조율해야 한다.
(1) 거시적 관점에서 볼 때 기업 통합은 우리 경제체제 개혁, 경제구조조정, 경제성장방식 전환의 전반적인 요구 사항을 충족해야 한다.
1. 세계 시장을 둘러보고 지역 경제에 입각하여 기업 생산 경영의 전략 전술을 확정하다. 기업은 반드시 지역 경제에 입각하여 자원 우세를 충분히 활용하고, 국가 지역 경제 정책의 요구를 충분히 반영하고, 세계 시장을 눈여겨보고, 글로벌 경제 통합의 요구에 적응해야 한다. 양자의 통일성은 기업이 지역 경제에 입각하여 자신을 성장시켜야 조건과 우세가 세계 시장에서 경쟁한다는 데 있다.
2. 기업은 현실의 산업 체인과 가치 사슬 중에서 자신의 주도적 산업과 주도적 방향을 선택해야 한다. 기업은 인수 후 조건에 따라 장기 발전 전망을 가진 업종을 주도적 산업으로 선택하고, 성장성이 좋은 제품을 기업 발전의 주도적 방향으로 선택하고, 우세한 핵심 기술을 업종과 제품의 버팀목으로 선택해야 한다.
3. 기업은 반드시 현대기업제도의 요구에 따라 건립하고 운영해야 한다. 중국에서는 재산권 제도의 특수성과 중개기구의 불완전성 때문에 정부가 인수합병에서 중요한 역할을 했다. 이에 따라 기업 통합은 여전히 정부의 역할을 중시해 비용을 절감하고 시간을 절약해야 한다는 시각도 있다. 나는 적합하지 않다고 생각한다. 한편, 정부의 도움을 받아 기업의 통합을 촉진하는데, 즉 통합 과정에서 이해 관계자를 추가하여 통합의 난이도를 높인다. 둘째, 재산권 제도의 특수성과 중개기구의 불완전성을 이유로 정부의 역할을 강화하는 것은 의심할 여지 없이' 정기업 분리' 기업 제도에 대한 새로운 주석이며, 그 결과는 반드시 전통제도의 복귀일 것이다. 다시 한번, 정부를 기업 통합 과정에 초청하면 정부의 역할이 약화되기 어렵다. 정부의' 임대료 추구' 기회는 정부가 대량의 정치자원 (정치권력) 을 동원해 기업 통합을 추진하게 하고 현대기업제도가 왜곡될 것이다. 그리고 정부의' 중매' 는 기업의 통합과 다르다. 통합의 의미는 기업이 같은 목적 (즉, 기업의 핵심 경쟁력을 높이는 것) 을 바탕으로 형성한 전략, 전략, 조직, 메커니즘, 문화의 협동이다. 따라서 기업 합병 통합 과정에서 기업의 주체적 지위만 강화할 수 있으며, 정부의 역할은 합병된 기업에 대한 규제와 서비스에 엄격하게 제한되어야 한다. 합병된 기업은 반드시 현대 기업 제도의 요구에 따라 건립하고 운영해야 한다.
(2) 미시적으로 기업의 통합에는 조직 통합, 재무 통합 및 문화 통합의 세 가지 측면이 포함됩니다.
조직 통합. 조직 통합이란 기업이 합병한 조직과 제도에 필요한 조정이나 재구성을 통해 기업의 조직 협동을 실현하는 것을 말한다. 기업 인수 후 조직 구조를 조정해야 한다. 기업의 조직 체계를 통합하는 방법은 인수된 기업의 조직 체계에 달려 있다. 원래 기업의 조직체계가 잘 작동한다면 그대로 두도록 허용해야 하며, 기업의 조직체계를 쉽게 바꾸면 연쇄반응을 일으킬 수 있다.