에바가 뭐예요?

경제증가액 (EVA), 일명 경제증가액은 Stern Stewart &: Co) 컨설팅 회사가 1982 에서 제안하고 시행한 경제증가가치 개념에 기반한 재무관리체계입니다. 세후 영업 순이익과 이러한 이익을 창출하는 데 필요한 자본 투자의 총 비용을 기반으로 한 기업 성과 재무 평가 방법입니다. 회사가 매년 창출하는 경제 증가액은 세후 순영업이익과 총자금비용의 차이와 같다. 자본 비용에는 부채 자본 비용과 자기자본 자본 비용이 포함됩니다. 현재 코카콜라로 대표되는 세계적으로 유명한 다국적 기업들은 대부분 EVA 지표를 사용하여 기업 성과를 평가하고 있다. 산술적으로, EVA 는 세후 영업 이익에서 부채와 지분 비용을 뺀 것과 같다. 즉, 모든 비용을 공제한 후의 잔여 수익이다. EVA 는 실제' 경제' 이익에 대한 평가입니다. 또는 순영업이익이 투자자가 같은 자본으로 비슷한 위험을 가진 다른 증권에 투자하는 최소 수익보다 높거나 낮다는 뜻입니다. (1) EVA 는 주주가 이익을 측정하는 방법이며, 자본 비용은 EVA 의 가장 두드러지고 중요한 측면입니다. 전통적인 회계 이익의 조건 하에서, 대부분의 회사들은 모두 이윤을 얻는다. 그러나, 많은 회사들은 실제로 주주의 부를 해치고 있다. 이윤이 총 자본 비용보다 작기 때문이다. EVA 는 이 실수를 바로잡아 관리자가 자본을 사용할 때 임금을 지불하는 것처럼 대가를 치러야 한다는 점을 분명히 지적했다. EVA 는 순자산을 포함한 모든 자본 비용을 고려하여 각 보고 기간 동안 기업이 창출하거나 훼손한 부의 가치를 보여줍니다. 즉, EVA 는 주주가 정의한 이익입니다. 주주가 65,438+00% 의 투자 수익률을 얻기를 원한다고 가정해 봅시다. 그들은 세후 영업이익 점유율이 자본의 65,438+00% 를 초과할 때만' 돈 버는 것' 이라고 생각한다. 그 전에는 모든 것이 기업 벤처 투자가 받아들일 수 있는 최소한의 수익을 얻기 위해서였다. (2) EVA 는 의사 결정을 주주 부와 일치시킵니다. 스탠스터는 관리자가 의사 결정 과정에서 두 가지 기본 재무 원칙을 적용할 수 있도록 EVA 측정 지표를 제시했다. 첫 번째 원칙은 모든 회사의 재무 지표가 주주 부의 극대화여야 한다는 것이다. 두 번째 원칙은 회사의 가치가 투자자의 이익이 자본 비용의 예상 수준을 초과하거나 낮은지 여부에 달려 있다는 것입니다. 정의에 따르면 EVA 의 지속 가능한 성장은 회사의 시장 가치를 증가시킬 것이다. 이 방법은 실제로 신생 기업에서 대기업에 이르기까지 거의 모든 조직에 매우 효과적입니다. 현재 EVA 의 절대수준은 결코 진정으로 결정적인 역할을 할 수 없다. 중요한 것은 에바의 성장이다. 바로 EVA 의 지속적인 성장으로 주주 재산에 지속적인 성장을 가져왔다. EVA 시스템의 4M's 가 제시한' 4 개의 M' 개념은 평가 지표 (측정), 관리 시스템 (관리), 인센티브 시스템 (동기), 관념 시스템 (심리) 을 가장 잘 보여준다. (1) 측정) EVA 는 가장 정확한 성과 측정지표로 언제든지 회사 성과에 대해 가장 정확하고 적절한 평가를 할 수 있습니다. EVA 를 계산하는 과정에서 먼저 전통적인 수익 개념을 일련의 조정함으로써 회계 작업으로 인한 이상 상황을 제거하여 실제 경제 상황에 최대한 부합할 수 있도록 합니다. 예를 들어, GAAP 는 R&D 비용이 향후 제품 또는 업무에 대한 투자일지라도 R&D 비용을 해당 연도의 원가에 부과할 것을 요구합니다. R&D 의 장기적인 경제적 이익을 반영하기 위해 R&D 비용을 현재 기간의 일회성 비용으로 이익표에서 제거했습니다. 대차대조표에서, 우리는 R&D 비용을 자본화하고, 적절한 시기에 상각을 하는 적절한 조정을 한다. 자본화된 R&D 비용은 해당 자본 비용을 지불해야 합니다. 스탠스터는 GAAP 수입과 대차대조표에 대한 160 개 이상의 가능한 조정을 확인했다. 이러한 조치는 재고 비용, 통화 평가 절하, 부실 채권 준비, 구조 조정 비용, 영업권 상각 등 여러 가지 측면을 다룹니다. 그럼에도 불구하고 정확성을 보장하는 동시에 단순성을 고려해야 하기 때문에 고객 회사는 일반적으로 5- 15 조정 조치를 취하는 것이 좋습니다. Dell 은 각 고객회사의 구체적인 상황에 따라 회사의 실적을 실제로 높일 수 있는 조정 조치를 확인할 것입니다. 기본 평가 기준에는 조정이 중대한 변화를 일으킬 수 있고, 정확한 사용 가능한 데이터가 있으며, 이러한 변화는 비재무 책임자가 이해할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 이러한 변화가 회사의 의사 결정에 좋은 영향을 줄 수 있고 돈을 절약할 수 있다는 것이다. (2) 관리) EVA 는 기업의 모든 의사 결정을 측정하는 단일 지표입니다. 기업은 EVA 를 운영을 지도하고 전략을 개발하는 모든 정책, 방법, 프로세스 및 측정 지표를 포괄하는 포괄적인 재무 관리 시스템의 기초로 삼을 수 있습니다. EVA 시스템에서는 전략 계획, 자본 구성, 인수 또는 분할 평가, 연간 계획 수립, 일상적인 운영 계획 등 관리 의사 결정의 모든 측면이 포함됩니다. 결론적으로, EVA 를 늘리는 것은 모든 것을 초월하는 회사의 가장 중요한 목표이다. 더 중요한 의미에서 EVA 회사가 되는 과정은 포기하는 과정이다. 이 과정에서 회사는 다른 모든 재무 측정 지표를 폐기합니다. 그렇지 않으면 관리자가 잘못된 결정을 내리도록 오도할 수 있습니다. 예를 들어, 회사의 설립 목표가 순자산 수익률을 극대화하는 것이라면, 일부 고수익 부문은 수익이 훼손될까 봐 매력적인 프로젝트라도 지나치게 적극적으로 투자하지 않을 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 반면 실적이 좋지 않은 부문은 투자 수익이 회사의 자본 비용보다 낮더라도 거의 모든 것에 적극적으로 투자할 것이다. 이러한 모든 행위는 주주의 이익에 해를 끼칠 수 있다. 반면, EVA 향상에 대한 통일된 관심은 모든 관리자가 주주의 이익을 위해 올바른 결정을 내릴 수 있도록 보장합니다. EVA 의 관리자들은 부가가치의 기본 경로가 세 가지라는 것을 잘 알고 있습니다. 하나는 기존 비즈니스와 자본을 보다 효율적으로 운영하여 영업 수익을 늘리는 것입니다. 둘째, 투자 예상 수익률이 회사의 자본 비용을 초과하는 프로젝트 셋째, 다른 사람에게 더 가치 있는 자산을 매각하거나 자금 이용 효율을 높임으로써, 예를 들어 운전 자금의 운행을 가속화하고 자본의 회수를 가속화하여 기존 경영에서 자본 침전을 해방시키는 목적을 달성한다. (3) 인센티브제도 (인센티브) 는 현재 관리자에 대한 인센티브와 보상 계획이 인센티브를 지나치게 강조하며 인센티브에 대한 강조가 부족하다. 보너스 한도는 높든 낮든 연간 협상 예산 계획을 통해 결정된다. 이런 제도 하에서 관리자들의 가장 강한 동력은 쉽게 완성할 수 있는 예산 임무를 제정하는 것이며, 보너스에 상한선이 있기 때문에 그들은 예산을 너무 많이 초과하지 않을 것이다. 그렇지 않으면 내년의 기대가 너무 높아서 심지어 명예가 훼손될 수도 있다. EVA 는 관리자에게 기업주를 배려하고, 관리자가 주주의 장기적 시각에 서서 문제를 보고 기업주와 같은 보상을 받게 한다. 스탠스터는 현금 인센티브 프로그램과 내부 레버리지 인수 계획을 제시했다. 현금 인센티브 프로그램은 직원들이 기업주처럼 보상을 받을 수 있도록 하는 반면, 내부 레버리지 인수 프로그램은 직원과 기업주의 관계를 사실적으로 만듭니다. 우리는 사람이 보수에 따라 상응하는 일을 하는 것이라고 굳게 믿는다. EVA 의 성장을 인센티브와 보상의 기초로 삼는 것은 EVA 체계의 왕성한 생명력의 원천이다. EVA 증가 극대화는 주주 가치 극대화이기 때문이다. EVA 보상 제도 하에서 관리자가 자신을 위해 더 많은 이익을 얻는 유일한 방법은 주주를 위해 더 많은 부를 창출하는 것이다. 이런 보상에는 상한선이 없다. EVA 관리자가 더 많이 만들수록 더 많은 보상을 받을 수 있습니다. 사실, EVA 시스템 하에서 관리자가 더 많은 보수를 받을수록 주주가 더 많은 부를 얻게 됩니다. EVA 보너스 금액은 매년 공식을 통해 자동으로 재계산됩니다. 예를 들어 EVA 값이 증가하면 다음 해의 보너스는 현재 더 높은 EVA 수준을 기준으로 증가합니다. 뿐만 아니라, 우리는 또한' 저축' 의 일정 금액의 추가 보너스를 몇 년 동안 지불할 것을 건의합니다. 저축보너스는 EVA 가 하락할 때' 마이너스' 보너스를 발생시켜 EVA 가 지속적으로 성장할 때만 보너스를 지급할 수 있도록 한다. 보너스에는 상한선이 없어 연간 예산과는 거리가 멀기 때문에 EVA 매니저는 단식보다는 홈런을 할 수 있는 동력이 있어 투자를 할 때 장기 수익을 고려하게 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) EVA 인센티브 메커니즘을 채택하여 결국 보수적 예산 제한의 전략적 방침이 아닌 회사의 연간 예산을 추진한다. (4) 사고 정세가 EVA 제도를 전면적으로 시행한다면 EVA 재무관리제도와 인센티브제도가 회사의 기업문화에 심각한 변화를 가져올 것이다. EVA 시스템 하에서 모든 재무 운영 기능은 동일한 기초 위에 구축되어 회사 각 부서의 직원들에게 서로 소통할 수 있는 수단을 제공합니다. EVA 는 각 지점 간의 교류와 협력을 위한 유리한 조건을 제공하고, 의사 결정 부서와 운영 부서 간의 커뮤니케이션 채널을 구축하여 부서 간, 특히 운영 부서와 재무 부서 간의 상호 편견과 불신을 없앴습니다. 이것은 단지 하나의 예일 뿐이다. Harnischfeger 의 최고 재무 책임자 (CFO) 인 프란시스 (Francis). 프란시스 콜비는 회사가 EVA 를 채택한 이후 경영진이 실행 가능한 자본 투자 요구를 거부한 적이 없다고 말했다. 생산 관리자는 신규 투자 프로젝트의 수익이 자본보다 낮으면 보너스가 영향을 받을 수 있으므로 프로젝트 통과를 위해 프로젝트의 예상 수익을 의도적으로 과장하지 않을 것임을 알고 있습니다. 사실 EVA 는 기업 지배 구조 시스템입니다. 이 시스템은 자동으로 모든 관리자와 일반 직원을 안내하여 주주의 최대 이익을 위해 일하도록 독려한다. EVA 제도는 또한 모든 관리자들이 가치 창출에 대한 책임을 지고 이에 대한 보상이나 처벌을 받을 수 있도록 의사결정권의 효과적인 분권화와 분산에도 도움이 된다. EVA 를 기업 문화에 기록하는 열쇠는 보고, 계획 및 의사 결정의 동일한 초점으로 만드는 것입니다. 이를 위해서는 다음 두 가지 점이 필요합니다. 첫째, EVA 는 모든 생산 요소를 측정하는 지표이기 때문에 EVA 가 다른 재무 및 운영 지표보다 높은 위치에 있어야 한다는 사실을 인식해야 합니다. EVA 가 다른 많은 성과 지표에 대한 추가 측정지표로만 구현된다면 혼란스럽고 해결 가능한 복잡한 국면이 계속될 것이다. 둘째, 의사 결정 과정에서 EVA 지표를 사용해야 합니다. 이와 관련하여 우리는 상당히 풍부한 실무 경험을 가지고 있다. Dell 은 고객 기업이 광범위한 의사 결정 활동에 EVA 를 적용하고 예산 및 전략 방침과 같은 많은 주요 절차에서 이러한 접근 방식을 사용할 수 있도록 지원할 수 있습니다. 우리는 또한 많은 직원 훈련의 전형적인 예를 설계하여 설명할 수 있다. 에바는 회사가 부를 창출하도록 어떻게 도울 수 있습니까? 경제부가가치법체계는 경영과 재무위험을 현저히 낮춰 투자자들이 수익의 양과 지속 가능성을 더 잘 측정할 수 있게 해준다. 모든 재무 평가 기준 중에서 주주 권익의 부가가치를 가장 잘 반영할 수 있다. 서신 제 1 보스턴' 의 경제 부가가치는 주주 권익가치 관리에 주력할 뿐만 아니라 투자자와 관리자들이 회사 업무에 영향을 미치는 긍정적이거나 부정적인 내재적 가치 요소를 측정, 관찰 및 이해하는 데도 도움이 된다. 솔로몬 연방은 가치 투자자로서 경제 부가가치를 핵심으로 자본의 합리적 사용을 측정하는 관리 모델, 경제 부가가치에 기반한 수익이 자본 비용을 초과하는 핵심 운영 메커니즘을 모색하고 있습니다. " Oben Harmo 의 EVA (경제 부가가치) 는 회사 관리자가 주주, 고객, 직원 및 자신을 위해 더 많은 부를 창출할 수 있도록 지원합니다. Dell 은 경제 부가가치에 기반한 재무 관리 시스템 및 직원 인센티브 메커니즘 구축을 안내함으로써 이를 수행합니다. Dell 의 경제적 부가 가치 프로그램은 전 세계 300 여 개 기업에 광범위하게 적용되었으며, 회사의 경영 실적, 발전 추세 및 시장 실적에 상당한 성공을 거두었습니다. (1) 경제 부가가치가 행동을 바꾸다. 경제 부가가치와 같은 새로운 성과 평가 기준을 도입해야만 회사의 발전 수준을 높일 수 있을까? 분명히 아닙니다. 많은 사람들은 경제 부가가치가 단지 성과 평가 기준일 뿐이라고 생각하지만, 사실은 충분치 않다. 관리자와 직원들이 진정으로 자신의 행동을 변화시켜야 성과의 향상이 있을 수 있다. 그들은 주인의 관점에서 생각하고 행동하며 상을 받아야 한다. 그들은 반드시 의사결정을 가늠할 자유가 있어야 하지만, 책임감 있는 태도도 있어야 한다. 그들은 그들의 자본을 조심스럽게 사용해야 하지만, 좋은 투자 기회가 있을 때, 그들은 결단력 있게 행동해야 한다. 그들은 항상 우환 의식을 유지해야 할 뿐만 아니라 장기적인 안목도 가져야 한다. 결론적으로, 관리자와 직원들은 모두 새로운 기업 지배 구조가 필요하다. 이 구조에서는 모든 사람이 자강불식, 자제, 자기개선: 이 메커니즘은 순식간에 변화하고 중심화하는 시대의 요구에 더 잘 적응할 수 있다. 강력한 외부 간섭보다는 자신의 요구에서 비롯됩니다. 이것들은 모두 경제적 부가 가치 메커니즘의 채택으로 인한 심각한 변화이다. (2) 경제 증가액은 자본 원가를 고려하여 회계 왜곡을 제거했다. 첫째, 경제 부가가치는 더 나은 성과 평가 기준을 제공한다. 경제 증가액을 통해 관리자는 지분과 부채를 포함한 모든 자본 비용을 고려해야 하기 때문에 보다 현명한 결정을 내릴 수 있습니다. 이러한 자본 비용의 개념을 통해 관리자는 더 부지런하고 현명하게 자본을 사용하여 도전을 해결하고 경쟁력을 창출할 수 있습니다. 그러나 자본 비용을 고려하는 것은 첫 번째 단계일 뿐이다. 경제 부가가치도 관리자를 오도하는 회계 곡해를 바로잡았다. 현재의 회계 방법에서는 혁신, 개발 및 브랜드 건설에 대한 관리자의 노력이 이윤을 감소시켜 맹목적으로 생산을 확대하고 판매를 촉진하여 장부 이윤을 높이고 회사 제도를 업그레이드할 수 없게 한다. 관리자는 장부의 투자 수익을 미화하기 위해 재무 지렛대를 올렸다. 스탠스터는 160 여종의 회사 발전을 진정으로 반영하지 못하는 회계 처리 방법을 열거했지만, 우리는 회사 구성원의 행동에 영향을 미치는 회계 문제만 바로잡고 이익 결제에 관한 순회계 이론은 건드리지 않는다. Dell 은 고객의 요구에 따라 명확한 경제적 증가액 계산 방법을 개발하며, 일반적으로 5 ~ 15 의 특정 과목만 조정합니다. 이러한 맞춤형 경제 부가가치 측정을 통해 관리자는 더 이상 어리석은 짓을 하지 않고 장부 이윤을 허비하지 않을 것이며, 장기적인 수익을 얻기 위해 보다 자유롭게 급진적인 투자를 할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 경제명언) 경제 부가가치의 목적이 행동을 최적화하는 것임을 진정으로 이해해야만 경제 부가가치의 본질을 포착할 수 있다. (3) 경제 부가가치는 요소 생산성을 종합적으로 측정한다. 경제 부가가치가 두드러진 척도가 될 수 있는 이유는 자본 비용을 계산하고 회계 왜곡을 제거하는 방법을 채택하고 있기 때문이다. 경제 부가가치는 필요한 요소 지출을 공제하여 수익을 높이고, 회사의 발전을 진실하게 평가하여, 요소 생산성을 정확하고 전면적으로 측정한다. 경제 부가가치는 이미 모든 회사의 최고의' 균형 성과표' 가 되었으며, 관리자들이 장단점을 따져 올바른 선택을 하는 지표이기도 하다. (4) 경제적 부가가치는 장단점을 더 잘 가늠하는 데 도움이 된다. 사람들이 자주 직면하는 선택은 낮은 가격으로 원자재를 대량으로 구입하는 것이 수지가 맞는가 하는 것이다. 이를 통해 단위 비용을 절감하는 동시에 재고 회전율을 낮출 수 있습니다. 아니면 소량 대량 생산으로 기계 운행 빈도를 가속화할 것인가? 이렇게 하면 재고는 줄어들지만 단위 생산 비용은 증가합니다. 다른 옵션은 매크로 관리 문제와 관련이 있습니다. 시가나 이익률을 높이면 좋은 보답이 있을까요? 적절한 통합 가격이란 무엇입니까? 이런 질문은 명확한 답을 제시하기 어렵다. 이윤 상승, 자산수익률 하락 등의 문제가 관련되어 있기 때문이다. 경제적 부가가치는 의사결정 시 장단점을 종합적으로 따져보고 대차대조표와 손익계산서를 결합하면 경제적 부가가치를 높이는 데 도움이 된다. (5) 연간 보상을 받기 위해 연간 인센티브 계획의 장기 발전을 소홀히 하지 않는 것은 일반적으로 장기 인센티브 계획에 손상을 입힐 수 있다. 이는 주로 연간 실적에 근거한 평가이기 때문에 내년의 인센티브에 영향을 미치지 않기 때문이다. 이런 근시안적인 행동을 없애고 의사결정권자의 시야를 넓히기 위해 우리는' 보너스 저장' 이나' 보너스 풀' 을 장려제도의 중요한 구성 요소로 삼았다. 정상 범위 내의 보너스는 경제 증가액이 증가함에 따라 매년 직원에게 지급되지만, 초상보너스는 이후 저축으로 지급되며, 경제 증가액이 떨어지면 취소된다. 관리자는 경제 부가가치가 떨어지면 저장된 보너스가 취소된다는 것을 깨닫고 단기 이익을 맹목적으로 추구하지 않고 잠재적인 문제를 간과할 것이다. 보너스 저장도 인재 유지에 유리하다. 경제 주기에서도 안정적인 수입을 제공할 수 있다. 동시에, 회사 안의 인재들이 떠나려면 저장된 상금을 포기해야 한다. 이렇게 하면 그들에게 금수갑을 준다. (6) 자원의 효과적인 배분의 원칙을 확립하는 것이 우리의 경제적 부가 가치 인센티브 프로그램이 중요한 이유 중 하나는 자원 배분의 효율성이 훼손되는 관건을 깊이 이해하고 있기 때문이다. 현재 대부분의 회사들은 현금 흐름 할인 분석을 통해 프로젝트 계획을 검토하는 것이 이론적으로는 좋지만 실제로는 통하지 않는 경우가 많다. 현금 흐름 목표 달성은 관리자에게 실질적인 이점이 없기 때문에 프로젝트의 예상 현금 흐름 실현을 보장하지 않습니다. 이에 따라 회사 고위층은 강경한 임원을 파견해 프로젝트 관리자의 현금 흐름 예상을 강력하게 해석할 것으로 보인다. 주관은 끊임없이 질문을 했지만 프로젝트 매니저는 화가 나서 반박했다. 이렇게 되면 전체 프로젝트 예산 과정은 상호 사기로 가득 차게 된다. (7) 자본을 효과적으로 이용하다. 우리의 경제적 부가 가치 인센티브 프로그램은 의사결정 환경을 완전히 변화시켰다. 자본 비용 개념의 도입으로 관리자는 자본을 더 합리적으로 사용할 수 있게 되었다. 관리자는 자본 이용의 효율을 높이기를 원한다, 왜냐하면 자본 이용은 비용이 있기 때문이다. 관리자는 경제 부가가치의 예상 성장 목표를 달성하지 못하면 손해를 볼 수 있다는 것을 깨달았다. 그들은 성장 목표를 위해 가격 흥정을 하지 않는다. 자본 비용 때문에 관리자는 자본을 더 현명하고 신중하게 사용할 것이다. 자본 비용은 그들의 소득과 직접 연계되어 있기 때문이다. 이는 모든 결정에 영향을 미칠 것이다. 에바 결함 및 개선 제안. EVA 지표의 역사적 한계성 EVA 지표는 단기 재무 지표에 속한다. EVA 를 사용하면 관리자의 단기 행동을 효과적으로 예방할 수 있지만 관리자는 기업에서 일정한 임기를 갖는다. 자신의 이익을 위해, 그들은 임기 중 매년 EVA 에만 관심을 가질 수 있다. 그러나, 주주 부의 극대화는 기업이 미래 시기에 창조한 경제 부가가치에 달려 있다. 달성된 경제 부가가치만 성과 평가 지표로 삼을 경우 기업 관리자는 자신의 이익에서 시장 점유율을 유지하거나 확대하고, 단위 제품 원가를 낮추고, 필요한 R&D 프로젝트에 투자할 의욕이 부족하며, 이러한 조치는 향후 기업 경제 부가가치의 지속적인 성장을 보장하는 핵심 요소입니다. 이러한 관점에서 시장 점유율, 단위 제품 비용 및 R&D 프로젝트 투자는 기업의 가치 동력이며 기업 실적을 측정하는' 선제' 지표입니다. 따라서 기업 관리자의 경영 실적을 평가하고 임금을 결정할 때 현재 EVA 지표뿐만 아니라 이러한 리더십 지표도 고려해야 합니다. 이를 통해 관리자는 의사 결정 행위가 주주 이익과 일치하도록 장려할 수 있습니다. 마찬가지로 EVA 를 사용하여 증권을 분석할 때 기업의 향후 EVA 성장 동력에 영향을 미치는 이러한 선행 지표를 충분히 고려하여 주식의 투자 가치를 최대한 정확하게 평가해야 합니다. 2. EVA 지표 정보 내용의 한계 EVA 가 성과 평가에 사용될 때 EVA 시스템은 비재무 정보에 대한 중시가 부족하여 제품, 직원, 고객, 혁신 등 비재무 정보를 제공할 수 없습니다. 이것은 BSC (balanced scorecard) 를 쉽게 연상시킵니다. EVA 및 BSC 의 장단점을 고려하여 EVA 지표를 균형 스코어카드와 결합하여 새로운 "EVA 종합 스코어카드" 를 생성할 수 있습니다. EVA 지표의 분해 및 민감도 분석을 통해 EVA 에 큰 영향을 미치는 지표를 파악함으로써 다른 주요 재무 및 비재무 지표를 기업 가치를 측정하는 EVA 와 긴밀하게 연계하여 기업의 모든 측면과 계층을 관통하는 인과 체인을 형성하여 새로운' 균형 스코어카드' 를 형성합니다. EVA 는 종합 스코어카드의 맨 위에 놓이며 균형 스코어카드 인과 체인의 마지막 고리입니다. 기업의 발전 전략과 업무 우세는 모두 EVA 성장의 전반적인 목표를 위한 것이다. EVA 의 성장은 기업의 최우선 목표와 성공의 기준이다. 이 목표 하에서 기업과 부서의 경영 계획은 더 이상 독보적이지 않고 EVA 개선 과정에 통합되어야 한다. 여기서 EVA 는 스코어카드의 나침반과 같으며 다른 모든 전략과 지표가 그 주위를 돌고 있습니다. 3.EVA 지표 형성 원인에 대한 제한 EVA 지표 아래의 경영 평가 방법은 순전히 기업의 경영 상황을 반영하고, 기업의 현재 경영 상황에만 초점을 맞추고, 회사의 미래 영업수익 예측에 대한 시장의 수정은 반영하지 않는다. 단기적으로는 회사의 시가가 경영 실적 이외의 여러 가지 요인에 의해 영향을 받을 수 있는데, 그중에는 거시경제 상황, 업종 상황, 자본시장의 자금 공급 등 여러 가지 요인이 있다. 이런 상황에서 EVA 지표만 고려한다면 편파적일 때가 있다. 주가평가를 EV 지수와 결합하면 회사의 경영 실적과 발전 전망을 정확하게 반영할 것이다. 우선 EVA 지표를 채택한 후 경영 실적 평가는 회사의 실제 경영 상황을 더 잘 반영할 수 있다. 즉 주가는 회사의 실제 상황을 더 잘 반영할 수 있다. 둘째, 이 둘의 결합은 경영 평가 방법과 시장 평가를 효과적으로 결합하여 고위 경영진의 경영 실적을 정확하게 반영할 수 있다. EVA 는 기업 지배 구조 (1) 를 어떻게 지원합니까? 기업 지배 구조란 무엇입니까? 기업지배구조는 기업의 존재의 근본 목적을 명확히 하고 경영자와 소유자 (즉 주주) 간의 관계를 설정하고 이사회의 구성, 기능, 책임 및 업무 절차를 규범화하며 주주와 이사회의 경영진에 대한 감독, 평가 및 보상 메커니즘을 강화하는 것을 말한다. 간단히 말해서, 기업지배구조 메커니즘은 회사의' 헌법' 이다. 본질적으로 기업 지배 구조는 투자자 (국가 및 개인 포함) 가 관리자에게 돈을 기꺼이 넘겨 줄 의향이 있는지 여부에 직접적인 영향을 미치기 때문에 중요합니다. 그것은 기업 자금 조달 과정에서 매우 중요한 요소이다. (2) EVA 를 사용하여 기업 지배 구조 메커니즘 EVA 의 경제 부가가치의 본질을 강화하는 방법은 기업 경영으로 인한' 경제' 이익이다. 기업의' 회계' 이익에 비해 EVA-경제증가라는 개념은 기업이 점유하는 주주 자본도 비용이 든다는 개념이므로 기업 성과를 측정할 때 주주 자본 비용을 고려해야 한다. EVA 의 본질은 주주가 기업 관리 수준을 평가하고 투자 결정을 내리는 데 가장 적합한 도구이자 기업 관리자가 회사 전략, 재무 관리, 직원 성과 측정 및 보상 및 처벌 메커니즘을 강화하는 데 가장 적합한 무기입니다. 만약 기업지배구조가 기업의' 헌법' 이라고 한다면. 그렇다면 EVA 는 주주가 헌법을 집행하는' 경찰' 이며, 기업경영자가 자신과 직원의 업무를 측정하는' 척도' 이며, 전면적인 전략과 재무관리를 실현하는' 조작 수첩' 이다. 기업지배구조의 관건은 기업경영자와 소유자의 이익을 통일하는 것, 즉 기업의' 내부인' 을 주주의' 자기인' 으로 바꾸는 것이다. 이를 위해서는 주주와 관리자가 관리자의 성과를 측정하고 인센티브 메커니즘을 개발할 때 동일한 언어와 기준을 가져야 합니다. 에바가 최선의 수단이다. 우선 기업 존재의 근본 목적을 분명히 해야 한다. 주주를 위해 최대의 경제적 가치를 창출하는 것이다. 기업이 모금한 자금으로 자본비용보다 높은 부가가치를 창출해야 한다는 얘기다. 이는 기업의 관리 활동에 대한 목표를 설정하고 측정 기준을 제공합니다. 회사의 이사회와 경영진은 EVA 증가를 핵심 계획 도구로 사용할 수 있다. 둘째, 기업 관리자는 EVA 를 전략 및 재무 관리를 위한 좋은 도구로 사용할 수 있습니다. EVA 는 회사의 경영 활동을 종합적으로 반영했기 때문에 관리자는 EVA 구동 레버의 분석과 조정을 통해 기업의 경영 전략과 재무 관리 계획을 효과적으로 수립할 수 있다. 예를 들어, 기업은 자금 회전을 가속화하여 자본 수익률을 높일 수 있습니다. 자본 구조를 조정하여 자본 비용을 절감할 수도 있습니다. 셋째, 기업의 주주와 경영진은 EVA 를 이용하여 경영자와 직원에 대한 인센티브와 보상 제도를 개발할 수 있다. EVA 는 회계 방법보다 기업 관리의 경제적 성과를 더 실감나게 반영하기 때문이다. EVA 관리 시스템을 통해 기업 관리자와 직원의 이익과 주주의 이익을 완전히 통합하는 진정으로 효과적인 인센티브 메커니즘을 설계할 수 있습니다. 그래야만 기업의' 내부인' 을 주주의' 자기인' 으로 바꿀 수 있다. 마지막으로 주주와 관리자는 EVA 기본 지식 교육을 통해 직원 커뮤니케이션 및 관리를 강화하고 기업 문화를 개선할 수 있습니다. 기업 관리자도 EVA 를 투자자와 소통할 수 있는 최고의 언어로 삼을 수 있다.