소규모 민간 기업을 현대 경영으로 만드는 방법
사장은 기업 전체의 운명의 주재자이다. 사장의 개인적인 운명은 전체 기업의 운명을 대표하고, 사장의 성패는 기업의 흥망을 직접적으로 결정한다. 이것은 중국 민영기업이 주식제로 전환하기 전의 보편적인 현상이나 기업 문화의 특징이다. 개조를 통해 상장된 일부 중소기업 (원민영기업) 도 다소 이런 현상과 특징이 남아 있다. 사장문화' 의 존재는 중국 민영기업의 성공 비결이자 중국 민영기업의 평균 수명이 매우 짧은 근원이다.
중소 민영기업의 독특한 속성, 성장 과정 또는 발전 환경 (공기업, 주식제 기업에 비해) 으로 사장의 개인적 운명은 기업의 운명과 밀접하게 연결되어 있다. 사실 많은 민영기업의 문화적 특징, 관리 이념, 경영 상황, 발전 방향은 사장의 개인 사상과 능력의 구체적인 표현이라고 할 수 있다. 사장의 개인의 사상과 행동은 한 기업의 흥망에 직접적인 영향을 미친다.
많은 중소 민영 기업 중에서 우리는 그녀의 발전 과정 중에 시종' 사장' 의' 그림자' 가 남아 있다는 것을 분명히 볼 수 있다. 이' 그림자' 는 사장 개인의 역사적 업적과 휘황찬란한 업적이다. 일정한 역사적시기에 사장의 개인사는 기업의 성장사를 만들어 사기업의 존재와 * * * 존재의' 사장문화' 를 형성했다. 반면' 사장 문화' 는 항상 기업 관리 중이나 어디에나 나타나는 사장의 개인적 특징을 지닌' 그림자 문화' 로 발전했다. 이런' 그림자 문화' 는 기업의 제도화 건설과 일상적인 경영 관리에 거대하고 직접적인 영향을 미쳤다.
물론' 사장문화' 는 중소 민영기업 특유의' 저비용 운영' 운영 모델로 창업사에서 헤아릴 수 없는 역할과 영향을 발휘했다. 그러나 기업을 백년 동안 시들지 않게 하려면 상대적으로 낙후된' 사장문화' (또는' 그림자문화') 가 결국 선진 현대기업문화와 제도로 대체되어야 한다. 현대기업관리제도와 현대기업문화건설을 진정으로 시행하기 위해 기업의 지속적이고 안정적이며 건강한 발전을 촉진하기 위해 중소기업이 일정 규모로 발전할 때 중소민영기업의 사장들은 기업 내 조직관리에 각별히 신경을 써야 한다고 생각합니다. 상대적으로 낙후된' 사장문화' 를 대체하기 위해 선진 기업문화를 배우고 창조해야 한다. 기업이 일정 규모로 발전하면 적시에 기업 내부 조직 구조를 철저히 변화시켜 기업의 제도화 건설과' 인재 기준' 을 새로운 차원으로 끌어올려 현대기업의 생존과 발전의 수요에 끊임없이 적응해야 한다.
사실, 최근 몇 년 동안, 중소 민영기업의 사장들은 기업의 조직 관리와 제도화에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있으며, 어떤 사람들은 심지어 이와 관련하여 막대한 투자를 해 왔으며, 민영기업이 진보와 더 큰 성과를 거둔 새로운 전환점이라고 할 수 있다. 그러나 우리는 한 가지 사실을 직시해야 한다. 대다수 기업의 현실 효과는 이상적이지 않다.
중소 민영기업 현대관리제도의 건립과 시행은 주로 다음과 같은 이유 때문이다.
첫째, 기업의 제도화 과정에서 기업의 인적자원 관리 부서는 시종' 사장 문화' 의 속박에서 벗어날 수 없었고, 항상 사장의 개인적 취향을 어느 정도 고려한다. 즉 사장이 무엇을 인정하는가? 무엇을 반대하는가? 팀 전체와 기업 발전에 필요한 것을 무시하거나, 사장이 하는 말을 제도로 직접 집행하는 경우도 있다.
둘째, 기업관리의 결정에서 기업내 관리제도나 관리는' 사장' 개인에 대한 제약이 부족해 기본적으로 모든 것이 사장의 개인적인 결정이다. 다른 사람들에게는 제도와 절차가 반드시 준수해야 하는' 교조' 이지만, 사장에게는 휴지 한 장과 같다.
셋째, 사장의 개인적 위망이 너무 높기 때문에 경영진은 사장과 다른 의견을 표현하지 못하거나 다른 의견이 채택되지 않을 것이라고 말한다.
넷째, 사장은 항상 동료나 부하 직원이 자신보다 못하다고 느끼며, 항상 독자적으로 생각하거나 개인적인 의사결정을 하는 데 습관이 되거나, 회사 내 동료들 사이에서' 질문하는 것을 부끄러워하는 것' 보다 자기 회사에 익숙하지 않은 컨설팅 회사를 찾는 것이 낫다. 이런 사장은 왕왕' 얼굴' 을 좋아하고, 다른 사람이' 좋은 말' 을 하는 것을 습관적으로 듣고, 늘 자신이 모든 부하보다' 총명하다' 고 생각한다. 이런 사장이 보여 준 끊임없는 개인 영웅주의로 인해 팀과 집단의 지혜는 정상적으로 발휘되기 어렵다.
다섯째,' 사장 문화' 의 영향으로 기업 내부의 장기적 문제에 대해 일부 기업 사장과 경영진은 항상 한 기업에서 복제하거나 복사한 제도, 프로세스, 방법에 의존하여 기업 관리를 하룻밤 사이에 즉각적이거나 신속하게 할 수 있도록 하고 싶어 한다. 이런 생각 때문에 기업들은 기존의 인재자원을 중시하지 않고, 내부 인재에 의지하여 기업의 장기적인 개선을 하거나, 하나 이상의 사회자문회사의 도움에 희망을 걸고 있다. 오늘 장삼, 내일 이사, 소위' 전문가' 를 고용하여 번갈아 가며 기업을 진단하거나, 아예 경영컨설팅회사를 기업에 초청해 기업의 제도화를 직접 이끌거나 참여하는 것을 꿈꾸며 그들을 파견하는 것을 꿈꾼다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 오늘날 사회관리컨설팅회사가 이렇게 많은데, 얼마나 많은 상담가가 진정으로' 전문가' 나' 기업가' 라고 불릴 수 있을까? -대부분의 상담사들은 기업 임원의 몸소 경험도 없을 수도 있고, 어디서' 구세주' 기술을 배웠을까? 이른바' 위대한 선생님이 위대한 학생을 만든다' 는 것은' 전문가' 도' 기업가' 도 아닌 사람이 우리 회사에 와서 강의하는 것이다. 우리 사기업' 사장' 에게' 빈말' 을 조금 할 수도 있다. 기업은 기본적으로 그로부터 가치 있는 것을 얻지 못한다.
둘째,' 부족' 인재는 중소 민영기업의 통병이다.
저자는 "기업의 경쟁은 인재의 경쟁이다. 인간의 힘과 지혜의 비교이다. " 기업의' 세 요소' 에서' 사람' 은 기업 자본에서 유일하게' 다원자원' 특징을 지닌' 특수복합체' 로서 기업 내부의' 종속자원관계' 에서' 재정' 과' 물' 의 흥망에 영향을 주거나 좌우한다. 민영기업의 제도화가 확립되지 않았거나 진정으로 중시하고 집행하지 않았다는 전제하에 어떤 사람을 초대해야 하는가? 그리고 어떤' 인재 정책' 이나' 인재 기준' 을 실시해야 하는가? 종종' 사장' 의 개인적 취향이나 어떤 상급자의 취향에 따라 결정된다. 이런' 사장' 이나 상급자의 개인적 취향에 따라 초청된' 인재' 는 기업의 생존 발전과 관련된 중대한 결정에서 그들의 사고방식, 판단, 관리 방법으로' 초월' 과' 혁신' 을 실현하기 어렵다. "혁신" 이 없으면 "초월" 을 실현할 수 없다. 초월하지 않으면' 우수' 가 없다. 이것은 변증적인 관계이다. 우리는 종종 사람들이 우리의 귓가에서 "이것은 항상 이렇게 하는 것이다" 라고 말하는 것을 듣는다. 너 와서 어떻게 변했니? " -응? 만약 우리가 고정불변의 관리 모델을 견지한다면, 서열이나 임인의 유일한 고용 정책, 천편일률적인 관리 방법을 견지한다면, 기업 내부에는 활력이 없을 것이다. 활력이 없는데 어디서' 활력' 이 나왔나요? 생명이 없는 기업이 인재를 보유할 수 있을까? 인재의' 부족' 을 초래하지 않을 수 있습니까?
우리는 종종 사기업의 사장을 볼 수 있다. 기업 인재가 부족해' 인재' 도입에 대해' 현자와 갈증' 이라는 이미지를 보여줬지만 많은 사기업 사장이' 인재' 를 잘 이용하지 못한다는 것을 쉽게 알 수 있다. 고용 문제에 있어서, 일부 사장들은 항상' 친척',' 지인',' 애인' 의 족쇄를 잡을 수 없어 인재의 손실이나 부족을 초래한다. 필자는 사기업 사장이 인재를 중시하지 않는 것이 아니라,' 사람을 모집하다',' 사람을 고용하다' 또는' 고용인' 만 중시하고' 공심' 을 무시하는 경우가 많다고 생각한다. 기업 내부에는 진정한 인재 인센티브 메커니즘과' 공개, 공평, 정의' 의 인재 내부 경쟁 메커니즘이 부족하다. 따라서 사기업 사장이 인재의' 부족' 을 바꾸는 관건은 주변의' 사람' 부터 시작하는 것이다. 주변의' 인재' 를 보장한다는 전제하에' 인재 소개' 를 열심히 하고 기업이 정말로 필요로 하는 인재를 영입할 때' 잘 쓰는' 숙제를 열심히 한다. 때때로, 우리는 인재 문제에 있어서 많은 기업들이 "들어오세요" 하지만 결국 "머물 수 없다" 는 것을 종종 발견한다. 어떤 것은 남겨두고, 마지막에는' 잘 사용' 하지 않았다. 인재를 잘 쓰지 못하는 것은 인재가 없는 것과 같다. 그 결과 기업 경영진이나 기업이사회가 도입한 인재가 원하는 목표를 달성하지 못했거나' 인재' 에 대한 생각을 갖게 될 수밖에 없다. 따라서 필자는' 들어오세요, 남겨두고, 잘 사용하세요' 라는 문장, 중소 민영기업의 인재 부족 문제를 해결하기 어렵지 않다고 생각합니다.
왜 항상 인재 관리를 잘하지 못하는' 9 자 방침' 이라는 문장? 필자는 다음과 같은 문제를 해결하는 것이 관건이 아니라고 생각한다.
첫째, 사람들의 "재능" 과 "도덕" 측정에 대한 오해가 있습니다. 중국인들은 수천 년 동안 봉건 전통 문화와 사상의 속박을 겪었다. 무재덕은 중국의 수천 년 교육을 오도했다. 중국인은 한 사람의 가치를 평가할 때 종종 한 사람의' 덕' 을 긍정 또는 부정의 최우선 기준으로 삼는다. 이런 전통문화관념의 영향으로' 선인, 후일' 은 거의 중국과 전 사회 당대' 기업가' 의 지식이 되었다. 그러나 필자는 급변하는 시장 경쟁에서 사람의' 덕' 도 중요하지만' 재능' 이 더 중요하다고 생각한다. 모든 사람이' 덕' 배양에만 집중하고' 재능' 의 축적과 발휘를 소홀히 한다면 어떻게 시장 경쟁이나 국제 경쟁에 참여할 수 있을까? 기업의 혁신 발전은 어디에서 올 것인가? 우리 현대기업이 세운' 인재 기준' 과' 고용정책' 이' 삼국시대' 의 유비보다 못하지 않나요?
둘째, 기업의' 고용정책' 에 문제가 있다. 우리나라의' 직업지배인' 시장과 성실한 사회의 설립이 아직 성숙하지 않았기 때문에 법제 사회는 여전히 점진적으로 완비된 단계에 있으며, 많은 사장들은 기업의 중요한 직무에서' 친척',' 지인' 을 사용하는 것에 익숙하다. "친척" 과 "지인" 만이 "믿을 만한 사람" 이라고 생각한다. 시스템 및 프로세스 모니터링에 의존하지 않습니다. 어떤' 사장' 들은 심지어 제도와 프로세스의 집행이 너무 번거롭고 비용이 너무 높다고 생각한다. 사람을 직접 고용하는 것은 "검사" 보다 "단순", "신속성" 보다 못하다. 업무분배에서 중요한 직위는 종종' 친척' 과' 지인' 이 맡는다. 그들 (혹은 그들) 이 가장 잘하든 말든, 그들은' 믿을 만하다' 면 된다고 생각한다. 다른 사람들에게' 사장들' 은 항상' 꺼려' 하거나 관망과 의심을 품고 있다. 요직에 있다 해도, 그들은 일상 업무에서 "한 손" 을 남기거나 "그릇을 넣고 젓가락을 쓰지 않는다" 고 한다. 설령 네가' 천리마' 라고 해도,' 무관' 이라면 고삐는 반드시' 사장' 본인이 잡아야 한다. 외래의' 인재' 는 자신의 인격존엄성이 충분히 존중되지 못하고, 자신의 능력이 충분히 발휘되지 못하고, 자신의 가치는 진정한 인정과 실현을 받지 못하고,' 마음, 한재' 또는 아쉬워하며 기업을 떠나는 것을 느꼈다.
셋째, 기업의 재무 관리는 기업의 미래 발전의 필요성을 따라가지 못한다.
대부분의 중소 민영기업은 창업 초기의' 저비용 경영' 과' 사장 문화',' 고용정책' 의 장기적 영향으로 일정 단계로 발전하면 재무 관리 상황에' 단판 현상' 이 나타난다. 이런 상황을 바꾸기 위해 기업은 왕왕 많은 비용을 지불하고 많은 정력을 써야 한다. 일부는 많은 돈과 정력을 썼지만 성과는 미미했다. 이 상황의 주요 원인은 다음과 같습니다.
첫째, 과거의 재정수지 업무와 회계는' 위법' 이다. 필자에 따르면 중소 민영기업의 상당 부분은 초창기 단계의 재정수지 활동에 위법 성분이 있는 것으로 알려졌다. "작은 금고" "두 벌" 은 이들 기업이 부정시장 경쟁에 참여하여' 제 1 통 금' 의 법보를 얻었다. 일부 기업은 전문 재무기관을 설립하고 전문 회계원을 갖추고 있지만, 이들 (또는 그들) 이 기업관리에서 발휘하는 역할은 크지 않고, 재무업무는 회계보다는 회계에만 국한되어 있다. 왜냐하면 재무인의 일상 업무는 경제업무의 심사를 포함하지 않기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무) 회계만 있고, 회계는 없는데, 재테크에 대해 어떻게 이야기합니까? 더욱이, 어떤 기업은 사람을 청해 결판을 낼 수도 있다. 재무관리가 규정에 맞지 않아, 재정수지 업무가 위법이다. 그래서 사회의 광범위한 논란을 불러일으키는' 민기업 원죄' 론이 생겼다. 이러한' 원죄' 를 해소하거나 없애기 위해 우리의 민영기업은 왕왕 많은 비용을 지불해야 한다. 지불된 비용이 기업의 기존 지급 능력을 초과할 경우 일부 기업은 재무 관리 및 회계에서 "과거의 정책을 답습한다" 고 선택할 수 있으며, 여전히 과거의 불법 도로를 걷고 있다.
둘째, 금융제도와 규칙에 따라 일을 처리하는 것은 불가능하다. 재무제도가 건전하지 않거나, 실행할 재무제도가 없거나, 제도가 집행되지 않거나 집행하기 어렵기 때문에, 모든 문제는 사장이나 지도자의 지시나 의견에 따라 처리되며, 재무담당자는 기업 재무관리에' 발언권' 이 없다. 이러한 기업들은 내부 재무 감독과 통제가 부족하기 때문에 종종 역사에 많은 재정적 위험을 남기게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무, 재무)
셋째, 재무인원의 전문적인 자질은 기업의 지속 가능한 발전의 요구를 충족시킬 수 없다. 민영기업 역사상 모든 재정문제가' 사장' 이나' 지도자' 의 중시와 지지가 부족한 결과라고 말하는 것은 극단적이고 잘못된 것이다. 이러한 문제들 중 일부는 재무인원의 전문적인 자질이 기업의 발전에 적응하지 못했기 때문이라고 할 수 있는데, 이는 급성장하는 중소 민영기업에서 특히 두드러진다.
넷째, 기업' 사장' 은 전문가가 재무관리 일을 하도록 해서는 안 된다. 어떤 사장들은 자신과 "친척" 이 무엇이든 친히 하기를 원한다. 나는 그래야만 안심할 수 있다고 생각한다. 또는 "전문 재무 관리" 보다는 "행정 재무 관리" 에 익숙합니다. 이렇게 되면 기업관리 전문가가 자신의 전문 특기를 발휘하지 못해 어쩔 수 없게 될 수밖에 없다. 현실에서, 우리는 종종 일부 회사들이 고임금으로 재무자문회사와 재무관리원을 고용하여 기업에 취직하는 것을 보았지만, 그들은 여전히 그녀의 기타 뒤에서 그녀의 얼굴 절반을 우리 앞에 숨겼다. 자신의 이름을 밝히기를 거절하고, 다른 사람이 이 일을 하지 못하게 했다. 결과는 상상할 수 있다.
요약하자면 중소 민영기업이 기업의 급속한 발전에 맞지 않는 사장문화, 인재 부족, 재무관리 현황을 진정으로 바꾸려면 현대기업제도를 세우고 현대기업문화를 제창해야 한다고 본다. 기업의' 소유권' 과 경영권이 현대기업제도와 현대기업문화의 형성에서 효과적으로 분리되도록 해야 한다. 이러한 업무의 전개는 기업 제도화의 초기 단계에 있으며,' 사장문화' 도 기업의 주도적 지위를 차지하고 있어 맹목적으로 다른 사람에게 의존해서는 안 된다. 이른바' 해령도 계종인' 이라고 불리는데, 중소 민영기업을 현대화 관리의 길로 밀어 넣을 수 있는 핵심 인물은' 사장' 들 자신일 뿐이다.