인적 자원 구성 최적화
인적 자원은 가장 중요한 생산 요소이자 가장 중요한 자원이다. 자원은 경제학의 범주에 속한다. 시장경제 조건 하에서는 최소한의 투자로 최대의 수익을 얻을 수 있도록 인적 자원을 최적화하고 효율적으로 활용해야 한다.
지질 탐사 단위와 기업에서 인적 자원 최적화 구성은 기업 전체 직원이 생산 운영 시스템의 실제 요구를 충족하는 최적의 구성을 의미합니다. 비록 직원이 수량뿐만 아니라 품질, 능력 및 구조적으로도 기업의 생산 기술 장비, 관리 및 운영 시스템의 요구 사항과 가장 잘 일치합니다. 기업의 조직 시스템은 인적 자원을 가장 적게 사용하지만 시스템의 기능은 가장 크다.
둘째, 인적 자원 배분을 최적화하는 주요 작업은 다음과 같습니다.
(a) 기업 조직 설계 및 관리에 좋은 일을하십시오.
1. 기업 조직 설계 및 관리의 중요성
기업 조직으로서, 그것은 이윤을 목적으로 한다. 자원 투입 방식으로 법정 절차를 통해 등록된 법인은 사회경제조직이다. 조직의 설계 및 관리를 통해 분업 협력, 권한 구분, 인적 자원 구성, 조직 형식 선택 등의 주요 문제를 해결하여 집단 행동을 조정하고' 사람' 과' 물' 의 최선의 협력을 실현하다. 조직 설계를 통해 얻은 일자리와 각 직원의 자질은 기업의 인적 자원 사용 및 배치를 위한 과학적 근거이다.
2. 조직 설계의 주요 원칙
(1) 동형의 원리. 같은 수의 사람들이 서로 다른 조직네트워크와의 연락과 협력을 통해 서로 다른 권한 구조와 협력 관계를 형성하면 완전히 다른 결과를 얻을 수 있다. 조직 구조가 합리적이고, 시스템 기능이 강하며, 합력을 형성하기 쉬우면 1+ 1 > 2 의 효과가 나타납니다. 반대로 조직이 느슨하고 내부소모가 심하고 시스템 기능이 손상되면 1+ 1 < 2 의 효과가 발생합니다. 흑연과 금강석은 같은 수의 탄소 원자로 이루어져 있지만 흑연은 매우 부드럽고 금강석은 매우 단단하다. 탄소 원자의 구조가 다르기 때문이다.
(2) 책임은 명확하고 권력과 책임의 평등의 원칙이다. 각 직책이나 직위의 직책이 명확하고 책임 권리 대응이 분명하며, 동시에 등급 원칙에 따라 상하 책임 권리 관계를 형성해야만 지휘 통제 조율 운영을 위한 직능 체계를 형성하여 효과적인 조직기구를 세울 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
(3) 목표와 분업 협력의 원칙을 명확히한다. 한 기업은 명확한 총목표와 구체적인 목표를 가지고 있으며, 전문화 원칙에 따라 전문적인 업무나 일자리로 세분화되어 분업이 명확하고, 서로 연결되며, 서로 협력하는 체인을 형성한다.
(4) 경영 스팬을 통제하는 원칙. 관리 스팬은 관리자의 직속 부하 직원 수입니다. 관리자의 통제 범위는 기업 부서의 수, 구조 및 행정 수준에 직접적인 영향을 미칩니다. 일반적으로, 관리 범위가 클수록, 행정 수준이 적을수록, 조직 커뮤니케이션 채널이 짧아지고, 정보 왜곡이 적어지고, 그렇지 않으면 그 반대가 된다. 스팬의 크기는 지도자의 지식, 정력, 시간에 달려 있다. 이 스팬에는 임계점이 하나 있는데, 이 임계점을 넘으면 관리 품질이 떨어질 것이다.
(5) 효율성, 간결, 직무 수가 가장 적은 원칙. 한 조직에서, 각 직위의 임무는 반드시 전체 부하이고 효율적이어야 한다. 과학적이고 합리적인 기초 위에서 일자리나 직위의 총수를 최소화할 수 있도록 세 사람이 두 사람의 일을 하게 해서는 안 된다.
(6) 동적 균형 원칙. 조직체계가 수립되면 생산 기술, 경영 등 내외 조건의 변화에 따라 그에 따라 조정되어 역동적인 상대적 균형을 달성해야 한다.
3. 조직 설계 절차 및 방법
조직 구조 설계는 내부 및 외부 환경과 같은 많은 요소를 포함하는 매우 중요하고 어려운 관리 작업입니다. 따라서 특정 절차 및 요구 사항을 따라야 합니다 (그림 14- 1 참조).
그림 14- 1 조직 설계 절차 블록 다이어그램
(1) 기업 조직 목표를 설정합니다. 기업의 목표는 시장 변화, 기술 혁신, 생산성 및 생산 규모, 물적 재력, 수익성 등 여러 목표로 구성된 목표 체계입니다. 경영진 및 직원의 생산성, 태도 및 공공 책임 이러한 목표는 구체적이고 측정 가능한 비즈니스 목표로 세분화되어야 합니다.
(2) 기능과 부서의 구분, 여러 목표를 달성하려면 다양한 업무 활동이 필요하다. 서로 다른 업무 활동의 분류는 기능과 부서를 나누는 기초이다.
부서의 구분은 유사한 기능의 전문화 정도와 실제 업무량을 고려해야 한다. 대형 기업 조직에서는 대부분 기능 부문화와 생산 프로세스 부문화를 채택하고 있다.
(3) 부서 역할 권한 할당 및 업무 활동 분담, 직무 설정 및 직무 분석, 직무 설명서 준비. 직무가 명확하고 분업이 협력하는 원칙에 따라 문서 형식으로 각 부서의 직책과 권한을 명확히 하고, 업무를 질서 있게 진행하고, 각 부서의 직무를 수행할 필요가 있다. 책임 분담에서 가장 중요한 것은 부서 간의 인터페이스 관계를 잘 처리하는 것이다. 효과적으로 완료하기 위해 완전히 협력해야 하는 임무에 대해서는 상호 회피와 책임의 차이를 피하기 위해 명확한 규정을 마련해야 한다. (존 F. 케네디, 노력명언)
각 부서의 직책을 이행하기 위해서는 일련의 업무 활동이 발생해야 한다. 같은 성격의 작업 활동을 조합하거나, 비슷한 작업 활동을 그룹화하거나, 거의 비슷한 작업 활동을 그룹화합니다. 한 부서의 모든 업무 활동은 한 그룹에 속하며 해당 업무 작업량을 계산합니다. 작업량의 크기에 따라 하나의 작업 활동 그룹 또는 관련 작업 활동 그룹을 결합하여 하나의 작업 또는 단일 작업을 구성하고 이에 따라 직책이나 직책을 설정합니다.
일자리 확정을 바탕으로 전문력을 조직하여 업무분석 (일분석이라고도 함) 을 해야 한다. 작업 분석의 내용은 다음과 같습니다. 작업 이름 분석, 작업의 성격과 내용 반영 중앙 작업, 작업 내용, 작업 완료 방법 및 단계와 같은 작업 분석 직무 책임 분석, 가능한 수량화된 방식으로 책임과 권력을 확정한다. 업무관계 분석, 관련 업무관계 명확화, 제약, 제한, 승천과 노선 변경 간의 관계 노동 강도 분석, 표준 작업량 결정; 물리적 환경, 안전 위생 환경, 사회 환경 등 직장 환경 분석, 동료 관계 및 직장 환경의 외로움 포함.
업무 분석의 결과는 문건 형식으로 표현해야 한다. 즉, 직위 설명서로 조합해야 한다. 직책 설명서의 기본 내용에는 직책 설명과 재직자에 대한 설명이 포함됩니다. 작업 설명에는 작업 내용, 작업, 역할, 작업 결과, 작업 기준, 작업 환경 등이 포함됩니다. 직책 설명은 스킬, 학력, 경험, 체력 등과 같은 직책 보유자에 대한 자격 요건을 말합니다.
업무 분석과 업무 묘사는 현대 인사 관리에서 매우 중요한 역할을 한다. 인력 채용, 배치, 승진, 분배, 평가, 교육, 안전보증 등의 업무에 중요한 근거가 됩니다. 동시에, 그것은 조직의 과학에 기초 기능과 수정 기능을 모두 갖추고 있다.
(4) 조직 유형 선택 및 조직 관리 문서 준비.
I. 조직의 유형
전통적인 기업 조직에는 직선형 조직, 직능형 조직, 직선형 직능형 조직의 세 가지 유형이 있습니다. 기업경영다양화와 국제화가 급속히 발전하면서' 사업부 조직',' 초사업부조직',' 매트릭스 조직',' 3 차원' 조직이 등장했다. 아래에 간단히 소개해 드리겠습니다. 그 중 네 개의 조직. 각 부서는 상황에 따라 하나를 사용하도록 선택할 수 있다.
(1) 직접 기능제 조직: 현재 지질 탐사 단위와 기업에서 일반적으로 사용되는 조직 형태입니다. 그 본질은 영역을 나누는 조직적인 형태이다. 그것은 직접 관리를 기반으로 하기 때문에 관리는 중앙 집중화되고 통일된다. 동시에, 모든 수준에 직업적인 관리 업무를 착수 하기 위하여 기능 부를 설치 하 고, 직업적인 지도력의 부족을 보충 하 고, 결정의 질 그리고 효율성을 개량 했다.
② 사업부제 조직: 그 본질은 분권관리의 조직 형식이다. 대기업의 조직 체계에서는 상대적으로 독립된 업무 부서를 각 업무 단위로 분할하여 독립적으로 계산하고 손익을 부담할 수 있다. 본사는 자금 사용, 원자재 분배, 사업부 책임자의 임면 및 발전 전략의 의사결정권을 통제한다.
③ 매트릭스 조직: 직능 부서가 전공이나 프로젝트 팀과 합작하여 형성된 조직 형식이다. 공사나 프로젝트의 복잡성에 따라 종종 구체적인 프로젝트를 형성하여 건설이나 개발을 한다. 이런 조직 형식은 분업이 명확하고, 다학과 교차 융합이 가능하며, 의사결정이 빠르고, 계급이 적고, 수평연계가 강화되고, 고위 지도자가 일상적인 일에서 벗어날 수 있다는 장점이 있다.
④ 3 차원 (다차원) 조직: 대기업 그룹이 채택한 새로운 조직 형태다. 사업부와 직선형 직능 조직을 바탕으로 지역과 시간의 개념을 늘리고 환경에 대한 조직의 적응을 강화했다.
둘. 조직 관리 문서 작성
조직 관리 문서는 조직이 운영하고 관리하는 일련의 해당 규정, 규정 및 제도로 구성됩니다. 주요 내용에는 조직 구조, 부서 및 책임 분담, 내부 관리 규칙 및 직무 설명서가 포함됩니다. 이 서류들은 관리국이 비준한 후 반포하여 실시한다.
(b) 인력 계획 개발
1. 인력 계획의 중요성
인력 계획은 기업이 일정한 품질과 필요한 수의 인력을 안정적으로 보유하여 개인의 이익을 포함한 조직 목표를 달성하여 향후 발전 과정에서 인력 수요와 인력 소유권의 상호 일치를 얻을 수 있도록 하는 일련의 조치입니다. 인력 계획은 생산 경영의 미래 발전을 위한 인재 준비에 초점을 맞춘 전략 계획으로 인적 자원 구성을 최적화하는 중요한 부분입니다. 인력 계획에는 다음과 같은 기능이 있습니다.
(1) 은 탐사 단위의 생존 발전 과정에서 인적 자원에 대한 수요를 보장할 수 있다. 시장 수요의 빠른 변화, 치열한 경쟁, 현대 생산 기술의 도입으로 인해. 지질 탐사 단위의 생산 경영 내용은 끊임없이 조정될 것이며, 이를 위해서는 인적 자원이 이러한 조정을 미리 준비하고 상호 적응을 보장해야 한다. 중지회사 상해지사 지도부 동지는 1997 상해시 기본건설투자총액이 줄어들지 않고 약간 증가했지만 고층건물에서 시정공사와 도로교시설로 중점적으로 옮겨갔기 때문에 우리 기초 그라우팅을 단일 수단으로 하는 팀의 운영통화총액이 크게 줄었다고 깊은 감명을 받았다. 만약 우리가 이 단계를 미리 예견한다면, 사전 1 ~ 2 년 동안 전문인력과 기술에 대한 준비를 잘 해두면, 오늘날 시장 경제 하에서 탐사 단위와 기업의 조직 상태가 불안정하고 인력에 대한 수요가 품질과 구조적으로 크게 변동될 것이며, 수요와 소유권의 최적 일치는 자동으로 실현되지 않을 것임을 충분히 알 수 있다. 따라서 인력 계획 수립이 특히 중요하다. 이것은 오늘날의 지질 탐사 단위와 계획 경제 시기의 또 다른 큰 차이이다.
(2) 인력 계획은 관리 활동을 지도하는 중요한 근거이다. 예를 들어, 인력 보충 계획, 각 개발 단계에서 직원을 고용하는 기업의 자격과 수, 기존 인력 개발에 대한 요구 사항 등을 파악합니다. 홍보 계획, 홍보 경로, 시기, 시간 및 정책을 설명합니다. 유동 계획은 유동 인원의 구조, 흐름 및 이동 시간을 나타냅니다.
(3) 인력 계획은 직원들의 요구를 충족시키고 직원들의 적극성과 창조성을 동원하는 데 큰 역할을 한다. 기업 목표가 달성되면 직원들의 물질적, 정신적 수요가 모두 충족될 수 있고, 조직이 제공하는 것은 대체로 직원의 요구에 부합하며, 직원들은 열심히 일하며, 업무에서 큰 주동성과 창조성을 나타낼 것이다. 그렇지 않으면, 미래와 이익이 불분명한 상황에서 직원들은 종종 이직을 결심하고 다른 직업을 구하는 것이 유용한 인재 유출의 중요한 원인이다. 인력 계획은 미래를 보여주며, 사람들을 진보시킬 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 인력, 인력, 인력, 인력)
2. 인력 계획의 내용
인력 계획에는 많은 내용이 있는데, 주로 다음을 포함한다.
(1) 승급 계획: 기업내 사원의 분포 및 계층 구조에 따라 사원의 승급 정책을 설정합니다. 능력 있는 사람을 자신의 능력을 충분히 발휘하는 직위로 발탁하는 것은 능력에 치중하는 사상을 반영하고 노동 투입과 생산량의 경제성을 높인다. 승진 계획은 일반적으로 승진률, 스펙, 승진 시간 등의 지표로 표시된다.
(2) 노동력 갱신 계획 또는 보충 계획: 기업이 예정된 시점에 각종 합격자로 불가피한 일자리 공석을 메울 수 있도록 하기 위한 것이다. 지질 탐사 단위가 기술 백본 (기술자 포함) 의 과잉과 부족에 직면한 경우에도 필요한 신생력을 보충하고 부적절한 인원을 감축해야 한다.
(3) 경력 계획: 경력 계획은 한 사람의 경력을 계획하는 인사 절차입니다. 경력 계획을 통해 개인 경력 개발과 조직 발전을 결합하여 그 이익이 발전 과정에서 실현될 수 있도록 합니다. 이것은 인본노동인사관리의 중요한 업무 내용 중 하나이다. 직업 계획에는 일정한 강도를 유지하는 인원의 수평 이동 계획도 포함되어야 한다. 상층 직위가 적고 승진해야 할 사람이 많을 때, 가로로 흐르면 직위의 신선함과 직업의 도전성을 높일 수 있다. 동시에, 요구 사항을 충족하지 못하는 일부 사람들에게는 내부 트래픽 조정을 수행하여 더 잘 일치시킬 수 있습니다.
(4) 전원 훈련 계획: 전원 훈련 계획에는 두 가지 목적이 있습니다. 하나는 직원의 전반적인 자질을 향상시키고 직원의 잠재력을 개발하는 것입니다. 둘째, 교육 프로그램은 승진 계획과 경력 계획에 대응하여 승진 및 이직 전에 교육을 완료할 수 있도록 합니다.
(5) 노동 유지 관리 계획: 직원 건강, 복지, 위생 및 안전 생산 계획을 포함합니다.
이 밖에 노동 보수 계획, 노동 인사 경비 계획 등도 있다.
3. 인력 계획의 기본 절차
(1) 기존 인적 자원을 봅니다. 기존 사원 근무 상태 분석: 인원 수에 비해 인원 초과 또는 부족이 있는지 여부 각 작업의 작업량이 객관적인 조건의 변화에 따라 변하는지, 잠재력이 얼마나 되는지.
연령 구조 분석: 기업 직원의 평균 연령은 25 ~ 40 세로 40 세가 넘으면 업데이트 조치를 취해야 한다. 연령별로 각종 인원의 구조를 집계해 그들의 연령 구조가 사다리꼴인지 관찰해야 한다. 정년퇴직 연령에 가까운 사람은 맨 위에 있어야 하고, 젊은 근로자는 맨 아래에 있어야 한다.
업무 구조 분석: 1 선, 2 선, 3 선 인원 비율, 학력 구조 비율, 근로자 비율, 전문 기술자 비율, 직함 구조 비율, 임원 직급 분포 등을 기준으로 합니다. , 구조 최적화 및 인력 개발 계획의 기초를 제공합니다.
(2) 인력 수요 예측: 기업의 미래 생산 경영 상황에 의해 결정되는 인력 수요를 주로 예측한다. 다양한 기능의 증감, 제품 구조의 변화, 목표 시장의 변화와 시장 점유율의 증감, 신기술 도입 또는 채택, 판매 수준의 변화, 생산성 수준의 변화, 인재 및 노동 시장의 변화, 직원의 자연 감원 등
인적 수요 예측에 일반적으로 사용되는 몇 가지 방법 (예: 우세 추정법, 경험법, 대체 목록법, 델피법, 회귀 분석) 이 있습니다. 우수평가법과 경험법은 모두 지도자나 관련 부서의 직관적인 경험을 바탕으로 미래 활동을 인간의 수요로 바꾸는 주관적인 예측 방법이다. 조직 규모가 작을 경우 단기 또는 중기 인력 수요 예측에 사용할 수 있습니다. 대체 목록 방법은 직책 공석을 통해 인력 수요를 예측하는 방법입니다. 직위 공석은 주로 사퇴, 해고, 승진, 사업 확장, 업무 중심 변경 등으로 인해 발생합니다. 이 방법은 중장기 계획 및 수동 작업에 적용될 수 있습니다. 델피법은 전문가의 개인적 경험, 지식, 종합적인 능력에 근거하여 예측하고, 서면형식으로 여러 차례 등을 맞대고 구하고 총괄하여 비교적 일치된 의견을 제시한다. 회귀 분석은 수학 모형을 만드는 주관적이지 않은 분석 방법으로 상당한 실용적 가치를 가지고 있다. 단변수와 다변수 회귀 분석으로 나뉜다.
(3) 인력 공급 예측: 인력 공급 예측은 기존 인적 자원에서 보충됩니다. 지질 탐사 단위는 이전의 변위 목록 방법으로 예측할 수 있다. 더 복잡한 것은 마르코프 모델로 컴퓨터로 처리할 수 있다.
(4) 수요와 공급을 종합적으로 분석하여 각종 구체적인 인력 계획을 세우다.
셋째, 자율 고용 메커니즘의 수립을 가속화한다
지질 탐사 단위와 기업이 진정으로 시장 주체와' 사자아' 기업이 되려면 진정한 고용 주권을 가져야 한다. 그래야만 기업이 자신의 생존과 발전에서 출발하여 인적 자원의 최적화된 구성을 진정으로 실현할 수 있다.
1. 노동계약제 시행을 가속화하거나 계약제를 채용하다.
진정한 계약제는 계약이 만료되면 해지하거나 갱신할 수 있고, 강성 고용은 탄력 고용으로, 고용은 시장화될 수 있다는 것이다. 현재 상하이 지광국 공사 조사원 등 소수의 지질 탐사 단위는 노력을 거쳐 소수의 원래 계약제 직원을 사퇴하여 새로운 고용 메커니즘이 형성되고 있음을 보여준다. 그러나 대다수의 지질 탐사 단위는 사회보장제도가 건전하지 않아 대량의 잉여 인원을 사회에 밀어 넣기가 어렵다. 이 경우 2 단계 전략을 취할 수 있습니다. 첫 번째 단계, 1986 이후 채용된 계약직 근로자 중 장기 중복, 일자리가 없는 계약직 근로자, 또는 이미 사회에서 다른 직업에 안정적으로 종사한 계약직 근로자들은 해지해 현지 노동시장에 제출할 수 있습니다. 이들 직원들의 연금보험과 실업보험은 대부분 현지 보험부에 맡겨져 노력을 통해 할 수 있다. 현재 지질 탐사국이나 부처 주관부는 시한 요구 사항이 있는 명확한 정책 법규를 제정하고 지원해 지질 탐사 단위가 사방을 둘러보는 것을 피할 수 있으며, 아무도 먼저 움직이지 않는다. 당분간은 해약이 어렵고 장기간 직장에 나가지 않는 경우, 스스로 연금보험을 납부한 후 적절하게 해약할 수 있다. 2 단계, 이전에는 정규직이었고, 지금은 전계약제 직공들 사이에서 유동을 실시하고 있으며, 특히 연금보험 사회화 이후 상황에 따라 근로자의 유동을 가속화할 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언)
2. 자원 투입의 비용과 수익을 계산하고, 실직 근로자의 전환과 재취업 공사를 착실히 잘 한다.
인적 자원은 생산 요소로서 경제활동에 투입할 때도 최적의 규모 효과를 추구해야 한다. 기업의 다른 투자는 변하지 않고, 사람의 투입만 변화한다고 가정해 봅시다. 그렇다면 인적자원 투자의 한계효과 (한계이익이란 기업의 새로운 인적자원 투자로 얻은 이익) 가 0 일 때 기업의 이익이 가장 크며, 이때 직원의 취업도 가장 크다. 인적자원에 대한 투자를 늘리면 한계효과가 마이너스 성장을 보일 수 있으므로, 중복인원을 줄이고 경제효과 1 위, 안치이익 2 위 원칙을 고수해야 한다. 여유 인력 재취업 공사를 실시하려면 다양한 채널을 통해 그들을 배치나 훈련을 하거나, 새로운 취업 경로를 개설하거나, 다른 기관에서 취업하거나, 자영업을 하거나, 근로연령을 매입하거나, 내부 실업자에게 최저 생계보장금을 지급해야 한다. 그러나 일부 전문 기술 근로자와 간부의 핵심 역량을 보유하기 위해 일정한 조치를 취해야 한다.
3. 상급 부문은 지질 탐사 단위와 기업의 자주용 조건을 만들어 서비스를 강화할 것을 견지하고 있다.
대학 졸업자의 양방향 선택을 계속 견지하고, 강제로 분배하지 않는다. 해고 된 근로자의 다 채널 이동을 지원한다. 우리는 시장 상황의 변화로 인한 인적 자원 부족 추세를 예측하는 데 협조해야 한다. 그리고 그들을 긴 계획으로부터 자금 지원을 하도록 유도했다.
넷째, 사람을 선발하고 채용하는 일을 잘 한다
시장경제 조건 하에서 노동취업은 시장 지향적이며, 지질 탐사 단위와 기업이 자율적으로 취업을 결정한다. 그것은 더 이상 이전과 같지 않다. 어떤 범위의 채용에서 어떤 사람을 배정하고, 어떤 노동자를 사용하는가에 따라, 우리는 어떤 사람을 사용한다. (존 F. 케네디, 일명언) 따라서 우수한 인재를 선발하고 채용하는 방법은 기업 자체의 책임일 뿐만 아니라 기업의 생존과 발전에도 중요하다. 높은 자질의 인적 자원은 기업 경쟁력과 생명력의 집중적인 표현이다. 채용은 신규 기업뿐 아니라 기존 기업이 사퇴, 무능, 승진 등으로 인해 생긴 공석에도 사용된다. 우리는 내부 및 외부 두 가지 방법으로 인재를 모집해야 한다. 따라서 인적 자원을 엔터프라이즈 인적 자원 최적화 구성의 기초 및 보증으로 선택하고 사용합니다.
사람을 선발하여 채용하는 업무에서 인원이 테스트한 내용, 방법, 절차를 철저히 파악해야 한다. 인사 테스트의 주요 내용은 전문 기술 지식 및 기술 테스트, 일반 지식 및 능력 테스트, 특수 능력 테스트, 지능 테스트, 인격 심리 테스트, 전문 성과 테스트, 직업 윤리 테스트, 업무 동기 및 수요 테스트 등입니다. 위의 내용은 작업 요구 사항에 따라 설계하고 선택할 수 있습니다. 일반적으로 사용되는 테스트 방법에는 필기시험, 면접, 심리테스트, 시나리오 시뮬레이션 테스트 (행동 시뮬레이션 테스트라고도 함) 및 현장 테스트가 있습니다. 이러한 각 테스트 방법에는 대량의 내용과 기교가 있어 열심히 공부하고 연구해야 한다. 현재 선진국에는 몇 가지 선진적인 방법과 기술이 있어 실제와 결합하여 응용할 수 있다.
다른 부서에서 채용한' 유능한 사람' 이든, 막 입사한 사람이든, 취업 후 재직 시험 단계는 특히 중요하다. 이 기간 동안, 우리는 연수생의 실제 성과와 업무 성과를 조사하여 그들이 업무 요구에 적합한지 평가할 것이다. 자격이 없는 사람은 반드시 사퇴를 견지해야 하며, 이는 채용 공고에서 명확하게 설명해야 한다. 수습기간 내 평가 결과는 채용 작업에 사용되는 다양한 테스트 방법 및 기술의 신뢰성과 유효성을 검증하여 채용 업무를 지속적으로 개선할 수 있습니다.
채용은 인사 관리 기술에 대한 일정한 요구 사항을 가지고 있으며, 인사 관리 이론과 실천의 높은 결합을 반영하며, 인사 관리에 종사하는 사람은 반드시 각종 지식을 갖추어야 하며, 일부 전문가가 있는 것이 가장 좋다.