벤치마킹의 수준과 차원 - 사물을 식별하는 기본 방법(3)
대비는 사물을 식별하는 기본 방법입니다. 대비 - 비율의 논리와 관리 지표의 수준 및 차원입니다. 예를 들면.
4.5 벤치마킹의 수준과 차원
각종 관리지표를 설정한 후 나머지는 비교작업이다. 비교를 통해 우리는 다양한 변화를 발견하고, 그 변화에서 사물의 변화 궤적을 추적하고, 문제의 근원을 찾아 사물의 발전 법칙을 찾을 수 있습니다. 이 프로세스를 벤치마킹이라고 합니다.
벤치마킹에는 두 가지 기본 형태가 있습니다. (1) 자신과 비교 (2) 다른 사람과 비교.
1. 자신과의 비교
자신과의 비교도 같은 지표입니다. 자신의 이력과 비교하고, 역대 최고 수준과 비교하고, 자신이 세운 목표와 비교하세요. 목표 관리를 구현하는 대부분의 회사는 세 가지 목표를 설정합니다.
(1) 기본 목표: 회사 개발 전략의 필요에 따라 회사가 달성해야 하는 최종 목표입니다.
(2) 도전목표 : 회사 전 계층 구성원의 역량을 극대화하고, 모든 구성원이 자신의 업무를 과하게 수행한 후 달성하고자 하는 목표를 달성하는 것.
(3) 목표 이동: 전략 목표를 실행하는 과정에서 업계, 시장, 외부 환경, 기업 상황 등을 고려하여 재검토를 거쳐 목표를 조정합니다. 이 목표는 실현 가능하도록 노력하고, 평가의 기준이 되며, 기본 목표와 도전 목표를 의미합니다.
이 세 가지 목표를 가지고 기업은 필연적으로 목표 기반 평가를 구성하고 전략 실행 과정에서 문제점을 반성하며 개선 방법을 모색하게 됩니다.
2. 다른 업체와의 비교
다른 업체와의 비교에는 경쟁업체와의 비교, 업계와의 비교, 업스트림 및 다운스트림 업계와의 비교, 업계 전반에 걸친 더 나은 회사와의 비교, 잠재적 대체업체 또는 진입업체와의 비교 등이 포함됩니다.
업계와 비교하면 기업이 발전하고 선도하려면 업계 성장률을 넘어야 한다는 뜻이다. 산업의 성장률을 따라가지 못하고, 산업의 기본 지표조차 달성하지 못한다면, 그 기업은 업계 내에서 쇠퇴하고 있는 것이 틀림없습니다. 조류가 모든 배를 들어올려도 일어설 능력조차 없다면 우리가 어떻게 업계를 선도하는 기업이 될 수 있겠습니까? 적극적으로 업계를 선도하지 못하는 기업은 파도에 휩쓸리는 경우가 많다.
전통 산업에는 이중성이 있습니다. 이원론이란 무엇입니까? 업계에는 비슷한 규모의 두 회사가 크기는 비슷하지만 3위와는 거리가 먼 경우가 많다. 예를 들어, 콜라 업계에는 코카콜라와 펩시콜라가 있습니다. 이 두 회사는 부진하고 있으며, 스마트폰 업계에서는 누구도 상대할 수 없습니다. 바로 애플과 삼성입니다.
인터넷 기업 중에는 전자만 있고 후자는 없다. 예를 들어 인스턴트 메시징 도구는 QQ밖에 없고 심지어 마이크로소프트의 MSN, 구글의 Gtalk도 포기해야 하는 상황이다. 신흥 인터넷 산업 1위와 2위는 일정 수준에 도달한 후 합병될 것입니다. 예를 들어 Ganji.com은 58.com과 합병되고 Meilishuo는 Mogujie와 합병되고 Qunar는 Ctrip과 합병됩니다. 신흥 인터넷, 업계 최초만이 살아남을 수 있다는 점은 기존 산업의 이중성과는 근본적으로 다릅니다.
기업은 큰 파도의 과정에서 점차 두각을 나타내기 위해 업계의 성장률을 따라잡기 위해 노력해야 합니다. 그렇지 않으면 업계, 특히 성장이 시작되는 단계에서 침묵하게 될 것입니다. 산업의 집중도가 급격히 증가하고 있으므로 기회를 포착하고 산업의 성장률을 초과하는 급속한 확장이 필요합니다. 예를 들어, Vanke는 부동산 산업의 발전을 따라잡기 위해 2014년에 업계 성장률을 두 배로 늘리는 전략적 개발 속도 목표를 제안했습니다.
경쟁사와의 비교는 필수입니다. 쇼핑몰은 전쟁터와 같습니다. 경쟁자를 죽이지 못하면 경쟁자에 의해 죽게 됩니다. 이것은 기업의 생사 싸움이므로 경쟁자를 뛰어넘어 발전해야 합니다. 게임 이론에서는 1위가 다음 전략을 채택하는 경향이 더 많은 반면, 2위는 혁신에 대한 열정이 더 큽니다[1].
그러나 '인터넷'과 빅 데이터가 통합되는 새로운 시대에 '국경을 넘는 강도'는 새로운 표준이 되었습니다. 기업은 언제든지 다른 경쟁자의 진입에 대비해야 하므로 최우선 순위도 확보해야 합니다. 경쟁업체와 함께 혁신을 주도할 만큼 충분한 통찰력을 유지하십시오. 회사가 업계 최초인 경우 후속 혁신 전략을 채택할 수 있습니다. 즉, 두 번째 또는 주요 경쟁자의 혁신을 따라 회사가 업계 동향을 잃지 않고 항상 앞서 나가도록 보장할 수 있습니다. , 항상 혁신을 추구하고 있습니다.
업스트림 및 다운스트림 산업과의 비교는 많은 기업에서 쉽게 간과됩니다. 업스트림 및 다운스트림 산업과 비교하는 이유는 무엇입니까? 그 이유는 실제로 매우 간단합니다. 동일한 산업 체인에서 빠르게 실행하면 업스트림 및 다운스트림 고객이 확실히 방해할 것이고, 업스트림 및 다운스트림 고객이 당신보다 빠르게 실행하면 버림받을 것입니다. 산업 체인의 기업은 동시에 연결되고 발전해야 합니다. "인터넷" 시대의 도래로 인해 전체 산업 체인은 점점 더 투명해지고 기업이 업스트림에 주의를 기울이지 않으면 연결이 점점 더 가까워질 것입니다. 하류산업, 발전, 산업체인의 연계효과는 밝힐 수 없다. 기업은 회사의 성장률, 이익 수준, 규모, 집중도 등을 포함한 상류 및 하류 산업의 발전 지표에 항상 주의를 기울여야 합니다. 그들은 사업 거래를 하고 있는 기업의 관련 지표를 추적하고 비교할 뿐만 아니라, 또한 기업이 업스트림 및 다운스트림 산업의 발전과 보조를 맞출 수 있는지 확인하기 위해 다양한 지표를 비교합니다.
일부 기업은 이미 해당 산업 또는 해당 산업의 하위 부문을 선도하고 있으며, 이때 위의 벤치마킹을 고려하는 것 외에도 새로운 기회를 찾기 위해 다른 산업의 고급 경험을 배워야 합니다. 회사의 돌파구 또는 발전의 출발점. 좋은 회사는 업계 안팎의 첨단 모델을 계속해서 흡수할 것입니다. 업계 내에서의 경험은 회사의 운영 및 관리를 개선하는 데 도움이 되는 반면, 업계 외부의 경험은 종종 회사에 더 혁신적인 아이디어를 가져오고 회사가 업계 내에서 혁신을 이루도록 이끌 수 있습니다.
명확한 벤치마킹 대상을 선택한 후에는 벤치마킹 차원을 명확히 해야 합니다. 어떤 측면에서 벤치마킹해야 할까요? 다음 5가지 차원을 참고할 수 있습니다.
(1) 척도 표시
척도 표시는 매우 중요한 지표입니다. 기업의 규모는 일종의 강점, 시장에서의 발언권, 사용자의 신뢰 정도, 정부와 사회 등 자원의 기울기를 나타냅니다. 동일한 투자 자본 1천만 위안은 연간 수익이 5천만 위안, 이익이 500만 위안에 불과한 회사와 연간 수익이 50억 위안에 불과한 회사에 많은 압력을 가할 것입니다. 1000만 위안의 투자액은 자기 이익을 필요로 하지 않으며 초기 자본 투자 문제는 은행 대출을 통해 해결할 수 있다. 기업의 규모는 기업의 강점을 나타내며, 은행은 프로젝트 투자가 성공하지 못하더라도 규모가 50억 위안을 넘는 기업의 경우 1천만 위안의 손실이 발생하기 쉽습니다. 규모가 5천만 위안인 회사의 경우 1천만 위안의 손실은 치명적일 수 있습니다.
기업의 규모는 고객 인지도와 시장 영향력을 의미하기도 합니다. 귀하의 비즈니스가 어느 정도 규모에 도달해야만 더 많은 사람들이 귀하에 대해 듣고 더 많은 사람들이 귀하를 신뢰하게 될 것입니다.
회사의 규모도 일종의 신뢰성을 나타냅니다. 새로운 제품이 시장에 출시되면 소비자는 그 제품이 알려지지 않은 제조업체에서 생산된 것을 보면 의심하고 구매를 두려워하게 되며, 잘 알려진 제조업체에서 생산된 경우에는 해당 제조업체의 보증을 받게 됩니다. 제품의 인기가 높아지면 소비자는 이 신제품을 기꺼이 사용해 볼 것입니다. 기업의 규모는 브랜드 영향력, 소비자의 신뢰, 그리고 구매 및 판매 주문에 대한 신뢰성 보장 능력에 직접적인 영향을 미칩니다.
기업의 규모 역시 정부와 기업의 관계에 직접적인 영향을 미치며, 기업이 관련 정부 정책을 통해 보다 우대적인 조건을 얻을 수 있는지 여부에도 영향을 미친다. 정부가 매물로 등록한 토지를 가지고 있고 알려지지 않은 회사와 잘 알려진 회사가 모두 그것을 취득하기를 원할 경우, 정부는 분명히 유명한 회사가 그 토지를 인수하기를 원할 것입니다. 미래에는 이 땅을 사용하여 공장을 건설하여 돈을 버는 것이 더 효과적입니다.
또는 정부는 잘 알려진 기업이 알려지지 않은 기업보다 더 꾸준히 발전할 것이라고 믿습니다. 기업이 꾸준히 발전할 수 있는 한, 지방자치단체에 더 많은 성과를 기여하고, 지방자치단체에 더 많은 일자리를 창출하여 지역경제를 더 잘 발전시킬 수 있습니다.
기업 규모의 관점에서 벤치마킹할 때 가장 먼저 측정하는 것이 매출액인 반면, 전자상거래 플랫폼은 더 많은 GMV(Gross Merchandise Volume, 종합 주문 매출), 즉 거래량을 측정할 수 있습니다. 둘째, 사용자 수, 사용자 활동, 제품 수, 직원 수 등을 측정할 수 있습니다. 업종별로 규모 측정 지표가 다릅니다. 병원의 규모는 의료진 수, 병상 수, 환자 수, 연간 영업 수입 등으로 측정할 수 있습니다. , 손님 수, 매출 등 기업은 자사 산업의 특성에 따라 구체적인 규모 지표를 선택하고, 이를 기반으로 추적 벤치마킹 시스템을 개발해야 합니다.
(2) 속도 지표
속도 지표는 기업의 종합적인 활력과 향후 발전 잠재력을 나타냅니다. 기업의 현재 규모 기반과 개발 속도가 미래 규모를 결정합니다. 여기서의 속도지표에는 규모의 증가율뿐만 아니라 운영관리의 다양한 속도지표도 포함됩니다. 다양한 산업과 다양한 규모의 기업에서는 성장률에 대한 평가 기준이 다릅니다. 업계에서 매우 작은 회사인 경우 업계에서 두각을 나타내려면 더 큰 성장률이 필요합니다. 이미 업계 선두인 경우 회사의 성장률은 평균 성장률만 초과하면 됩니다. 업계 및 주요 경쟁업체의 성장 속도를 높이면 선두 위치를 유지할 수 있습니다. 수천억 위안 규모의 기업에 있어서 성장률 10은 이미 매우 큰 성장이다.
규모의 성장 외에도 기업 운영 및 관리 속도도 기업의 활력을 직접적으로 반영합니다. 기업의 보고서 승인이 완료되는 데 몇 주가 걸리면 해당 기업은 느리고, 기업의 주요 프로젝트 승인이 며칠만 소요된다면 해당 기업은 빠릅니다.
JD.com은 빠른 배송으로 매우 유명합니다. JD.com이 '211 배송 시스템'을 출시한 이후로 많은 Tmall 사용자를 유치하고 있으며, 제품 가격은 동일합니다. com은 당일 배송이 가능합니다. Tmall에서는 상품을 배송하기 위해 제3자 배송이 필요하며, 기본적으로 배송에 2~3일이 소요됩니다. Speed는 JD.com의 경쟁력을 구축하므로 1차원적 구조의 비즈니스 환경에서 두각을 나타내고 전자상거래 회사를 물류 회사로 전환할 수 있습니다. 본질적으로 Tmall은 전자상거래 회사이고 JD.com은 물류 회사입니다.
속도가 기업의 미래를 결정합니다. 속도가 없으면 많은 문제가 노출됩니다. 같은 말처럼, 기업이 발전할 때는 문제가 아무리 커도 문제가 되고, 기업이 발전하지 않을 때는 문제가 아무리 작아도 큰 문제가 됩니다. 따라서 기업에 문제가 생기면 빠른 확장을 통해 해결할 수도 있고, 개발 과정에서 관리 문제를 빠르게 해결할 수도 있습니다. 개발 속도를 통해 해결되지 않으면 문제를 해결하기 어려운 경우가 많습니다. 중국 기업의 관리 수준은 일반적으로 낮습니다. 기업의 발전 속도가 떨어지면 많은 문제가 노출될 것입니다. 따라서 많은 기업이 관리 솔루션보다는 개발 솔루션을 찾고 있습니다.
(3) 효율성 지수
효율성 지수는 기업의 투입과 산출 간의 비교 관계를 나타냅니다. 시간을 투자하면 시간효율이라고 하며, 분모는 시간이다. 예를 들어 월간 생산량, 월간 매출, 월간 이익 등은 1개월을 시간 단위로 한 효율성이다.
자본금, 인원수, 자금 등 투자된 다른 자원을 분모로 사용하면 효율성 지표가 더 많아질 것입니다. 예를 들어, 입력이 인원수인 경우 1인당 생산량, 1인당 매출, 1인당 이익, 1인당 생산량, 1인당 매출과 같은 지표가 있고, 입력이 인건비인 경우 노동이 있습니다. 매출액에 해당하는 위안화, 생산량에 해당하는 노동위안, 매출액에 해당하는 노동위안 수량, 노동 단위 이익 등의 지표 투자가 순자산인 경우 순자산 회전율 및 순자산 수익률과 같은 지표가 있습니다. .
벤치마킹 지표는 이를 유연하게 설계해야 하며, 다양한 비즈니스 특성에 따라 다양한 지표를 사용해야 합니다. 서비스업 종사자의 근무시간과 비근무시간을 비교해 보면 직원 게으름율 등의 지표가 있습니다. 일부 서비스 산업에서는 직원의 게으름 비율이 매우 높습니다. 식사 시간이 아닌 시간에 식당에 가면 많은 양의 '잉여 노동'이 있다는 것을 알게 될 것입니다. 이는 소비자가 식사할 시간이 정해져 있기 때문에 케이터링 회사의 표준입니다. 예를 들어, 직원들이 점심시간을 보낼 때나 손님이 많지 않을 때 직원들에게 다른 업무를 시키거나, 마케팅 업무에 참여하게 하거나, 다양한 데이터를 검색할 수 있는 등 스마트 케이터링 사업주들은 더 나은 방법을 생각해 낼 것입니다. 그리고 인터넷상의 정보를 통해 직원들은 회사 이름으로 판매할 수 있는 월병, 케이크 또는 기타 제품을 처리할 수 있습니다.
앞으로 한 사람이 여러 직업을 갖는 것이 어렵지 않게 보일 수도 있지만, 더 중요한 것은 완전한 사업 계획을 세우고 실행 경로를 찾은 후 효율적으로 실행하는 것입니다.
효율성 지표를 벤치마킹하는 과정에서 효율성을 크게 향상시키는 데 도움이 될 수 있는 실험도 수행해야 합니다. 기업 운영 및 관리의 다양한 측면의 효율성을 연구할 때 특정 변수의 영향을 기반으로 특정 조정을 수행하고 조정 효과를 추적한 다음 조정된 자원 투자와 개선 효과를 비교하여 어떤 솔루션이 있는지 확인해야 합니다. 더욱 효과적이고 효율적이므로 회사 전체의 효율성이 지속적으로 최적화됩니다.
예를 들어 기업은 여러 달이나 분기에 광고 투자를 실험하고, 특정 영역에 광고비를 더 많이 투자하고, 특정 영역에 광고비를 덜 투자한 후 전체 판매 실적에 미치는 영향을 분석할 수 있습니다. 영향을 토대로 다음 달 또는 다음 분기에 또 다른 조정을 한 후 성능 데이터를 추적하고 실험을 기반으로 공식 조건에서 다양한 자원 입력의 출력 효율성을 검증하여 입력을 최적화하고 최대 출력을 얻을 것입니다.
효율성은 기업 경쟁의 핵심 무기입니다. 두 회사 중 어느 회사가 결국 업계의 선두주자가 될지는 어느 회사가 가장 높은 효율성을 가지고 있느냐에 달려 있습니다. 효율성은 자원을 가장 잘 활용하는 것을 나타내며, 동일한 생산량과 품질 조건에서 누가 더 많은 자원을 생산할 수 있는지, 동일한 시장 가격에서 가장 적은 자원을 생산할 수 있는지를 나타냅니다. . 예를 들어, A 회사는 제품을 생산하는 데 80위안이 들고, B 회사는 이 제품을 생산하는 데 70위안만 듭니다. B사가 제품 가격을 75위안으로 설정하는 한, A사는 곧 시장에서 사라질 것입니다. 왜냐하면 B사는 각 제품을 75위안으로 판매해도 여전히 5위안의 이익을 얻는 반면, 회사 A는 20위안의 이익만 남기기 때문입니다. 제품당 75위안 5위안 손실입니다. 단기적으로는 A회사가 B회사와 손해를 보면서 경쟁할 수 있지만, B회사는 수익성이 있을 때 돈을 잃지 않고 지속적으로 성장 발전할 것이고, A회사는 오래 버틸 수 없기 때문에 오래 가지 못할 것입니다.
효율성이 기업의 생사를 좌우한다고 해도 과언이 아니다. 오늘날의 시장 경쟁은 제품의 동질성과 고객 관계가 그다지 긴밀하지 않은 상황에서 점차 치열한 단계로 접어들었습니다. 특히 중국과 같은 시장 환경에서는 1센트의 가격 차이로 인해 이전 파트너십이 완전히 깨질 수 있으며, 특히 B2B 분야에서는 소위 '충성 고객'을 확실히 잃을 수 있습니다. 가격이 가장 중요한 경쟁 요소는 아니지만 제품 품질, 디자인, 서비스 및 기타 조건이 동일할 때 가격은 경쟁의 핵심 요소가 됩니다. 회사가 이익을 얻으면서 더 많은 고객을 확보할 수 있다는 것입니다.
(4) 이익지표
소위 이익지표는 돈을 벌기 위한 평가기준을 말한다. 일반적으로 이익은 이익으로 간주되지만 이익의 정의는 회사의 발전 단계에 따라 다를 수 있습니다. 회사 사업의 초기 단계에서 효율성 지표는 이익이 아닌 성장률, 급속한 발전입니다. 회사가 초기 단계에서 이익을 최우선으로 생각한다면 회사가 발전할 가능성은 매우 낮습니다. 빠른 속도, 효율성 지표는 더 이상 성장률이 아니라 제품 품질, 관리 품질, 시스템 품질, 프로세스 품질, 공급망 품질, 공장 품질, R&D 팀 품질, 전반적인 관리 팀 품질을 포함한 품질입니다.
품질 지표를 확립하지 않으면 회사가 발전하고 성장할 때 회사가 커질수록 회사의 힘은 약해지고 내부는 공허해지며 풍선처럼 위험해집니다. 날아갈수록 점점 더 커지고, 파열될 위험은 점점 더 높아질 것입니다. 회사가 성숙해지면 회사의 효율성 지표는 실제로 이익이라는 궁극적인 목표로 돌아갑니다.
합리적인 데이터 분석가로서 단순히 지표의 의미를 문자 그대로 이해할 수는 없으며, 회사의 실제 상황에 맞게 단어 의미의 개념을 정의하고 회사의 건강하고 안정적인 발전을 찾아야 합니다. 다른 단계에서. 항상 회사 운영의 최우선 순위에 이익 지표를 두는 것은 매우 위험합니다. 실제로 실생활에는 그러한 예가 많이 있습니다.
어떤 회사의 어떤 제품이 시장에서 100위안에 팔리고, 그 제품의 원가는 80위안이고, 한 제품을 팔아서 20위안의 총이익을 얻습니다. 내부 개선과 제품 프로세스 혁신을 통해 원가를 70위안으로 절감했다. 회사는 30위안의 총이익에 매우 만족하고 있습니다. 이 제품의 시장 가격은 계속해서 100위안을 유지하고 있으며, 전체 시장 규모는 100억 위안 수준으로 회사의 시장 점유율은 약 3억~400위안으로 매우 낮습니다. 매년 백만 위안. 업계 전체의 경쟁이 점점 치열해지면서 다른 회사들도 효율성 최적화와 혁신을 통해 효율성을 높이고 비용을 절감하면서 회사의 발전이 위협받기 시작하여 각 제품의 판매 가격이 70위안으로 인하되었습니다. 회사가 돈을 벌 때 시장 규모를 확보하기 위해 이익을 희생할 의지가 없으며, 시장 경쟁이 치열해지면 가격을 낮출 여지가 없고 회사는 규모를 키울 수 있는 좋은 기회를 잃게 됩니다. 회사가 처음 혁신을 통해 원가를 70위안으로 낮췄을 때 제품 가격을 75위안으로 낮추면 회사의 시장 규모를 크게 늘릴 수 있고, 일단 기업이 가격 전쟁을 할 여유가 없는 일부 소규모 경쟁업체를 능가할 수 있습니다. 시장이 확대되면서 회사의 규모도 급속히 확대될 수 있을 것입니다. 이 기회를 놓치면 고통스러운 시장 경쟁에 직면해야 하고, 심지어 신규 진입자에 의해 시장에서 쫓겨날 수도 있습니다.
따라서 기업은 서로 다른 개발 기간에 서로 다른 전략과 서로 다른 효율성 측정 지표를 가져야 합니다. 이익을 효율성 측정 지표로 완전히 사용하는 것은 기업에 매우 해롭습니다.
효율성과 효과는 자연스러운 쌍입니다. 효율성을 향상시켜야만 더 높은 이점을 얻을 수 있지만, 더 높은 이점을 가지면 효율성에 영향을 미칩니다. 왜? 회사의 제품이 매우 높은 수익을 올리게 되면 회사 내부의 비용 절감 동기가 부족해지고, 직원들의 혁신 열정도 악화될 것입니다. 돈을 벌고 있는데 왜 변화해야 합니까? 제품의 총 이익이 여전히 30%인 경우 회사는 자원을 10%만 절약할 수 있는 혁신적인 방법을 찾기 위해 많은 에너지를 소비하지 않을 것입니다. 그리고 총 이익이 낮은 기업은 한 푼이라도 소비하고 한 푼도 절약하게 되며, 궁극적으로는 절약을 통해 더 큰 효율성 향상을 달성하게 됩니다. 때로는 회사의 성과가 너무 좋으면 관리와 효율성의 부족함을 덮고 직원의 관성을 키우는 것이 좋지 않습니다.
(5) 종합지수
종합지수는 앞의 4개 지표를 종합한 지수(아래 그림 참조)로, 특정 지표의 척도로도 볼 수 있다. 가중치 관계 또는 특정 알고리즘을 통해 얻어집니다. 예를 들어 CPI, PPI, PMI 등은 하나의 차원의 의미만 표현하지만 모두 포괄적인 지표입니다.
기업이 건강하고 지속가능하게 발전할 수 있는지 평가하려면 기업 규모, 시장점유율, 업계 내 순위, 성장률, 이익률, 이익률, 부채 수준 등의 정보를 종합적으로 고려할 수 있다. 각 차원에 가중치를 설정한 후 가중치를 계산하여 종합적인 지수를 얻습니다.
기업이 규모가 크고 업계 순위가 높지만 수익성(이익률)이 낮고, 성장이 느리고, 부채 부담이 매우 크다면, 그러한 기업에 대해 다른 평가 옵션을 제공할 수 있습니다. : C=f(규모, 시장점유율, 순위, 성장률, 이익률, 부채비율) 4가지 지표를 결합하여 기업의 전반적인 상황이나 기업 전체의 특성을 평가할 수도 있습니다. 다양한 기업의 기업 상황을 분석하고 개발 모델을 판단합니다.
다양한 비즈니스 목적에 따라 다양한 지표 모델을 설정하여 기업을 평가할 수도 있습니다. 기업의 경우 여러 포괄적인 지표를 사용하여 운영 상태를 평가할 수 있습니다. 예를 들어 케이터링 회사의 경우 각각 다른 생산 요소를 대상으로 하는 수백 개의 평가 지표를 쉽게 찾을 수 있습니다. 예를 들어 케이터링 회사에는 일반적으로 요리(요리, 음료, 포장 제품 등), 매장(좌석, 바 등), 고객, 직원, 공급업체, 주소, 자금. 각 요소마다 4차원(규모, 속도, 효율성, 이익)의 다양한 관리 지표를 설정할 수 있습니다. 각 차원의 지표가 종합적이라면 이 7가지 생산 요소에 가중치를 주어 이 7가지 측면에서 회사의 종합적인 평가 점수를 얻을 수 있으며, 이를 통해 이 케이터링 회사의 경영 단점을 판단할 수 있습니다. 회사의 미래 개선 경로에 대한 심층 연구(아래 그림 참조).
체인 서비스 산업의 경우 매장 비즈니스 모델을 기반으로 제품 및 서비스 포지셔닝, 제품의 총 이익 마진, 매장 내 유동인구 및 타겟 고객층 수량과 운영비를 조절하여 매장 규모를 계산할 수 있습니다. 고객 흐름이 부족하고 700㎡ 이하의 매장만 오픈할 수 있다면 1,000㎡가 넘는 매장은 고려하지 말아야 한다. 임대료 부담 및 불포화 운영. 많은 회사들이 매장을 오픈할 때 자신의 감정에 의존합니다. 경험이 풍부한 사람들은 매장의 규모, 위치, 마케팅 및 관리 방법을 매우 명확하게 예측하여 매장 오픈 후 수익성을 보장할 수 있습니다. . 경험이 없는 사람은 시행착오를 통해서만 할 수 있습니다. 시행착오의 비용이 점점 높아지는 지금, 좋은 수학적 모델이 실제로 이런 전문적인 전문가를 완전히 대체할 수 있습니다. 물론 이 데이터 모델에서는 기업이 데이터 축적과 다양한 관리 지표 모니터링을 지속적으로 강화하고 개선해야 합니다.
4.6 벤치마크 경영과 롤모델의 힘
벤치마킹 기업의 관행과 선진기업의 경험을 통해 배우면 기업이 발전할 수 있고 기업의 경영효과도 크게 향상될 수 있으며, 성공할 확률도 매우 높습니다. 따라서 데이터를 연구할 때 벤치마킹 기업의 데이터를 연구하고 데이터를 활용하여 회사의 개선 조치에 대한 제안과 의견을 제공함으로써 우리의 계획이 보다 실현 가능하고 성공할 가능성을 높여야 합니다.
데이터를 사용하여 벤치마크를 정량화하면 높이뛰기 선수가 높이 뛰어오르는 것처럼 데이터 지표로부터 표준을 구축할 수 있습니다. 하늘에 수평으로 벤치마크가 없으면 점프 높이가 한계에 도달하지 못하는 경우가 많습니다. 벤치마크 높이를 지속적으로 조정함으로써 운동선수는 점프 높이를 지속적으로 새로 고칠 수 있습니다. 기업 경영도 마찬가지다. 기업이 우수한 기업을 벤치마크로 삼고 끊임없이 도전할 수 있다면 반드시 이 벤치마크 기업을 능가할 것이다.
데이터 자체도 벤치마크가 될 것이다. 달리기를 좋아하는 사람들은 경험이 있습니다. 달리기 걸음 수를 측정할 때마다 매번 이전 최고 기록을 뛰어넘기를 희망하므로 일부 친구들은 점점 더 멀리 달리고 점점 더 달리기를 좋아할 것입니다. 업무 관리에서는 하루에 전화 통화 수 등의 데이터 지표를 설정할 수도 있습니다. 먼저 하루에 80 통화를 설정한 다음 팀원들에게 이 데이터를 지속적으로 초과하도록 요청하면 기본적으로 팀원이 있음을 알 수 있습니다. 첫날에는 매우 훌륭합니다. 작업을 완료하는 것은 쉬우며 어떤 사람들은 좋은 순위를 얻기 위해 계속해서 새로운 기록을 향해 질주할 것입니다.
주간 매출 목표를 설정하고 이 목표와 실제 주간 매출을 아래에 적는다면, 목표에 도달하지 못했을 때 팀원들은 어떻게 목표를 달성할 것인지, 목표를 초과할 수 있을지 고민하게 될 것입니다. 사실 이것은 내부 비교의 결과, 실제 목표와 가상 목표를 비교한 결과입니다. 이것이 바로 벤치마크의 힘입니다. 기업은 벤치마크를 설정하고 팀이 지속적으로 이를 초과할 수 있도록 해야 합니다.
벤치마크 세트를 보다 과학적으로 만들고 이 벤치마크를 달성할 수 있는 길을 찾기 위해서는 벤치마크 회사를 연구하고 다른 사람들의 사례에서 배우고 그 과정에서 끊임없이 토론해야 합니다. 그렇게 하고, 다른 사람들도 그렇게 할 수 있습니다. 벤치마크 설정의 가장 기본적인 기능 중 하나는 목표 동기 부여와 목표 달성을 위한 경로 찾기입니다.
벤치마크를 설정하면 기업의 일상 업무와 관리가 더 나은 결과를 얻기 위해 노력이 필요한 프로세스인 경쟁으로 바뀔 수 있습니다. 디지털화의 벤치마크는 데이터 지표를 통해 기업의 성과를 정량화하고, 비교를 통해 격차를 찾아 메우며, 그 과정에서 기업 경영, 비즈니스 프로세스, 비즈니스 구조를 최적화하는 방법을 모색하여 성과를 획기적으로 향상시키는 것입니다. 벤치마크가 없으면 기업은 자신에 대해서만 만족할 뿐이며 이를 깨닫지도 못한 채 경쟁사보다 훨씬 뒤처지게 됩니다. 이는 매우 위험합니다.
저자가 2004년 반케의 세 번째 10개년 중장기 전략기획에 컨설팅을 제공했을 때, 국내 실질업계의 선두주자인 반케가 우수 벤치마크 기업의 사례를 연구하면서부터였다. 부동산 산업의 경우, 선진 국제 기업이 회사를 관리하고, 주택을 짓고, 결정을 내리는 방법을 살펴보고 그들과의 격차를 찾을 수 있습니다. Vanke가 배울 수 있는 벤치마크 회사는 변동성이 큰 부동산 시장에서 50년 연속 손실을 본 적이 없는 PulteHomes입니다. Vanke가 진지하고 겸손하게 배울 수 있는 회사입니다. Vanke가 규모 면에서는 이 회사를 능가할 수도 있지만, 자연적인 규모 우위를 지닌 시장인 중국에서는 크다고 해서 강하다는 의미는 아닙니다. 열린 마음으로 배우고, 노력을 통해 이룰 수 있는 목표를 세워야 하며, 자신의 이익에 만족하기보다 세계 일류 기업이 무엇을 하고 있는지 열린 눈으로 계속 지켜볼 수 있어야 합니다. 당신은 계속해서 자신을 능가할 수 있습니다.
저자는 국내 기업을 섬기는 과정에서 회사가 클수록 직원들이 오만하고 대단하다고 생각한다는 사실을 발견했다. 훌륭한 기업에는 경영상의 문제가 있고, 잘 발전한 기업에는 아직 드러나지 않았거나 심각한 피해를 입을 정도로 노출된 경영상의 문제가 있습니다. 항상 자신이 훌륭하다고 생각한다면 학습의 기준을 찾기가 어려울 것입니다. 사실, 모든 회사에는 고유한 특성이 있고, 작은 회사에도 고유한 전문 분야가 있습니다.
저자가 지역 에너지 회사에 근무할 때 미국 에너지 회사에서 배우라고 제안한 적이 있습니다. 저자가 이 제안을 했을 때 회사 고위 경영진 중 절반 이상이 거의 그랬습니다. 만장일치로 동의했습니다. "우리는 이미 이 회사보다 큽니다!" 이로 인해 저자는 중국의 일부 대기업이 다양한 독점 자원(천연자원, 정부가 건설한 독점 자원 포함)에 의존하여 거의 오만해질 뻔했다고 느낍니다. 자원 및 관계 자원). 실제로 이 외국회사의 사업은 이 국내회사의 사업과 매우 유사하지만, 이 국내회사의 1인당 생산량은 100만 위안 미만이고, 이 외국회사의 규모는 3/4에 불과합니다. 직원 수는 1/10 미만입니다. 이 지표를 보는 것만으로도 다른 사람들의 경험으로부터 배울 가치가 있습니다. 물론 이런 제안은 그러한 회사에서 추진될 수 없습니다. 왜냐하면 동일한 1인당 생산량을 달성하려면 이 국내 회사에서 많은 사람들이 "해고"될 것이라는 것을 저자가 알고 있기 때문입니다. 이 회사의 경우도 마찬가지입니다. 적어도 대다수의 경영진은 일자리를 잃을까 봐 저자의 제안을 거부할 것입니다.
전체 텍스트는 Zhao Xingfeng의 "엔터프라이즈 비즈니스 데이터 분석 - 아이디어, 방법, 응용 프로그램 및 도구"에서 발췌되었습니다.
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데이터 분석에서 흔히 사용되는 분석 아이디어 - 비교 분석(1),
①대비는 사물을 식별하는 기본 방법
②대비 - 수평, 수직 및 다차원 비교
데이터 분석에서 흔히 사용되는 분석 아이디어 - 비교분석 및 분석(2)
①비율의 논리
②지표와 관리지표의 논리
다음호는 좀 더 실용적이겠습니다!