다국적 인수합병의 장점과 단점
법적 주관성:
인수합병의 동기와 목적을 명확히 해야 합니다. 먼저, 기업은 인수합병을 왜 중국에서 진행하고 이를 통해 달성하려는 목표를 명확히 해야 합니다. 합병 및 인수. 일부 다국적 기업은 새로운 시장에 진출하기 위해 중국에서 인수합병을 합니다. 이익은 목표 추구의 일부일 뿐입니다. 중요한 것은 중국 시장 진출 기회를 잡는 것입니다. 어떤 사람들은 인수합병을 통해 새로운 고객과 새로운 시장 기회를 얻고, 경쟁업체를 줄이고, 더 빠른 성장을 달성하기를 희망합니다. 인수합병을 하기 전에는 달성하고자 하는 목적을 명확히 이해하고 맹목적으로 행동해서는 안 됩니다. 그리고 인수합병 목적에 따라 적절한 인수합병 대상을 선택합니다. 예를 들어 네슬레가 인수합병을 할 때 가장 중요하게 여기는 것은 인수한 대상이 특별한 전문성, 특정 시장, 마케팅 네트워크 등 비교 우위를 갖고 있는지 여부이다. 기업 국제화라는 전반적인 전략적 목표에서 출발하면 국경을 넘는 인수합병이 시장을 위한 것인지, 기술을 위한 것인지, 브랜드와 자원을 위한 것인지 명확합니다. 이는 기업의 인수합병 목적에 부합하는 대상기업을 선정하고, 질보다는 양에 초점을 맞춘 인수합병을 지양하기 위해 사용됩니다. 광범위한 조사를 수행하고 M&A 전략을 수립하는 것은 M&A의 목적에 따라 기회주의적인 조치를 취하기보다는 광범위한 조사를 수행하고 포괄적이고 상세한 정보를 수집하는 것이 필요합니다. 인수합병은 자체 자본력과 인수 비용뿐만 아니라 경제적 비용과 기대 수익도 고려해야 합니다. 무턱대고 '값싼' 기업을 인수해 확장하기보다는, 인수합병이 기대하는 전략적 목표를 달성할 수 있는지, 인수합병이 기업의 잠재적 가치를 높일 수 있는지 여부를 반복적인 평가와 실증을 통해 파악하는 것이 필요하다. 구매 가치. 성공적인 크로스보더 M&A 프로젝트 구상부터 완료까지 전체 시간의 60%-70%가 전략 기획 준비에 소요됩니다. M&A 전략은 이러한 설문조사와 리뷰를 바탕으로 개발됩니다. 인수합병 대상회사의 사업 및 자원상황에 대한 완전한 이해가 필요합니다. 마지막으로, 인수 합병 당사자의 경제적 힘, 기술 수준, 시장 점유율 및 기타 요소와 인수합병이 이루어지는 국가의 경제적, 정치적, 법적, 문화적 및 기타 외부 영향 요소를 포괄적으로 비교합니다. 합병 및 인수 당사자는 두 당사자 간의 통합의 어려움을 이해하기 위해 위치합니다. 모든 속성에 걸쳐 명확한 목적 목표 모든 거래를 고려하기 전에 고위 경영진은 미래 성장을 위한 일련의 지침을 개발해야 합니다. 이는 성공적인 M&A를 보장하는 첫 번째 단계입니다. 가이드라인에는 일반적인 의미의 장기 전략 계획뿐만 아니라 인수합병 통합, 유기적 성장에 대한 투자, 제휴 구축 등 기업 전략 목표를 기반으로 한 주요 이벤트에 대한 매우 상세한 목록도 포함됩니다. 이 가이드라인은 기업이 어떤 유형의 거래를 선택해야 하는지에 대한 근거를 제공하고, 각 거래 의도에 대해 설득력 있는 비즈니스 분석이 이루어지도록 '목적에 따라 옳고 그름을 판단'하는 시스템을 구축합니다. 이러한 지침을 바탕으로 CFO와 M&A 팀은 특정 거래의 전망을 객관적으로 평가할 수 있습니다. 거래가 성장 지침을 충족하면 그 가치 이상의 가치를 더하게 될 것입니다. 두 가지가 합산되지 않거나 경고 신호가 충분히 위협적이라면 숙련된 M&A 팀은 거래에서 벗어날 준비를 해야 합니다. M&A를 위한 내부 자원을 준비합니다. M&A 전략을 수립한 후 내부 M&A팀은 회사 리더와 관련 부서의 리더가 이끌어야 합니다. M&A팀은 평가와 관련된 법률, 회계, 재무 및 기타 측면에 대해 잘 알고 있어야 합니다. 신속한 적응과 의사결정, 원활한 대외 커뮤니케이션을 위해 프로세스를 진행하고 있습니다. 외국인 투자자가 중국에서 M&A 활동을 수행하기 전에 정책, 국민 정서 및 규제 환경을 포괄적으로 이해해야 합니다. M&A 활동이 중국의 산업 정책에 부합하는지 여부를 먼저 고려해야 합니다. 이러한 산업 정책은 시간이 지남에 따라 바뀔 수 있으므로 외국인 투자자가 중국에서 지분 인수를 준비할 때 먼저 해당 산업에 진입 제한이 있는지 확인해야 합니다. 그렇지 않으면 많은 에너지를 소비했지만 문제가 발생할 수 있습니다. 승인기관의 승인을 받는데 따른 위험이 없습니다. 또한 시장경쟁심사도 고려해야 하며, 주로 독점금지심사를 중심으로 한다. 예를 들어 ** 코카콜라가 후이위안과 합병한 사건은 중국 상무부의 독점금지심사를 통과하지 못해 무산됐다. 다국적 기업은 또한 중국 법률과 규정을 준수하고 중국인의 민족 감정을 존중해야 하며, 이는 중국 내 인수합병에 대한 저항을 줄일 수 있습니다. 모든 기업이 중국 인수합병에 적합한 것은 아니며 일부 기업은 인수하는 실제 자산의 가치, 자사 역량 및 전략과의 호환성을 엄격하게 검토하지 않고 대신 저렴한 가격이나 M&A 협상 테이블에 올라옵니다. 충동성. 기업은 내부 인수 팀 구성, 자체 전략, 운영 및 재무 능력 분석을 포함하여 자체 구조적 능력을 평가하고 결합하여 회사의 미래 개발 추세, 비즈니스 기회, 리더, 위험 및 기타 요소를 계산해야 합니다. 중국에서의 M&A가 실제로 기업 거래에 부가가치를 가져올 수 있을까?
2. M&A 거래의 주요 단계: M&A를 이끌 경험이 풍부한 사람을 찾으세요. 전체 M&A 과정을 훌륭한 리더가 이끌어야 합니다. 외부 컨설턴트에게만 의존하는 것은 실수입니다. 이 리더는 훌륭한 성실성, 훌륭한 의사소통 기술, 적절한 인센티브를 갖추어야 합니다. 이는 합병 업무를 효과적으로 조직하고 지도하며 합병의 다양한 문제를 적시에 해결하는 데 큰 이익이 되며 기업 합병의 성공률을 높이는 데 큰 이익이 됩니다. M&A 대상을 찾고, 요구되는 특성에 따라 선별하여 분류하고, 가치를 부여하고 문제점과 단점을 나열해야 합니다. 예비 M&A 대상은 회사가 중요하게 생각하고 합리적으로 평가하는 속성에 따라 분류되어야 하며, 기존 문제가 나열되어야 합니다. 별도로 그리고 단점. 실사 수행 실사는 M&A 과정에서 매우 중요합니다. 이는 새로 인수한 회사의 잠재적 사장이 가장 잘 수행합니다. 그는 부채, 미수금, 부패 문제, 세금 및 노동 계약, 원래 소유자의 비경쟁 조항에 주의를 기울이고 인수 및 합병을 위한 실행 가능한 계획을 준비해야 합니다. 인수자의 대상회사에 대한 실사는 전체 인수합병의 성패와 관련이 있습니다. 해외 인수 실패의 대부분은 실사 중 위험을 무시한 것과 관련이 있습니다. 인수합병 과정에서 양측은 정보 비대칭의 위치에 놓이게 된다. 인수 당사자는 더 큰 위험을 부담하며, 철저하고 세심한 실사만이 인수 당사자의 위험을 최소화할 수 있습니다. 공정한 거래를 위해서는 정직성과 투명성이 필요하며, 판매자에게는 공정한 가격을 명확하게 설정하고 합병 후에도 새 회사에 남는 직원을 위한 가치를 창출해야 합니다. 병행 운영으로 배치된 섀도우 팀 많은 기업에서는 M&A의 다양한 단계를 릴레이 경주처럼 처리합니다. 이사회부터 협상팀, 통합 기획 프로젝트 리더, 각 부서의 관리자까지 업무가 전달됩니다. 이 방법은 인수합병 기간을 연장할 뿐만 아니라, 새로 합병된 회사를 시장 변동성에 노출시킬 뿐만 아니라 초기 단계의 문제 해결을 어렵게 만들어 나중에 이러한 문제가 나타나므로 프로세스가 더욱 지연되고 일을 더 어렵게 만듭니다. 가능하다면 대규모 섀도우 팀이 초기에 참여하여 인수 대상의 일상적인 운영을 깊이 이해하고 각 팀원이 다른 팀원과 정기적이고 편안하게 소통할 수 있는 병렬 접근 방식을 취하는 것이 가장 좋습니다. 또는 회사 내의 사람들. 이 접근 방식에는 더 많은 리소스, 시간 및 인력 참여가 필요합니다. 그러나 결과는 추가 노력을 들인 가치가 있습니다. 또는 긴 협상과 정부 승인을 기다리는 동안 비즈니스를 면밀히 관찰하십시오. 3. 통합 과정의 함정 방지 합병 후 시너지 효과를 달성하기 위한 체계적이고 실용적인 방법이 부족합니다. 외국 기업은 통합 후 시너지 효과를 야심차게 개발할 준비가 되어 있지만 이를 중국에 적용할 수 있는 실용적이고 체계적인 방법이 부족합니다. 필요합니다. 우리의 경험에 따르면 시너지 효과를 얻을 수 없는 일반적인 이유는 다음과 같습니다. 시스템과 보고서가 서로 소통하고 도킹할 수 없으며, 협업 프로젝트에 대한 책임이 불분명합니다. 대규모 프로젝트 투자에 대한 양측의 대우 차이가 훨씬 큽니다. 예산 위기 관리 계획 없음 중국 기업에 대한 이해 부족 주주의 다양한 요구 서구 파트너에 비해 중국 기업은 회사 내 복잡한 주주 제도 및 법인, 복잡한 중앙 정부 관계, 가족 관계로 인해 일반적으로 내부 관련 주주가 더 많습니다. 회원, 친척, 비즈니스 파트너 및 동료는 모두 기록되지 않은 더 중요한 영향을 미칩니다. 일부 주요 주주는 M&A 거래 단계에서는 명확하지 않지만 통합 단계에서는 궁극적으로 예상치 못한 놀라운 효과를 가져올 수 있습니다. 이러한 주요 주주의 이익을 이해하거나 주의를 기울이지 않으면 비용이 많이 들고 예측할 수 없는 소송이 발생할 수 있습니다. 문화적 차이에 대한 이해 부족과 문화적 통합 실패는 종종 인수합병 실패의 주요 원인 중 하나입니다. 중국과 서구의 기업 문화가 다르기 때문에 이 문제는 특히 중국에서 두드러집니다. 외국 경영진도 문화 통합에 충분한 관심을 기울이지 않거나 적절한 동화 및 통합 방법을 선택하는 방법을 모릅니다. 우리는 다음과 같은 중요한 활동에서 배운 교훈을 고려해야 합니다. 현지화를 고려하지 않고 서구 비즈니스 관행을 중국 기업에 복사합니다. 다국적 기업은 지역 전반에 걸쳐 비즈니스 모델과 프로세스를 표준화하려고 노력하고 인수된 중국 기업에 관리 시스템을 완전히 적용하려고 하지만 현지화하는 경우는 거의 없습니다. 서구 기업은 서구 표준에 따른 현지 관리 팀과 직원의 기술 및 사고방식 간의 원활한 통합과 예상되는 시너지 효과를 가정하여 현지 직원에게 서구 관리 시스템 및 프로세스를 신속하게 채택하도록 요구하는 경우가 많습니다. 그러나 계획된 훈련과 직원 지도가 부족합니다. 대부분의 현지 중국인들은 서구 문화와 교육에 대한 이해가 거의 없으며, 이러한 새로운 사고 방식과 행동 방식에 단기간 내에 적응하기 어려운 경우가 많습니다. 현지 팀의 역량과 사고방식을 고려하지 않는 공격적인 계획은 종종 혼란, 좌절 또는 마찰을 야기합니다.
게다가 동일한 전략을 다르게 해석하면 성과가 저하될 수 있습니다. 따라서 외국 기업은 중국에서 안정적인 사업을 구축하려면 시간과 큰 인내가 필요하다는 점을 이해하고 체계적인 훈련, 교육, 공식 및 비공식 지도를 통해 현지 직원을 교육해야 합니다. 통합된 프로세스에 대한 의존도가 높지만 사람 문제에 대한 집중이 부족하여 중국 직원들은 언어 장벽과 서로 다른 작업 및 의사소통 스타일로 인해 혼란을 느낄 수 있습니다. 통합에 대한 일반적인 직원의 반응은 그림 7에 나와 있습니다. 좋은 인력 관리 계획은 통합 단계에서 가능한 한 빨리 시작되고 실행되어야 합니다. 더욱이, 핵심 인력을 유지하는 것은 중국의 "1인 관리" 거버넌스 환경에서 매우 중요하며, 종종 강력한 리더는 있지만 중간 관리팀은 취약합니다. 이러한 주요 인물은 일반적으로 정부 및 공급업체와 좋은 관계를 유지하고 있으며 회사에서 숨겨진 정보도 가지고 있습니다. 합병이나 인수 이후 또는 적어도 전환 기간 동안 이를 유지하는 것은 회사의 안정성을 유지하고 계획된 시너지 효과를 얻는 데 중요합니다.