경영을 잘하는 방법
기업의 실제 사업자는 큰 '체스 게임'에 직면 해 있습니다. 특정 단계까지 발전한 기업의 경우 기본적으로 기업의 운영은이 '체스 게임'을 관리하는 것입니다. 다음은 제가 경영을 잘하는 방법에 대해 주의 깊게 정리한 내용입니다. 읽고 수집해 보세요. 경영을 잘하는 방법 1
경영 분석 :
상황 분석은 주로 기업 운영이 좋지 않은 주된 이유를 분석하는 것입니다. 주된 이유는 결과를 초래하는 핵심 요소를 의미합니다. 이러한 요소가 없으면 결과가 발생하지 않습니다. 그리고 많은 경우 주요 요인에 대한 노출은 종종 부적절합니다. 예를 들어, 최근 어떤 사람이 계속 넘어지면 의사를 만나러 갑니다. 의사는 아침 식사를 자주 거르는지 묻습니다. 이 사람은 정말 이런 사람입니다. 의사는 아침을 먹지 않으면 혈당이 낮아져 어지럽고 쉽게 넘어진다고 했습니다. 각각의 말이 맞는 것 같지만, 진짜 이유는 아침 식사를 거르는 것과 크게 관련이 없을 수도 있지만, 그 사람의 발목에 문제가 있기 때문일 수도 있습니다. 사실 의사는 좀 더 일반적인 이유를 언급했을 뿐이지만, 이 이유가 반드시 기업 문제의 주요 원인은 아닙니다.
기업이 제대로 관리되고 있는지 여부는 주로 기업의 운영 성과, 기업이 견뎌온 위험, 기업의 미래 잠재력이라는 세 가지 측면에서 평가됩니다. 회사의 실제 운영 조건과 최적의 결과 사이의 격차는 회사의 문제입니다. 기업의 효율성은 주로 사람, 사물, 기술, 방법이라는 세 가지 요소에 의해 결정됩니다. 기업의 운영 결과는 실제로 사람들이 특정 기술 플랫폼에서 특정 방법을 사용하여 작업을 수행함으로써 달성됩니다.
따라서 기업의 문제는 이 세 가지 측면과 이 세 가지 측면의 상호 연관성으로 인해 발생합니다. 쉽게 말하면 사람의 문제, 방법의 문제, 사물 자체의 문제, 사람과 사물의 불일치 등의 문제 때문이다.
인간의 문제는 주로 사람의 능력과 심리적 특성에 따라 결정됩니다. 사람의 능력은 상대적으로 뚜렷하고 판단하기 쉬우며, 능력으로 인해 발생하는 문제도 상대적으로 분명합니다. 사람들의 심리적 특성은 상대적으로 눈에 띄지 않으며, 그것이 일으키는 문제는 쉽게 숨겨집니다. 인간의 심리적 특성에는 주로 다음과 같은 측면이 포함됩니다. 이러한 측면은 장점과 단점이 본질적으로 상대적이므로 추구할 필요가 없습니다. 이러한 특성에는 탐욕, 게으름, 질투, 권력욕, 허영심, 사소한 이득, 다른 사람에 대해 언급하려는 의지, 표현에 대한 욕구, 성취감, 소속감, 안정감, 소유욕, 통제에 대한 욕구, 야망, 자아가 포함됩니다. -의로움, 남을 가르치려는 열의, 소심함, 두려움 손실에 대한 두려움, 속이는 것에 대한 두려움, 보수적입니다. 이러한 심리적 특성의 정도는 사람마다 크게 다르지만, 그룹의 경우 이 그룹의 심리적 특성은 매우 유사합니다. 기업 직원의 심리적 특성은 기업이 직면한 위험의 일부를 결정하는 동시에 기업의 운영 및 관리에 지침을 제공하여 직원을 통제하고 동기를 부여합니다.
사물에 있어서는 어떻게 하느냐에 따라 리스크의 또 다른 부분이 결정됩니다. 예를 들어 계정을 보관해야 한다면 계정을 잘못 보관할 위험이 있을 수 있습니다. 모든 기업에 공통되는 사항 외에 주로 해당 기업이 속한 업종과 관련이 있으며, 기업 규모와도 일정한 관계가 있습니다.
보다 일반적인 부분 외에도 기술과 방법도 주로 회사가 속한 산업과 관련이 있습니다. 회사와 CEO의 경영 스타일.
내부 관점에서 볼 때 기업 경영의 최적화는 문제를 최소화하고 실제 성과와 최적 성과 사이의 격차를 없애는 것입니다. 이러한 관점에서 볼 때, 다재다능하고 성숙한 비즈니스 관리 방법은 기업의 비즈니스 성과를 최적화하는 데 일정한 역할을 해야 하지만 그 격차를 크게 없애기는 어렵습니다. 이는 외국인 경영 경험이 중국 기업에서 활용하기 어려운 이유를 어느 정도 설명해준다. 그러나 중국 내 외자기업도 중국인을 고용하고 있지만 그런 문제는 발생하지 않는다. 이는 외국 기업에 투자하는 중국인들이 어느 정도 외자 기업의 문화 환경에 동화되어 있고, 그들의 심리적 특성이 중국 현지 기업에 근무하는 직원들과 상당히 다르기 때문입니다. "사람, 사물, 방법 및 기술"이 모두 큰 변화를 겪었기 때문에 동일한 고대 중국 관리 방법을 현대 기업에 직접 적용할 수 없습니다.
방법을 직접 적용할 수는 없지만 아이디어를 학습하고 참고할 수는 있습니다.
사상만 놓고 보면 국내외를 막론하고 고대와 현대에 다양한 경영파가 존재합니다. 대부분 그럴듯해 보이지만, 실제로 기업을 운영하고 경영하는 데 있어서 가장 두려운 것은 서로 충돌하는 경우가 많습니다. 두 개 이상의 상호 배타적인 학교로 구성되어 있다는 점은 기업 내에서 상충되는 지도 이념이 존재하지 않는다는 점입니다.
'행복한 가정은 다 똑같고, 불행한 가정은 나름대로 불행하다'는 옛말이 있다. 하지만 '성공하는 기업'이라는 말과 기업의 상황은 정반대다. 사실 실패한 기업은 비슷할 뿐만 아니라, 성공한 기업의 문제도 사실 실패하는 기업의 문제와 비슷합니다. 실패한 기업은 상대적으로 성공한 기업보다 문제가 더 큽니다. 실패한 기업의 대부분은 불운에 기인합니다. 예를 들어 대규모 광산 재해를 겪은 기업이 반드시 최악의 안전 조치를 취하는 기업은 아닙니다. 그리고 불이 붙은 회사는 내부 관리가 가장 불완전한 회사가 아닙니다.
기업이 직면하는 기본 위험은 기본적으로 세 가지 요소에 의해 결정됩니다. 첫째, 기업이 수행해야 하는 기본 작업 외에도 이러한 작업도 주로 수행됩니다. 기업이 위치한 산업과 관련된 기업이 운영되는 산업에 따라 기업이 하는 일이 결정됩니다. 두 번째 요소는 기업의 관련 인력의 문화입니다. 이러한 인력에는 기업의 직원뿐만 아니라 기업의 소비자, 공급업체 및 관련 정부 직원도 포함됩니다. 관련 직원의 생각이 기업이 직면한 위험을 결정합니다. 관련 직원이 게으르면 기업은 직원이 태만해질 위험에 직면하게 되며, 관련 직원이 부주의하게 행동하면 기업은 주문 실패의 위험에 직면하게 됩니다. 안전이나 품질에 위험이 발생할 수 있습니다. 세 번째 측면은 기업에서 사용하는 기술입니다. 기업이 조립 라인을 사용하는 경우 기업이 직면하는 위험은 순수 수동 작업이 직면하는 위험과 다를 것입니다. 기업의 위험은 비슷할 것입니다.
최근 언론에서는 소위 '중국 모델'에 대해 열성적으로 논의하고 있는데, 중국 모델에는 두 가지 의미가 있다고 생각합니다. 하나는 중국의 지혜를 담은 모델이고, 다른 하나는 중국에 적합한 모델이라는 뜻입니다. 현 단계에서는 중국문화로 인한 관련 리스크를 처리하는데 적합한 모델이다. 저는 이 두 가지 측면을 생각하는데, 첫 번째 측면이 상대적으로 더 중요하다고 생각합니다.
기업의 '분석'은 세 가지 주요 측면을 기반으로 해야 합니다. 하나는 기업의 주요 실수나 결함입니다. 둘째, 기업은 서로 얽힌 오류의 사슬에 갇혀 있습니다. 세 번째는 기업이 직면한 주요 위험이다. 네 번째는 사업 운영의 '역설'입니다.
최근 사촌언니가 자신이 일하는 사진관이 잘 안 된다고 하더라고요. 그녀의 사진관은 우리 도시에서 가장 번화한 지역이고 면적이 넓습니다. 그러나 그들의 사진관은 기본적으로 마케팅 측면에서 아무것도 하지 않습니다. 단지 사업상의 중대한 오류나 결함일 뿐입니다.
내가 이해한 이지아그룹의 제약사업에 따르면 제약사업의 가장 큰 문제는 두 개의 체인에 갇혀 있다는 점이다. 체인링크는 제품 사양이 많다는 점인데, 이는 단일 제품의 수량을 늘릴 수 없기 때문입니다. 판매 부서는 판매를 추구하는 반면, 생산 부서는 제품 사양의 잦은 변경과 질서 유지에 많은 숨은 비용을 지불합니다. 조달 및 생산이 파괴됩니다. 또 다른 체인 연결은 품질 문제로 인해 회수된 제품이 새 제품에 투입되어 제품 품질이 불안정해지는 것과 동시에 반품 처리에 많은 시간이 소요됩니다. 기술 부서 및 불안정한 제품 품질은 결국 더 많은 반품량으로 이어집니다.
수광에 있는 동안 산둥성 농자재는 '선택의 역설'에 빠졌다. 한편으로는 회사의 이윤폭을 확대하고 직접 공급을 통해 매출을 늘리고 싶습니다. 그러나 배송을 추진하면 운영 비용이 더 높아집니다. 한편으로는 제품 사양을 늘리고 싶고, 다른 한편으로는 외부 제품을 대표하고 싶지만, 제품 사양이 늘어나면 반품 위험이 높아지며, 외부 제품에 대한 대리인 역할을 하게 됩니다. 직원의 시간과 에너지를 많이 소모하므로 비용으로 환산하면 그만한 가치가 없을 수도 있습니다.
경영의 돌파구:
소위 돌파구란 돌파구를 찾는 것입니다. 혁신에는 병목 현상, 약한 연결, 허브, 새로운 방법 찾기 등 몇 가지 주요 유형이 있습니다.
Shandong Yijia의 제약 사업을 예로 들면, 그 발전을 제한하는 병목 현상은 무엇입니까? 처음에는 시장의 불확실성 때문이라고 생각했지만 회사는 소극적으로 시장을 따르며 지쳤습니다. . 나중에 나는 실제 최종 시장의 불확실성이 대부분의 해에 그렇게 크지 않고 기업이 최종 소비자 시장을 따르지 않고 딜러를 따른다는 것을 발견했습니다.
예를 들어, 어느 카운티에 딜러가 있을 경우, 이 딜러는 품절 정보를 제공합니다. 그러나 이 딜러의 정보가 반드시 실제 공급 및 수요 반응을 나타내는 것은 아닙니다. 그는 특정 제품이 부족하다고 해서 반드시 이 시장에 특정 제품이 부족하다는 의미는 아닙니다. 따라서 준비사업의 발전을 제약하는 병목현상은 딜러의 선택을 종합적으로 따져 판매관리를 위해 이들의 판매능력, 판매망, 각종 상품의 재고, 타 공급업체와의 관계 등을 종합적으로 판단한다. 요점은 이러한 병목 현상을 돌파해야만 관련 문제가 크게 개선될 수 있다는 것입니다.
이지아 농자재에 대해 이야기하자면, 이지아 농자재는 오랫동안 고비용의 매출 수익 증대 방식을 선택해왔는데, 그 결과 매출은 늘었지만 이익은 늘지 않을 것입니다. 엄청난 개선과 숨겨진 수익 위험은 기업에 더 큰 타격을 줄 것입니다. 이를 돌파하려면 상대적으로 저렴한 비용으로 소득을 늘릴 수 있는 새로운 방법을 찾아야 합니다. 단순히 딜러 수를 늘리고 영업사원이 행상인처럼 거리를 돌아다니는 것이 아닙니다. 대신 딜러에 대한 통제 강화를 출발점으로 삼아 더욱 공고한 관계를 형성하고 있습니다. 또한 단말기 시장을 장악하기 위해 직영점을 오픈함으로써 비용도 동시에 통제되어야 한다.
해결책:
상황을 깨고 돌파구를 찾는 것이 필요하지만 여전히 해결해야 할 관련 문제가 많고, 그 이후에도 마찬가지입니다. 획기적인 발전으로 인해 새로운 문제가 발생할 수 있습니다.
상황 해결에 있어서도 주의 깊게 살펴보고 잘 해내야 할 업무 측면이 여러 가지 있다.
새로운 정책이나 방향이 도입된 후에는 이를 확실하게 이행하기 위해 구두 지시가 필요하지만, 더 중요한 것은 그에 따른 인센티브 정책의 변화를 평가하는 것이 중요하다는 것입니다.
상황이 무너진 후에는 발생할 수 있는 다양한 새로운 상황에 대처하기 위한 계획을 세워야 하며, 특히 인사들의 이념적 역학을 적시에 파악해야 합니다. 게임 깨기의 성공 또는 실패에 대비하십시오.
직원들의 개념 변화가 문제 해결의 궁극적인 성공의 열쇠입니다. 그러나 개념의 변화는 말로 설명하는 것만으로는 이루어지지 않는 경우가 많습니다. 대신 직원들이 이를 먼저 구현하고 일정 기간이 지나면 새로운 개념을 점차적으로 인식해야 합니다.
해결책은 장기적인 관점에 기초해야 하며, 동시에 가능하다면 개혁과 재출발의 여지도 남겨두어야 합니다.
재레이아웃:
기업의 주요 문제를 해결한 후에는 보다 거시적인 수준의 레이아웃을 수행하고 더 나은 개발을 달성해야 합니다. 기업 운영의 성공 여부는 주로 기업의 운영 성과, 기업이 견뎌온 위험, 기업의 미래 잠재력이라는 세 가지 측면에서 평가됩니다. 기업이 감수하는 위험은 위험으로 인해 발생할 수 있는 피해에 발생 가능성을 곱한 금액이 비용입니다. 위험은 비용이기 때문에 일정한 위험을 감수하면서 더 큰 이익을 얻어야 한다. 과거에는 이익이 없으면 일찍 시작할 수 없다는 말이 있었다. 위험. 반면, 위험은 비용이므로 다른 비용과 동일합니다. 따라서 위험 비용을 줄이기 위해 실제 운영 비용이 증가하는 것을 무시할 수도 없고 실제 비용을 절약하기 위해 실제 운영 비용을 줄일 수도 없습니다. 운영 비용과 높은 위험 비용을 부담합니다.
합법주의는 현대 기업경영의 이념적 기반이 되어야 한다. 본질적으로 율법주의는 '이윤'을 바탕으로 하고, 유교는 '예명'을 바탕으로 하며, 서구 경영사상은 '권력과 책임'을 바탕으로 한다. 현대 중국 사회의 관점에서 볼 때 '이익'은 가장 강력한 유대입니다.
기업 관리 최적화 실천의 관점에서 최적화 접근 방식은 두 가지 방향에서 시작되어야 합니다. 한편으로는 최적화 방법이 기업의 구체적인 현실에 적응해야 합니다. 기업의 "사람, 사물, 방법 및 기술". 동시에 우리는 더 나은 최적화 결과를 얻기 위해 채택된 최적화 방법에 맞게 기업 내의 "사람, 사물, 방법 및 기술"을 조정하기 위해 최선을 다해야 합니다.
구체적인 운영 과정에서 기업 경영 최적화는 미시적 관점에서 문제를 분석하고 거시적 관점에서 문제를 해결해야 합니다. 이는 기본적으로 의학과 같은 원리로, 의학이 인간의 질병을 연구할 때 먼저 미시적인 관점에서 세포, 유전자 등을 연구해야 하지만, 거시적인 관점에서 볼 때 질병을 퇴치하는 가장 좋은 방법은 두통을 치료하는 것이 아닙니다. 머리와 발의 통증을 치료하는 것은 건강 관리, 피트니스 등에 관한 것입니다.
기업의 운영과 관리를 최적화하는 것은 시작점도 끝도 없는 단계별 작업입니다. 또한, 기업의 내부 및 외부 환경이 변화함에 따라 지속적인 조정이 필요합니다. 경영을 잘하는 방법 2
먼저 조직을 다듬어야 한다.
자연 속의 식물처럼 기업도 성장하면서 걷잡을 수 없이 성장하게 되는데, 꾸준한 가지치기를 통해 무리하게 자라지 않도록 관리하는 것이다. 저는 농업 기술자로 일하면서 가지치기를 배웠지만 그것이 기업에서도 도움이 될 것이라고는 생각하지 못했습니다. 회사가 계속 성장함에 따라 계속해서 가지치기를 해야 합니다. 무엇을 줄여야 할까요? 조직, 직위, 중복 인력을 줄여 기업이 지속적으로 건강하게 성장할 수 있도록 돕습니다. 어떤 사람들은 가지와 잎을 자르는 것이 아쉽다고 생각할 수도 있지만, 열매가 줄어들지 않으면 분명히 잘 자라지 않을 것입니다. 예를 들어 온실에서 토마토를 재배하는 경우 가지치기에 주의를 기울여야 합니다. 그렇지 않으면 과도한 가지가 영양분을 놓고 경쟁하게 되고 과일은 에너지를 덜 흡수하게 되어 결국 잘 자라지 못하게 됩니다. 따라서 기업은 지속적으로 자신을 개선해야 합니다.
둘째, 세련된 관리.
핵심은 비용 절감과 품질 향상이다. 좋은 경영에서는 항상 비용과 품질이라는 두 가지 기본 사항에 집중해야 합니다. 오늘날에도 회사의 기술이 아무리 발전하더라도 이 두 가지 기본 사항을 잊어버리면 실패할 것입니다.
셋째, 간결한 운영입니다.
린(Lean)이란 비용을 0으로 줄인다고 해서 반드시 돈이 되는 것은 아니기 때문에 효율성 관리에 힘써야 합니다.
첫째, 브랜드 구축이다. 방금 우리나라 브랜드 가치가 1조 달러가 넘었다는 소식을 듣고 정말 기뻤습니다. 하지만 2020년 포브스(Forbes)가 발표한 글로벌 브랜드 가치 100대 순위 중 중국 기업은 화웨이가 유일합니다. 아직은 많이 남아있습니다. 우리나라의 브랜드 구축을 위해 해야 할 일이 무엇인지. 예를 들어, 자동차 산업에서는 거리에서 볼 수 있는 것은 모두 "IWC" 자동차이며, 실제로 독립 브랜드는 많지 않습니다. 예를 들어 가전 제품은 기본적으로 자체 브랜드입니다. Midea, Gree, Haier는 모두 훌륭합니다. 예, Moutai와 Wuliangye는 국제 브랜드이지만 Longjing, Biluochun, Dahongpao, Pu'와 같은 품종만 있습니다. er 등. Lipton Black Tea는 글로벌 시장에서 강력한 브랜드 경쟁력을 보유하고 있습니다. 브랜드가 없는 품종은 경쟁력이 없습니다. 과거 우리나라는 '시장을 자본으로, 시장을 기술로 교환'하는 길을 걸어왔습니다. 우리가 얻은 것은 개혁개방 이후 빠른 속도로 달성한 막대한 경제적 성과이지만, 우리가 잃은 것은 브랜드다. 예를 들어, 합작 자동차 회사의 이익은 주로 브랜드 소유이고, 기술 측면은 돈을 벌지만 국내 기업은 인건비만 받습니다. 우리나라에는 산업이 너무 많지만, 모두가 이 문제에 대해 생각해 볼 필요가 있는 진정한 독립 브랜드는 많지 않습니다.
오늘 우리는 브랜드를 재구축하고 국가적 추세를 선도하며 비화분유, 운남백약 등 수많은 국가브랜드를 만들어야 합니다. 브랜드의 상승은 품질에 기반을 두고 있습니다. 40년 동안의 개혁 개방과 서방 국가의 브랜드 OEM 생산 이후 우리의 품질은 이미 우수하지만 브랜드는 여전히 좋은 디자인과 마케팅이 부족합니다. 두 가지 측면 모두에서 브랜드 구축이 곧 시작됩니다.
둘째, 가격이 합리적이다. 기업에서의 나의 가격 철학은 항상 "고품질, 중저가, 서비스 우선"이었습니다. 나는 저품질, 저가로 가격 전쟁을해서는 안됩니다. 높은 품질과 낮은 가격을 모두 갖기는 어렵습니다. 품질이 좋지 않으면 가격 전쟁을 벌여 시장을 선점하는 경우가 많습니다. 브랜드는 저렴한 가격으로는 살아남을 수 없습니다. 따라서 기업은 건강한 시장을 만들기 위해 제품의 품질과 서비스를 개선하고 가격 전쟁을 거부해야 합니다. 예를 들어, 저는 20여년 전에 중국국가건재유한공사(China National Building Materials Co., Ltd.)의 자회사인 베이신건재(Beixin Building Materials)의 공장장을 맡았고, 이후 이를 상장으로 이끌었습니다. BNBM의 핵심 사업은 롱(Long) 브랜드 석고보드입니다. 확실히 첨단 기술은 아니지만 기껏해야 중기술 수준입니다. 그러나 제품은 매우 잘 팔리며 연간 세후 이익은 20억이 넘습니다. 고품질 상장회사. 그 성공은 제가 20여년 전에 남긴 8가지 단어인 "고품질, 평균 가격"에 달려 있습니다.
수년 동안 BNBM은 구현을 주장해 왔으며 단호하게 가격 전쟁에 참여하지 않았습니다. 베이징의 건축업자들은 모두 Long 브랜드의 석고보드를 사용하는데, 이는 다른 것보다 약간 비싸지만 제품 품질은 현재 전국에 100개가 넘는 생산 라인이 있습니다. 가격이 없으면 이윤도 없고, 이윤이 없으면 혁신도 할 수 없습니다. 그러므로 가격은 기업의 생명선이며, '생명'을 가지고 농담을 해서는 안 됩니다.
세 번째는 제품 세분화입니다. 기업은 업계에서 어려움을 겪을 때 이직을 생각하기도 한다. 실제로는 이직보다는 변신을 생각해야 한다. 혁신은 단순히 익숙하지 않고 능숙하지 않은 다른 산업으로 전환하는 것이 아니라 새로운 기술을 사용하여 기술 업그레이드, 제품 업그레이드 및 구조 조정을 수행하는 것입니다. 예를 들어 볼보는 자동차가 낙후된 산업이라고 생각하고 항공기 엔진과 레이더를 만드는 쪽으로 눈을 돌렸다. 그러나 사업이 실패하자 다시 자동차를 만들기 시작했고, 결국 자동차도 실패하게 됐다. 지리산이 인수했습니다.
토요타는 늘 자동차 만들기를 고집해 왔다. 재작년에 검사하러 갔더니 당시 매출액이 1조 8000억 위안, 이익이 1300억 위안이 넘었다. Toyota 자동차에는 다양한 종류가 있으며 그 중 극히 일부만이 중국에서 볼 수 있으며 최고는 아닙니다. 따라서 업계에서 어려움을 겪을 때 즉시 업계에서 철수하지 않고, 세분화할 때마다 제품의 부가가치가 높아지는 세련된 제품을 만들어 시장 세그먼트를 개발해야 합니다. 프랑스에는 빵을 만드는 데 사용되는 밀가루가 100가지가 넘습니다. 일본에는 전통적인 시멘트가 거의 없으며 모두 특수 시멘트입니다.
요컨대 이러한 문제를 이야기하는 목적은 경영을 잘하는 방법을 모두에게 알려주는 것입니다. 거시적인 문제만 연구할 수는 없고, 우리의 실력이 충분한지도 연구한다. 중국상장회사협회 회장으로서 제가 조사한 바에 따르면 상장회사가 안고 있는 많은 문제 중 일부는 법률 및 규정 위반으로 인해 운영할 수 없는 반면, 다른 일부는 기업가의 법률 및 규정 위반으로 인해 발생하지 않는 것으로 나타났습니다. 회사를 운영하기 위해 열심히 일하고 노력했지만 개발 전략에서 운영 및 관리에 문제가 있었고 결국 거래를 중단해야 하는 상황을 정말 견딜 수 없었습니다. 따라서 중소기업, 대기업, 상장기업 모두 발전 전략과 운영, 경영에 힘써야 할 것입니다. 이러한 아이디어와 제안이 모두에게 도움이 되기를 바랍니다.