일반 파산 원인에 대한 전략적 분석
제네럴모터스 전형적인 대기업 병에 걸렸다.
1, 관리관료, 기관이 비대하고, 계급이 너무 많고, 의사결정이 느리고, 관리채찍이 < P > 대기업, 특히 다국적기업에 미치지 못하면 관리혼란 문제가 발생하기 쉽다. 기업지배구조가 건전하지 않아 모회사와 자회사 간의 관계 처리가 좋지 않아 상정은 하달할 수 없다. 이것은 기업의 쇠퇴를 초래하는 중요한 요인이다. GM 글로벌 부사장은 5 여 개가 넘으며, 번잡한 관리팀은 명확한 결속력을 형성하기 어렵고 관료적인 기풍을 불러일으키기 쉽다. 우리 모두 알다시피, 배가 잘 돌아간다는 이치를 알고 있다. 이렇게 뿌리가 잘못된 관리팀이 전체 통용이 위기에 대처할 수 있는 응변 능력이 부족하게 했다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 희망명언)
2, 맹목적인 확장, 인수 합병, 효과가 좋지 않음 < P > GM 은 대량의 자금을 맹목적인 확장에 사용했고, 때로는 혈본도 돌아오지 않았다. 전형적으로 1989 년 사보 인수를 위해 3 억 달러를 썼고, 결국 모두 배상했고, 8 년 말 사보는 결국 파산에 직면했다. 이렇게 함부로 소란을 피우면 제품 R&D 에 대한 투자가 줄어들어 제품 경쟁력이 떨어지고 시장이 경쟁사에 의해 분점될 수밖에 없다.
3, 독점적 지위, 진취적 생각하지 않음 < P > 유니버설 발전의 전성기에 뷰익, 캐딜락, 시보레, GMC, 호튼, 허머, 오보, 폰티아크, 사보, 토성, 워호 등 1 여 개 브랜드를 보유하고 있으며 전 세계에 자회사가 있다 그러나이 과정은 또한 그것에 깊은 숨겨진 위험을 묻었습니다. 우선 브랜드가 혼란스럽고 광범위하게 분포되어 있으며, 각 브랜드 간 지역 문화의 차이는 서로 융합할 수 없고, 관리가 혼란스럽고, 각자 정치를 할 수 없다.
4, 시장 수요 변화에 주의하지 않음 < P > 197 년대 이전에는 미국 자동차 산업이 독보적이었고, 전체 산업이 큰 우세를 쌓았으며, 미국 자동차 업계의 거장들은 이런 우세에 현혹되어 낡은 우세를 계속 발양하고 있다고 착각하여 계속 천하를 독보할 수 있었다. 이로 인해 전략적 선택에 잘못된 결정이 내려졌다. 1978 년부터 시작된 제 2 차 석유위기는 소량차 시장을 열었지만, 미국 자동차 거물들은 대량차 제조를 고수하는 대신 일본, 독일, 한국 등 상대가 시대 앞을 걷고 미국 국내와 국제시장의 대량을 빼앗았다. < P > 미국차는 항상 체형이 크고 기름이 많이 드는 것으로 알려졌는데, 이는 석유 위기 이전에 아무도 부적절한 것이 있다고 생각하지 않을 것이다. 하지만 에너지가 갈수록 긴장되면서 사람들의 소비 관념이 바뀌기 시작했고, 작은 배기량의 연료 절약 차종은 소비자를 끌어들이기 쉽다. 통용은 전통적인 미국 특색을 지닌 기업으로, 차종은 연비에서 우세하지 않지만, 통용 초기에는 연비 기술과 소량량 엔진에 대한 연구개발을 중시하지 않고, 이어 대형 피카와 SUV 에서 시장을 넓히는 것이 바로 이 시기의 산물이다. 최종 결과는 통용 미국 시장의 점유율이 전성기에서 5% 를 넘어 현재 2% 미만이며, 이 점유율은 차체가 작고, 연료 소비가 적은 일본계였다. 일본과 일부 유럽 자동차 생산업자들은 소형 배기량 자동차를 생산하기 위해 개조했고, 도요타 소형 배기량 자동차가 미국 본토 시장을 빠르게 점령했을 때, 통용은 여전히 자신의 대형 배기량 자동차 생산을 지나치게 자신있게 고수했다. 제네럴모터스 역시 이 문제의 심각성을 인식하고 적절한 시정 조치를 취할 준비를 하고 있지만, 내재적인 사고 방식은 혁신에 대한 발걸음을 제한하고 시장의 수요에 더 잘 적응하는 소형 배기량 자동차에 대한 충분한 열정을 투입하기 어렵다. 동시에 최적의 시기를 놓쳤고, 게다가 금융위기의 발발까지 더해져 결국 통용을 곤경에 빠뜨렸다.
5, 강성 복지, 비용이 너무 많이 들고 < P > 인건비가 너무 비싸고 퇴직직원 복지 부담이 과중하면 이 거인을 바로 밑바닥 구멍으로 밀어 넣는다. 장기적으로 미국 자동차 노조는 상당히 강세로 직원 복지, 퇴직연금 등에서 기업 의사결정권자와 양보를 하지 않아 1998 년 파업을 겪은 후 일반 결정과 귀여움과 같은 큰 부담을 안게 되었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마) 일반 노조는 자동차 업계의 이윤 폭등과 경영진의 고액 상여금의 유혹에 힘입어 임금 인상 협상을 제안했다. 1999 년 경영진의 상금을 기록적인 수준으로 높인 뒤 회사 역사상 가장 비싼 계약을 체결했다. 새로운 임금 계약에는 임금 인상, 보너스 인상, 연금 인상, 건강보험 증가, 근로자 자녀 등교 보조금 등이 포함된다. 이것은 오늘의 파산을 위해' 폭탄' 을 묻었다. 즉, 기업의 연간 이윤이 직원의 급여, 연금 등 각종 복지를 지불하기에 충분하지 않다는 것이다. 통용파산은 이미 확정되었다.
6, 전략실수 < P > 최근 1 년 동안 미국 일반화는 신에너지차 개발에 최선을 다했다고 할 수 있다. 199 년대부터 순수 전동차, 플러그식 하이브리드카, 수소 연료 전지차의 연구 개발이 실감났다. 그러나, GM 의 고군분투, 글로벌 에너지 구조의 변화에 대 한 지원을 통해 새로운 에너지 자동차의 개발, 전통적인 제품 시장에서, 비록 연구 및 개발에 큰 노력을 만들었지만, 라이벌과의 경쟁에서 패배, 시장 점유율 위축, 자금 단절.
23 년 GM 은 21 년 이후 백만 대의 연료 전지차를 판매하는 최초의 회사가 되는 것을 목표로 발표했습니다. 하지만 수소연료의 대규모 제조와 사회화수소역 설립의 제약으로 지금까지 전 세계적으로 1 여 대의 수소연료전지차만이 시범적으로 운행되고 있으며, 수백억 달러의 투자수익은 가망이 없다. < P > 는 대중 피아트 등 유럽 자동차 업체들이 전통 자동차 동력 최적화에 주력하고 있다는 뚜렷한 대조를 이뤘다. 소형 고효율 엔진, 청정 디젤 기술, 경량 차체, 이중 클러치 변속기 등 적용 가능한 기술의 개발을 통해 그들의 제품은 소형화, 저전력 소모 측면에서 에너지 절약 감소의 주류 패션에 영합했다. < P > 2. 통용파산이 우리 기업에 가져온 계시 < P > 통용 파산이 우리 기업에 어떤 계시를 가져왔는가?
1, 지금 우리 발전기업은 우리가 반드시 기업을' 크게, 강하게' 해야 한다는 익숙한 구호가 있다. 우선 중국은 대기업이 필요하고, 중국은 자체 항공모함을 구축해야 하며, 크고 강하면 기업의 핵심 경쟁력과 종합력을 강화할 수 있고, 대기업은 중국의 국제경쟁력을 강화할 수 있다는 것을 확신할 필요가 있다. 더 많은 대기업이 우리의 기대입니다. 그러나 우리는 대기업이 반드시 강기업이 아니라 강기업이 반드시 대기업이 아니라는 것을 알아야 한다. 우리나라의 중국공상은행, 건설은행 등 기업이 상장된 이후 규모, 자산, 총 시가는 세계 동종 금융기업 중 이미 상위권에 올랐지만 종합 순위는 높지 않다. 이미 크긴 하지만 아직 강하지 않다는 것이다. 기업의 종합 실력은 자본, 자산 품질, 수익성, 법인 지배 구조, 제품 품질과 구조, 시장 점유율 등에 의해 결정된다. 이런 방면에서 중국 일부 대기업의 종합 실력은 아직 강하지 않다.
2, 기업이 커지면 대기업병 문제를 막아야 한다. 중국 기업은 현대 대기업 관리 방면에서 아직 경험이 부족하여 관리 수준이 높지 않다. 특히 기업그룹, 지주회사 관리에 대한 공부도 필요하다. 이와 관련하여 우리는 많은 경험과 교훈을 가지고 있다.
3, 세계 각국의 99% 는 중소기업이고 대기업은 1% 에 불과하다. 많은 중소기업들이 가장 먼저 고려하는 것은 기업을 크게 해야 하는 것이 아니라 기업이 어떻게 강대해야 하는지를 고려하는 것이다. 강강 방면에서 중소기업은 자신의 우세를 가지고 있다. 바로 중소기업이 주업성이 강하고 관리가 간단하며 제품과 산업 구조를 쉽게 조정할 수 있다는 것, 즉 이른바' 배 작은 유턴' 이다. 중소기업은 발전 과정에서 브랜드 발전에 주의를 기울여야 하며, 맹목적으로 확장과 인수를 합병하지 않도록 주의해야 하며, 특히 익숙하지 않은 업종과 산업에 맹목적으로 들어가지 않도록 주의해야 한다. 최근 발생한 텐중 () 이 일반 부하 직원을 인수하는' 허머 (Hummer)' 사건처럼 큰 위험이 있다. < P > 셋, 어떻게 대기업병을 예방하고 치료할 것인가 < P > 중국의' 대기업' 은 반드시 대기업병을 예방해야 한다. 그렇다면 대기업병을 어떻게 예방할 수 있을까?
1, 현대 기업은 기업 지배 구조를 개선해야합니다. 출자자, 이사회, 감사회, 지배인, 일반 근로자의 책임을 명확히 함으로써 기업 내에서 각자의 책임, 조정 운영, 효과적인 견제와 균형을 이루는 관계를 형성한다. 삼구' 그룹이 큰 문제를 일으킨 것은 그룹 본사에서 완벽한 지배 구조가 없어 산하 기업을 효과적으로 관리하고 통제할 수 없다는 점이다.
2, 기업지배구조에서 기업가의 역할을 강조해야 한다. 제너럴 일렉트릭 회장인 웰치는 기업 지도자들이 가져야 할 네 가지 소양, 즉 (1) 활기찬 에너지를 제시했다. (2) 강한 동기 부여; (3) 독립적으로 결정을 내릴 수있다. (4) 모든 방법을 통해 결정을 실행에 옮기려고 노력한다. 서방 국가들이 지도자 교체를 통해 기업을 되살릴 수 있는 비결 중 하나는 바로 새 지도자가 이 네 가지 소양을 다양한 정도로 지녔기 때문이다. 서방의 일부 기업들은 적시에 기업 지도자, 포드, IBM, 크라이슬러 등을 교체하여 기업의 큰 산사태를 효과적으로 제지했다.
3, 직무구조 개조, 중복 인원 감축, 규모 긴축. 병적인 대기업에서는' 인설사' 현상이 발생하기 쉽다. 그 결과 관직이 늘어나고 구조가 비대하고 서로 입씨름하며 책임을 떠넘기고, 조직 내에는' 관료' 습성이 넘쳐나고, 기업 조직의 효율성과 활력이 급격히 떨어지는 것으로 나타났다. 이런 관료조직은 큰 시장 위험과 경영 위험에 직면해 있다. 주의하지 않고' 치료' 를 하면 결국 기업의 치명상을 초래할 수 있다. 유럽과 미국에서, 기업 중급 관리는 모두 지나치게 비대한 현상을 겪었고, 중국의 일부 대기업에도 같은 문제가 있었다. 기구를 삭감하고 중복 인원을 감축하는 것은 비대한 것을 없애는 효과적인 방법이다. 몇 년 전, 에코카가 크라이슬러에게 채용된 후, 정보 전달 속도를 높이기 위해 대기업병을 효과적으로 예방하기 위해 먼저 인원을 감축했다. 회사의 고위 지도자 중 35 명의 부사장이 연이어 33 명을 사퇴했고, 각 부처 28 명의 사장이 24 명으로 교체되어 기업을 새롭게 만들었다.
4, 중앙 집중화와 분권화 사이의 관계를 올바르게 처리한다. 특히 기업그룹 본사와 지사, 자회사 간의 관계를 잘 처리하고 회사 내에서 각 기층 조직 간의 관계를 잘 처리해야 한다. 집권을 강조할 필요가 있을 때, 민주적이고 과학적인 의사결정 절차는 반드시 온전하게 관철될 수 있도록 보장해야 한다. 분권화를 강조할 필요가 있을 때 분야와 기업 내 상호 간의 유기적 연계는 반드시 유지와 발전을 보장해야 한다. IBM 은 198 년대 중반에 IBM 회장인 아켈스가 관료 구조를 바꾸기 위해 권한을 위임하기로 결정하고 IBM 을 13 개 지부로 나누어 각 지부마다 더 많은 자율적 의사결정권을 갖게 했다는 교훈을 받았습니다. 하지만 그 결과 회사의 통일된 영업 부서가 서로 연락할 수 없게 되면서 신제품을 생산하는 각 부서마다 수평 소통이 부족해 IBM 이 한때 쇠퇴하고 있는 것으로 나타났다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 다만 1993 년 4 월 곽스너는 IBM 의 회장 겸 CEO 로 취임해 적절한 집중력' IBM 재건' 을 제안한 후에야 국면을 뒤집었다.
5, 항상 혁신을 추구합니다. 혁신은 기업이 성장하는 근본적인 방법이다. 관례를 고수하는 기업은 살아남기 어려울 수밖에 없다. 작은 것에서 큰 것까지, 약한 것에서 강한 것까지, 오랜 생명력을 지닌 대기업, 큰 그룹으로 발전하는 세계 수많은 성공 기업은 끊임없는 혁신으로 이뤄지는 것이 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 성공명언) 일본 히타치 회사는 줄곧' 새로운 분야에 도전하라' 고 강조하며' 화, 성실, 개척정신' 을 강조하며 이 삼위일체의' 히타치 정신' 을 회사의 각 직원의 마음속에 깊이 파고들어 대기업병의 만연을 효과적으로 방지해 왔다. 물론 혁신은 기술적인 혁신뿐만 아니라 관념, 제도, 메커니즘, 관리 등의 혁신도 있다.
6, 좋은 기업문화를 통해 대기업병 예방. 양호한 기업 문화와 회사 풍조가 형성된 후, 상당한 기간 동안 대기업병은 기업에 숨을 곳이 없었다. 1981 년, 45 세의 웰치가 미국 제너럴 일렉트릭 (General Electric Company) 의 여덟 번째 사장으로 취임했다. 1983 년 그는 대기업병 예방을 위한 획기적인 경영 전략을 제시했다. 우선 독특한 기업문화를 형성해야 한다. 직원에 대한 평가는 가산점제를 실시하고, 새로운 분야에 도전하는 사람은 실패하더라도 부정적인 평가를 하지 않는다. 그가 보기에, "사람들에게 자신감을 주는 것이 가장 중요한 일이다. 만약 당신이 이곳이 당신을 구속한다고 생각한다면, 당신은 그것을 흔들고, 깨뜨리고, 전체 체제를 점검해야 합니다. 왜냐하면 그것은 너무 진부하고 관료적일 수 있기 때문입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) 만약 아직 소용이 없다면, 전체가 그것을 뒤집는다. 제너럴 일렉트릭이 당신의 필요를 충족시킬 수 없다면, 당신은 대범하게 떠날 수 있습니다. " 이 때문에 이 회사는 새로운 이상에 도전하는 기업가 정신으로 가득 차 있으며, 여러 해 동안 세계 기업 5 대 기업에 연속 등극했고 웰치 본인은 세계에서 가장 뛰어난 기업 관리자로 연속 선정됐다. < P > 제너럴 일렉트릭 (General Electric Company) 은 조직 구조의 편평화를 통해 대기업병을 치료하는 데 성공했다. 변화의 초부터 변화를 완성한 1 여 년 동안 매출은 2 억 달러에서 14 억 달러로 증가했고, 이윤도 크게 늘었고, 실력도 세계 2 위로 올랐고, 직원 수는 41 만 명에서 29 만 3 천 명으로 줄었다. 이러한 효율적인 전환을 실현하는 이유는 웰치 회장이 실시한 조직 평탄화 전략 덕분이다. 1981 년 웰치가 CEO 로 취임했을 때, 회장에서 현장 관리자까지 통용되는 경영진의 수는 최대 24~26 층이었다. 국경없는 행동' 과' 관리층' 의 시행을 통해 회사 경영진의 급수가 5~6 층으로 줄고 6 년대 이후 일반 조직에 깊이 심어진 관료제를 와해시켜 막대한 지출을 절감할 뿐만 아니라 관리 기능도 효과적으로 개선했고 기업의 효과도 크게 높아졌다. < P > 중국 일부 원래 국유의 일부 대기업에는 심각한 대기업병이 있고, 일부 민영 중소기업도 큰 과정에서 자각적으로 대기업병에 걸렸다. 우리는 통용적인 교훈을 받아들이고, 끊임없이 대기업병을 극복해야 하며, 기업이 핵심 경쟁력을 가지고 있고, 비교적 강한 것을 가지고 있어야 한다