직원을 회사의 상사만큼 책임감 있게 만드는 방법은 무엇인가요?
경제참관원 경영심의과 창설 1주년을 맞아 경제참관원 경영심의과는 일관적인 경제이념을 실천하기 위해 '관리자 코뮌'을 성대히 출범시켰다. 관찰자 ——"합리적이고 건설적"이면서도 성장하고 있는 중국의 전문 경영인 계층을 위한 편안하고 상상력이 풍부한 커뮤니케이션 플랫폼을 제공하는 것이 우리의 목표이자 목적입니다. 이번 행사를 조직하는 데 적극적으로 협조해주신 Cree Consulting Company에 감사드립니다.
팀장이 자신이 맡은 업무를 성공적이고 혁신적으로 완수하려면 첫 번째 문제는 팀을 어떻게 구성하고 이끌어야 하는가이다. 따라서 이상적인 팀을 갖는 것은 모든 고위 관리자의 꿈입니다. 하지만 이 꿈은 새로운 환경에 오거나 새로운 도전에 직면하는 고위 관리자들에게는 종종 도전이 됩니다. 이전 관리자의 팀을 어떻게 평가할 것인가? 바꿔야 할까요, 아니면 그 반대일까요? 맞지 않으면 하나씩 교체해야 할까요, 아니면 한번에 교체해야 할까요? 팀 변화와 빠른 성과 성장 요구 사항 사이의 모순을 어떻게 처리합니까? 등. 동일한 목표를 가지고 있는 각각의 새로운 관리자는 매우 다른 환경과 문제에 대한 접근 방식에 직면합니다.
먼저 팀을 구성해야 할까요, 아니면 전략을 세워야 할까요?
Ma Yue: 지난 5년 동안 저는 도전을 받아들일 기회가 두 번 있었습니다.
제가 HP에 있던 1999년, 회사 전체가 서비스 혁신을 진행하고 있었기 때문에 HP에서는 제가 HP 컨설팅 사업부에 새로운 팀을 이끌고 컨설팅 사업을 시작하기를 원했습니다. 저는 회사 내 다른 부서에서 소규모 컨설팅 팀으로 발령받았고, 회사 직원들을 잘 변화시키라는 명령을 받았습니다. 나는 이 도전을 받아들였습니다. 당시 새 부서에는 이미 팀이 존재했습니다. 제가 가장 궁금해했던 점은 이 팀을 사용하여 회사의 임무를 완수하는 것이었습니까, 아니면 일을 완수하기 위해 유능한 사람들을 데려오는 것이었습니까? 당시 나의 선택은 원래 팀을 활용하고 점차적으로 새로운 사람들을 추가하는 것이었습니다. 초점은 팀을 어떻게 변화시킬 것인지가 아니라 팀을 어떻게 구성하고 어떤 방법을 사용하여 비즈니스를 수행할 것인지에 있었습니다. 이 방법은 성공적이었습니다. 그해 우리 사업은 몇 배나 성장했고, 회사의 서비스 혁신은 거의 1년 후에 완료되었습니다.
작년말 레노버에 입사하게 되었는데, 레노버는 한푸컨설팅을 시작할 수 있기를 바랐습니다. 아시다시피 Hanpu는 6년 전에 설립되었습니다. Lenovo가 Hanpu를 도입했을 때 Hanpu는 이미 중국 최대의 경영 컨설팅 회사였습니다. 이 회사는 창업 단계에서 대규모 운영 단계로 나아가고 있습니다. Lenovo는 제가 회사를 발전시키고 Lenovo의 서비스 혁신을 도울 수 있기를 바라면서 저를 참여시키고 싶었습니다.
합류한 후에는 기본적으로 이전 경험을 적용했습니다. 원래 팀은 기본적으로 유지되었고, 그 후 특정 직위에 한두 명 추가되어 회사의 전략, 비즈니스 모델 및 프로세스를 재구성했습니다. 지금까지의 객관적인 평가는 진행 상황이 원래 생각했던 것만큼 빠르지는 않지만 물론 나쁘지는 않다는 것입니다. 왜 느린가요? 그래서 많은 생각을 하게 되었고, 비교 끝에 내린 결론이 나왔습니다. HP와 같은 국제 기업에서는 원래 팀을 사용하여 비즈니스의 전략적 모델을 변경하면 결과를 비교적 빠르게 얻을 수 있습니다. 다국적 기업의 채용 시스템은 이미 비교적 성숙한 단계에 있으므로 기본적으로 본직에 적합한 인력을 활용해야 하지만 사업을 추진하려면 올바른 전략과 방법을 사용해야 합니다.
나중에 Hamp에서도 같은 방법을 시도해 보았지만 별로 효과가 없었습니다. 내 생각은 성장하는 기업이 아직 더 나은 메커니즘을 갖고 있지 않기 때문입니다. 정상에 오를수록 자신의 장점을 더 많이 활용해야 한다고 합니다. 이 회사의 팀은 여전히 훌륭한 팀이고 그렇지 않다면 모두 매우 좋은 사람들임에는 의심의 여지가 없습니다. 이 회사는 그렇게 빨리 발전하지 않았을 것입니다. 그러나 기본적으로 이 사람들은 아직 모든 사람이 올바른 일을 할 수 있는 올바른 위치에 있는지 확인할 수 없었습니다. 따라서 지금은 전략 조정과 비즈니스 수행에만 집중하면 됩니다. 글쎄요, 결과가 그렇게 빨리 나오지는 않을 것 같아요.
저는 팀을 이끄는 전문 관리자로서 환경과 주어진 상황에 따라 상황이 매우 다릅니다.
그래서 회사의 방향은 전략방향과 팀의 관계라고 생각합니다. 팀이 먼저인지, 전략이 먼저인지는 여러 가지 시나리오로 나누어 볼 필요가 있다고 생각합니다. 회사의 고위 경영진에 관해 이야기할 때, 우리가 택하는 길은 우리가 갖고 있는 사람들의 종류, 특히 리더의 종류에 따라 달라지는 경우가 많습니다. 그러나 운영 수준에서라면 일부 회사의 확립된 프레임워크에서는 확립된 전략을 기반으로 적합한 팀을 구성하는 것이 더 중요합니다. 장기 및 단기 관계도 있습니다.
귀중한 관점을 활용하여 개선
비춘빈: 저는 외국 컨설팅 회사에서 일하다가 사업을 재편하기 위해 허광으로 왔습니다. 예전에 컨설팅업에 종사했지만 컨설팅이 비현실적인 경우가 많았고, 외국계 기업도 외국계 기업의 특성을 갖고 있었습니다. 첫째, 외국 대기업은 자본 흐름에 관심이 없고 매출액에만 관심이 있습니다. 둘째, 외국 기업의 모든 정책에는 표준이 있으므로 그 표준만 따르면 됩니다. 하지만 민간에 가보면 모든 것이 불합리하다는 것을 알 수 있습니다. 이때 조정 과정을 거치면 큰 효과를 얻을 수 있습니다.
사실 나는 과거의 경력을 현재 내가 하는 일의 거울로 삼는 경우가 많다. 이제 허광에 도착했을 때 내 입에서 어떤 말이 나왔는지 상상할 수 있습니까? 운영모델, 핵심경쟁력, 조직구조, 기업문화입니다. 나는 이 말을 스스로 이해했지만, 내가 말을 마쳤을 때 실제로 모든 사람의 입에 조롱의 느낌이 있다는 것을 알았습니다. 즉, 당신은 말만 할 수만 있고 실천할 수 없는 사람입니다. 하지만 시간이 많이 지난 후에는 모든 사람들이 이 단어의 진정한 의미를 정말로 이해하지 못한다는 것을 알게 되었고, 그래서 이 회사에서 나의 영향력이 점점 커지자 나의 언어는 매우 의식적으로 바뀌었습니다. 더 이상 수익 모델에 대해서는 이야기하지 않겠습니다. 제가 말하는 것은 사업 전략에 관한 것입니다. 이 문장은 누구나 이해할 수 있을 것입니다. 예를 들어, 학습 조직에 대해 이야기할 때 우리의 원래 기업 문화는 매우 오래된 언어인 "He Cheng Chuang"이었습니다. 나중에 "Yi Hui Yong"에 대해 이야기할 때 모두 사용했습니다. 네이티브 단어.
팀을 이끌 때 목표는 매우 명확합니다. 가치를 창출하는 것입니다. 처음 이곳에 왔을 때 성과를 높여야 한다는 부담감이 너무 커서 이번에는 어떻게 해야 할지 고민이 되었습니다. 급회전하거나 큰 회전을 하면 사람의 80%를 제거해야 할 수도 있습니다. 곰곰이 생각해 보았지만 여전히 급선회를 할 엄두가 나지 않았습니다. 이 과정은 팀을 재교육하는 과정입니다. 이 과정에서 일반적으로 당신에게 동의하는 사람들이 될 것입니다. 점점 더 당신에게 가까울수록 당신의 중추가 되고, 편안함을 추구하고 너무 이기적인 사람들도 자연스럽게 분리될 것입니다. 약 1년 만에 PC 사업에서 고급 사업으로 바뀌었습니다. 서버 사업, 네트워크, 소프트웨어, 수익 수준이 크게 향상되었습니다.
이 과정에서 모두가 미래에 대한 자신감을 보았고 많은 것을 배웠습니다. 이 과정에서 우리의 급여 수준은 감소하지만 사기, 수준 및 창출된 혜택은 여전히 높습니다. 물론 이러한 관성을 오랫동안 유지하는 것이 어려울 수도 있지만, 팀원들의 능력 향상을 수입 손실의 대가로 이용하기 때문에 적어도 일정 기간은 지속될 것이라고 생각합니다. 이렇게 오늘 이 팀에서는 기업문화, 수익모델, 실행력에 대해 감히 이야기하게 되었습니다. 오늘 제가 사용하는 이 단어들은 공허하지 않고 누구나 이해할 수 있는 단어이기 때문입니다.
핵심 문제는 기존 팀을 사용할지 새 팀을 사용할지 여부가 아닌, 실제로 기업의 가치를 형성할 수 있다고 생각하는 곳으로 가는 것이 핵심이라고 생각합니다. 그런 다음 귀중한 관점을 사용하여 모든 사람을 통합하고 모든 사람을 승진시키고 그 과정에서 나쁜 사람을 제거하고 잠재력이 있는 사람을 빠르게 승진시키는 것이 새로운 팀이 하는 일입니다.
누구도 데려가지 마세요
궈준: 팀에 관해 말하자면, 제가 일했던 회사에서는 제가 직위를 바꿀 때마다 팀이 기본적으로는 모두 업데이트됩니다. 저는 원래 사람을 새로운 회사에 데려오지 않습니다. 이것은 제가 일하는 업계와 회사의 특성과 관련이 있을 수 있기 때문입니다. 부동산 업계는 매우 작으며 사람과 상사는 서로 매우 친숙합니다.
예전에는 이 사람들이 내 팀이 아니었는데, 1년, 2년, 3년을 다니고 나니 이 사람들이 내 팀이 됐다. 그러다가 떠날 때에도 이 원칙을 고수했고, 아직 아무도 데려가지 마세요. 지금 돌이켜보면 대부분의 사람들은 회사를 계속 이용할 것이고, 대부분의 사람들은 잘 지내겠지만, 어떤 사람들은 다른 이유로 떠나게 될 것이고, 모두 개인적인 이유라고 생각합니다.
중국 부동산 업계에서는 Vanke, Huayuan, China Resources, Olympic Garden 등 거의 유명 기업에서 고위 간부로 근무했습니다. 그리고 오늘 저는 파트너가 되기로 결정했습니다. 신임 감독과 새 팀에 관해 이야기를 나누다 보면 중국의 과거 관직과 중국의 과거 고시 제도를 이야기한 시가 생각났다. 시험." 오래된 것이 끝나면 새로운 것이 있어야 합니다. 후속 조치.
경영자 계급은 사회의 중추임에 틀림없지만 오늘날의 중국에서는 지위도 부족하고 존경도 충분히 받지 못하고 있다.
며칠 전 나는 이전 파트너 회사의 고위 임원이 우리의 최근 직업 변경에 대해 논평한 내용을 인용한 남부 경제 보도 신문의 기사를 읽었습니다. 이 사람들도 개인 브랜드를 추구합니다. 너무 많거나 개인 브랜드 구축에 열중하여 회사나 의사 결정자와 경영진 간의 관계에 문제를 일으킵니다. 아마도 그것이 의미하는 바일 것입니다. 그다지 객관적이지 않습니다.
사실 관리자는 항상 약한 위치에 있습니다. 귀하의 플랫폼은 귀하가 봉사하는 회사에 의존해야 합니다. 귀하의 개인 브랜드는 가치를 잃게 됩니다. 오늘날 관리자가 이직하면 외부 세계의 의견은 기본적으로 부정적입니다. 관리자가 소극적으로 떠나는 것은 실적 부진 때문이고, 자발적으로 떠나는 것은 불충실한 일이다. 따라서 이러한 사회에서는 중국 기업사회가 진정으로 성숙하고 발전하지 못한 상태에서 관리자의 가치는 매우 약하다.
위에는 세상이 있고 아래에는 땅이 있다
조강: 최근 몇 년간 세 곳으로 낙하산을 가장 많이 탔던 사람인 것 같다. .홍콩이건 중국본토이건 모두 민간기업입니다. 새로운 팀을 꾸릴 때 가장 먼저 물어보는 것은 민간기업에서 전문경영인으로 일하는 사람들도 많을 것입니다. 이 문제에 직면하십시오.
이 회사의 경영실적이 특히 나쁠 때, 이때 입사하시면 처음에 더 큰 권리를 부여받을 수도 있다는 것이 제 전체적인 느낌입니다. 사람을 교체해야 합니다. 공간이 있거나, 일부 사람들이 바뀔 여지가 있거나, 의식에 따라 작동할 가능성이 더 큽니다. 하지만 기업이 상대적으로 성공할 경우, 입사할 때 가질 수 있는 권리가 그다지 크지 않다고 생각합니다. 먼저 기업에 통합해야 하는 것이 첫 번째 문제라고 생각합니다. 성공적인 회사는 변화를 원할 때도 그 자체로 성공했다고 생각합니다. .질문, 양측 모두 진심입니다.
제가 보기엔 운영자가 가장 먼저 직면하는 문제는 위에 세상이 있고 아래에 땅이 있다는 것입니다. 하늘과 땅의 조화에 의지해야 합니다. 장소의 변화에 따라 변합니다. 예를 들어 내가 이 곳에 너무 오래 머물고 싶다면 그가 나에게 주는 공간을 바라보아야 합니다. . 공간이 나에게 적합하지 않으면 여기에 머물 필요가 없습니다. 나는 이 모든 것이 바뀌어야 하고 내가 주도권을 잡아야 한다고 생각한다.
저는 꽤 초연한 것 같아요. 인생은 그냥 모든 소비재를 판매하고 싶어요. 그러면 다른 산업보다 소비자 마케팅에 대한 이해가 더 깊어질 거예요. 나에게는 큰 기쁨이다.
상호작용
창업자 회사의 팀 이슈
사회자: 국내 우수 기업은 종종 독특한 아이덴티티를 갖고 있으며 기본적으로 창업자 주도 기업입니다. 창업자 주도 기업에서는 어떤 문제에 직면하고 있나요? 이 팀은 중국인이 감정을 중시할 뿐만 아니라 서양인도 감정을 중시하는 경우가 많습니다.
만약 당신이 이 자리를 떠나서 당신의 팀을 다른 사람에게 넘겨준다면 그 사람의 일을 어떻게 하시겠습니까?
마위에: 저는 전문 경영인으로서 야망이 있어야 한다고 생각합니다. 씨티은행 리더는 회사가 잘되고 안되고는 회사의 현재 실적이 아니라 회사의 상황에 달려 있다고 말했습니다. 퇴직 후 5년이 지나면 회사 실적이 올해 안에 그가 왔을 때만큼 좋아질 수 있을까? 나는 이러한 견해에 동의합니다. 일부 상위 기업에서도 비슷한 현상을 볼 수 있습니다. 실제 전문 관리자의 경우 개인의 영웅주의가 중요한 것이 아닙니다. 즉, 이 메커니즘이 좋은 이유는 내가 책임을 져서가 아니라 이 회사가 여전히 강력한 팀을 구축할 수 있도록 도울 수 있기 때문입니다. 더 잘 가세요.
궈준: 이는 아마도 여전히 전문경영인의 가치에 대한 의문일 것이다. 팀 내 개인의 행동에 관해 어떤 사람들은 시스템이 성숙하고 팀이 성숙할수록 개인의 역할이 줄어든다고 말하는 경우가 많습니다. 이 사람들이 내 말을 듣느냐 안 듣느냐가 중요한 것이 아니라, 전문경영인으로서 당신의 사명이 무엇인지를 생각하는 것이 중요하다고 생각합니다. 나는 Zhao 씨의 관점에 매우 동의합니다. 나도 그렇게 생각합니다. 이것이 나의 가장 중요한 목표입니다. 현대사회에서 전문경영인의 출현은 불가피하다고 생각합니다. 이러한 상사 역시 '한마음'을 요구하지 않을 만큼 성숙해 질 것입니다.
개인적 가치와 충성심
청중: Guo 씨에게 질문이 있습니다. 모든 사람은 자신의 경력에 대해 책임을 져야 합니다. 하지만 관리자로서 경력은 자신의 것입니다. , 부하 직원의 경력 계획을 돕는 데 어떤 역할을 합니까?
궈준: 제가 경영직에 있을 때 제 정체성은 물론 전문 경영인이기도 했지만 고용주의 대표이기도 했습니다. 현재 저는 팀에 대해 두 가지 관점을 가지고 있습니다. 첫째, 당신이 나에게 충성한다고 말해서는 안됩니다. Guo 씨는 단지 당신을 위해 한 일이라고 말했습니다. 죄송합니다. 그럴 여유가 없습니다. 둘째, 회사의 선택보다 항상 개인의 가치와 개인의 선택이 더 중요하다고 생각합니다. 오늘 좋은 직업을 갖고 있고 정말 좋은 선택이라면 즉시 지원해 드리겠습니다. 나는 당신의 삶이 우리 회사의 일보다 더 중요하다고 생각하기 때문에, 나에게 봉사하거나 나의 목표를 달성하기 위해 당신의 삶의 즐거움을 희생하라고 요구하지 않을 것입니다. 이런 경우 실제로 부하직원과의 관계가 더 좋아질 수 있습니다. 왜냐하면 당신이 다른 사람의 상사라고 해도 그것이 영원히 지속되는 것은 아니기 때문입니다.
청중: 몇 가지 의견이 있습니다. 방금 Guo 씨와 Zhao 씨가 말했듯이, 누구도 데리고 가지 않고 새로운 회사에 가는 것입니다. 이는 현재 투자자들의 욕구에 부합하는 접근 방식이지만, 감히 가장 합리적인 접근 방식은 아닙니다. 그것에 전적으로 동의합니다. 반대로 나는 어떤 회사의 사장을 존경한다. 그는 새로운 회사에 가면 옛 부하의 3분의 1을 사용하고, 원래의 사람들은 3분의 1은 유지하고, 3분의 1은 채용하겠다고 말했다. 사람들.
3분의 1은 스스로 데려와서 자기 일을 쉽게 할 수 있을 것 같고, 3분의 1은 원래 이력을 물어볼 수 있고, 3분의 1은 외부에서 모집하는 것 같아요. 다채로운 문화가 회사에 더 나은 방법일 수 있지만 투자자가 이를 좋아하는지 여부는 또 다른 문제입니다.
청중: 저는 경영 컨설팅 회사 출신입니다. 방금 Guo 씨가 말씀하신 내용에 대해 몇 가지 다른 견해가 있다고 생각합니다. 충성도는 여전히 귀하가 어느 단계에 있는지에 따라 매우 중요하다고 생각합니다. 창업 단계에 있다면 충성도가 매우 중요할 수 있습니다. 좀 더 발전된 회사에서는 상사의 역할 관점에서 볼 때 직원들이 가장 먼저 주는 것이 개인적인 가치의 향유입니다. 이것이 없으면 충성심을 갖기도 어렵습니다. 이런 충성심은 팀의 결속력이고 성과와 결합되어야 하기 때문에 사업을 시작할 때나 회사의 특정 단계에서는 충성심이 더 중요할 수도 있다고 생각합니다. 그리고 당신이 상사라면 당신 아래에 있는 사람과의 관계는 실제로 투자 관계입니다. 당신이 당신의 특정 부하 직원을 사랑하지 않는다면 그 사람은 실제로 당신을 위한 투자 관계입니다.
발전의 길
진행자: 지난번 Zhao 씨가 Tingmei로 낙하산을 타고 갔을 때 저는 Career Manager라는 새로운 단어를 배웠습니다. 경력 관리자는 전문 관리자보다 한 단계 더 가깝습니다. 경력은 서로 연결되어 있으며, 폭발하더라도 적어도 시험적으로는 결혼을 할 수 없습니다. .
비춘빈: 사실 이미 재판 결혼으로 법적인 물건을 얻었는데, 조씨가 이것저것 파는 데는 큰 성공을 거뒀는데, 이제 물건 파는 게 별로 재미가 없는 것 같아요. 뭔가 흥미로운 게 있을 것 같은데, 궈씨가 다른 회사를 차리고 내가 투자자가 되는 게 이런 측면을 어떻게 생각하는 걸까요?
조강: 저는 1년에 한 번씩 생각을 하는 사람인 것 같아요. 나는 약점이 있기 때문에 내 자신의 상사가되는 것과 같은 더 큰 추구가 없습니다. 생산 링크가 나의 약점입니다. , 저는 이 장점을 활용하여 파트타임으로 일하고 있습니다. 앞으로는 이 직업을 팔고 제가 가르치는 마케팅 교사가 될 수 있는 기회가 더욱 많아졌으면 좋겠습니다. 다른 대학교 선생님들보다 더 흥미롭습니다. 이것은 단지 꿈일 뿐이며 가능한 변화입니다.
Ma Yue: 우리의 논의는 무의식적으로 관리자 팀의 관점에서 발전 경로와 인생 경로에 대한 관점으로 전환되었다고 생각합니다. 이것은 모든 사람의 마음 속에 있는 근본적인 질문입니다. 저는 두 가지에 대해 이야기하고 여러분과 공유하고 싶습니다.
먼저, 레노버 그룹의 회장인 Liu Chuanzhi의 예를 들어보겠습니다. 오늘날 그가 재산과 명예, 지위를 가지고 있다는 것은 의심의 여지가 없습니다. 41세에 사업을 시작했습니다. 사업주로 일을 시작했을 당시 그는 41세에 우리 중 누구보다 나이가 많았을 것입니다. 그러나 오랜 세월이 흐른 후 그는 사업에서 한 단계씩 큰 성공을 거두었습니다. 이제 그는 어느 정도 자본가가 되었습니다. 하지만 생각해 보세요. 지금 우리 모두가 처음부터 시작한다면 누구나 이 일을 할 수 있습니다.
또 다른 예는 McKinsey 회사가 사람들에게 전략 수행 방법을 가르치는 것입니다. 나중에 많은 사람들이 나왔고, 일부는 자신의 회사를 시작했으며, 그 중 3분의 1은 맥킨지에서 코치를 하다 운동선수가 되었습니다. 다들 기술을 배워서 운동선수가 되고 싶다는 건가요? 그들의 대답은: 맥킨지에는 두 가지 유형의 사람이 있는데, 한 유형은 마지막에 남는 사람이고, 다른 유형은 마침내 운동선수가 되기 위해 뛰쳐나가는 사람입니다. 외출하는 사람들은 돈을 포함하여 지위, 권력을 원한다는 것을 잘 알고 있습니다. 그런데 누가 남겨졌나요? 남는 사람들은 특히 다른 사람들을 돕는 것을 좋아하고, 교사처럼 다른 사람들을 가르치는 것을 좋아하며, 평생 동안 McKinsey에서 일할 수 있습니다. 능력도 있지만 눈앞의 즐거움을 더 즐겨요. 그럼 인생이라는 주제로 돌아가서, 당신이 선택하는 것은 거의 개인의 경험이거나 당신 자신의 생활 방식을 선택하는 것이란 점에 저는 전적으로 동의합니다. 내 생각엔, 무엇을 선택하든, 자신이 가장 좋아하는 것을 선택하고 거기에 최선을 다한다면 이것이 가장 성공적인 것이라고 생각한다. 우리가 말하는 것은 이 과정에서 우리 각자는 기업가, 관리자, 심지어 컨설턴트가 될 수 있는 기회를 갖게 되는데, 우리는 무엇을 해야 할까요? 가장 좋아하는 것을 선택해야합니다.