당당의 벤처캐피탈 투자사례 내용은 자세할수록 좋습니다!!
당당 기업가와 벤처캐피털의 7년간의 게임과 협력
2008-07-20 15:48:00 출처: 우한대학교 경영대학원 저자: 예정발행 읽기: 100
1. 짧은 신혼여행
Dangdang의 창업자인 Yu Yu와 Li Guoqing은 전형적인 '중국과 서양의 인재'입니다. 유유는 초창기 미국에서 공부한 뒤 1990년대 중반 월스트리트에서 컨설턴트로 일했고, 뉴욕에서 TRIPOD라는 기업 합병 및 금융 컨설팅 회사를 설립해 투자금융 사업에 정통하다. 리궈칭은 1987년 북경대학교 사회학과를 졸업한 후 당시 가장 인기 있는 정부기관인 국무원 발전연구센터, 공산당 중앙비서처 농촌정책연구실에 입사했다. 중국에서 그는 풍부한 인맥을 쌓았습니다. 1989년 리궈칭은 사업에 뛰어들어 책을 출판했습니다. 1993년에는 북경대학, 중국사회과학원, 농업부 등과 힘을 합쳐 '베이징 과학문화경제무역공사'를 설립하고 총경리와 사장을 역임했다. 그는 국내 도서 출판 분야에서 약 10년 동안 열심히 일한 끝에 도서 산업의 모든 측면을 철저히 이해하고 있습니다. 결혼 후 유유씨는 여가 시간에 남편의 MBA 교과서 주제 선정을 도왔으며 때로는 온라인 소매업체를 포함한 일부 외국 기업에 도서를 배포하기도 했습니다. 이러한 경험을 통해 그녀는 일정량의 운영 경험과 경영을 배울 수 있었습니다. 기술. 이 기간 동안 인터넷 경제는 호황을 누리고 있었고, 미국의 인터넷 경제 고조로 아마존이 '시대의 영웅'으로 자리매김하고, 중국의 인터넷 경제도 성장하고 발전하는 것을 보고 Yu Yu는 중국에서 사업을 시작하기로 결정했습니다. 인터넷 산업.
당시 유유는 인터넷에 대해 잘 몰랐고 이메일 주고받기와 뉴스 읽기만 할 수 있었지만, 유유의 해외 귀국 경험을 통해 유유는 해외로 나가고 싶다는 생각을 갖게 됐다. 벤처캐피탈이라면 최소한 자신의 비즈니스 모델을 이해할 수 있도록 해야 하고, 가장 좋은 방법은 월스트리트 자본시장에서 인정받은 모델을 직접 카피하는 것이다. 그래서 "Amazon"의 "중국어 버전"인 "Dangdang.com"이 탄생했습니다. VC로부터 인정받기 위해 Dangdang은 창의성 측면에서 'Amazon'을 모방했을 뿐만 아니라 재무제표의 초점, 마케팅 방법의 모방 등 다른 측면에서도 Amazon을 참조했습니다.
1999년 11월, IDG, 룩셈부르크 케임브리지 그룹, 소프트뱅크, 베이징케원경제무역공사가 공동 투자하고 리궈칭과 유유가 공동 사장을 맡은 당당(Dangdang)이 공식적으로 가동됐다. . IDG, Luxembourg Cambridge, SoftBank 등은 Dangdang 주식 59주를 대가로 Dangdang에 800만 달러를 투자했습니다. Yu Yu, Li Guoqing 및 이들의 기업가 팀은 Beijing Kewen Economic and Trade Corporation***을 통해 Dangdang 주식 41주를 보유하고 있습니다. 투자자들은 당당을 지속적으로 지원하기 위해 자금을 가져올 뿐만 아니라 더 많은 것을 가져옵니다. 예를 들어, IDG는 Dangdang의 발전을 추진해 왔습니다. 룩셈부르크와 케임브리지에도 몇몇 유명한 해외 전문가와 풍부한 연구 보고서 및 기타 자원이 Dangdang에 많은 도움이 되었습니다. 두 당사자는 항상 함께 지내는 것이 매우 행복했습니다.
2. 권리 통제 분쟁
(1) 원인: 불완전한 합의
충분한 자금으로 Dangdang은 빠르게 글로벌 중국 온라인 회사로 성장했습니다. 본토 도서 시장 도서 종류의 90%를 점유하고 있는 도서 및 시청각 서점. 2003년 몇 년간의 '돈 태우기' 끝에 당당은 '돈을 벌기 위해 돈을 모으기' 시작했으며 판매량은 80권을 넘어섰습니다. 한 번에 백만 위안이 떨어졌습니다. Dangdang은 미국, 브라질 및 기타 국가 및 지역에도 독자를 보유하고 있습니다. 그러나 올해에는 리궈칭과 주주들 사이의 갈등이 불가피하게 드러났다.
2003년 6월, 리궈칭 부부는 보상으로 부가가치 부분의 절반을 경영팀에 주기를 희망하면서 주주들에게 스타트업 지분을 보상해 줄 것을 제안했다. 스타트업 주식에 대한 보상 비율이 너무 높았기 때문이다. 그러나 리궈칭 부부는 '반분할' 비율을 고집하며 굴복하지 않았다. 구두 약속만 있을 뿐 서면 합의가 없었기 때문에 자금 조달 당사자들이 이 문제를 논의할 때마다 그들은 불만을 품고 헤어졌다.
Li Guoqing은 "자본 구조는 매우 민감한 주제입니다. 우리가 자금을 조달할 때마다 주주와 저는 처음에는 자본이 부를 창출하는지 아니면 기업가가 부를 창출하는지 명확하지 않기 때문에 싸우고 있습니다. 이 문제는 다루기가 매우 어렵습니다."라고 불평했습니다. ..그들과 서명하지 않으면 많은 구두 약속은 의미가 없습니다.”
(2) 전환: 타이거 펀드의 등장
양측은 2003년 8월까지 교착상태에 있었습니다. 자금의 출현으로 깨졌습니다. Tiger Fund는 중국의 두 전자상거래 웹사이트인 Joyo.com과 eLong.com에 투자한 후 Dangdang.com에 관심을 두었습니다. Yu Yu는 수년간 월스트리트에서 쌓아온 협상 능력과 IDG, Luxembourg Cambridge, SoftBank의 현금화에 대한 열망을 바탕으로 다양한 관계를 활용하여 협상과 협력을 촉진했으며 Tiger Technology에 대한 투자 의도에 빠르게 도달했습니다. 축적. 그러나 Li Guoqing이 다시 한 번 Tiger Technology Fund의 미화 6,500만 달러 평가액을 사용하여 Dangdang의 가치가 여러 번 증가했음을 증명하고 부부에게 기업 지분의 18%를 보상하겠다고 제안했을 때 그들은 IDG와 Cambridge Luxembourg에 의해 거부되었습니다. 이에 리궈칭은 새 사업을 시작하기 위해 사임하고 현금화하는 카드를 꺼냈고, 타이거 펀드도 당당에 투자한 1100만 달러를 모두 기업에 이체하겠다는 의지를 표명해 불길에 일조했다. 신설회사 및 투자금액은 계속해서 추가할 수 있습니다.
당시 당당은 2차 사모 이후 남은 현금이 100만 달러에 불과했고, 여전히 땅을 걸고 적자 운영을 하고 있는 상태였다. Li Guoqing과 Yu Yu가 경영진을 이끌고 별도의 회사를 설립한다면 IDG, SoftBank, Cambridge Luxembourg는 Dangdang을 계속 지원하기 위해 추가로 100만 달러를 투자해야 합니다. 동시에 안정적인 경영진의 상실로 인해 투자 위험도 더 커질 것입니다.
그럴 수밖에 없었던 세 명의 투자자는 결국 포기하고 타이거 펀드의 투자를 받기로 합의했다. 타이거 테크놀로지 펀드가 나서서 구 주주들로부터 일부 주식을 매입해 경영진에게 넘겨줬다. 이번에 기존 주주들은 부분적으로 청산되었으며, IDG는 이익의 3배가 넘는 350만 달러를 현금화했고, Tiger Technology Fund는 1,100만 달러를 투자했습니다. 이 전투 이후 리와 유는 관리자로서의 가치를 깨닫고 더욱이 절대적인 지배권을 요구했다.
2003년 12월 리궈칭 부부는 타이거 테크놀로지 펀드와 1,100만 달러의 자금 조달 계약을 체결했지만 타이거 테크놀로지 펀드의 자금은 아직 도착하지 않았습니다. 이 기간 동안 유유는 타이거 펀드 협상가들과 여러 차례 갈등을 겪었고, “이제 납품 기한이 지났으니 당당이 새로운 투자자를 찾을 권리가 있다”고 협박까지 했다. 유유가 언급한 '새로운 투자자'는 아마존이다. 두 사람은 미국 타이거펀드와 인터뷰를 진행하던 중 비밀리에 아마존을 방문하기도 했다.
아마존의 등장은 타이거 테크놀로지 펀드에 상당한 압박을 가했다. 몇 번의 지연과 극심한 이해상충, 여러 번의 불행한 전화 통화 끝에 헤지펀드로서 Dangdang의 경쟁사인 Excellence에 투자한 후 Dangdang에 투자하지 않는 것은 헤지펀드의 원래 의도에 어긋나는 일이라는 점을 고려하여 2004년 2월 25일 Tiger Technology Fund는 두 달 전 마침내 약속을 이행하고 약정된 1,100만 달러를 Dangdang 계좌로 이체하여 지분 17.5%를 인수했으며 IDG, Luxembourg Cambridge, SoftBank 등은 보유 지분을 23개로 줄였고 Dangdang 경영진의 지분은 59.5. 놀라운 점은 이사회에서 두 자리를 차지하고 있는 것과는 대조적으로 Tiger Technology Fund는 이사회에서 한 자리도 차지하지 않는다는 것입니다.
3. 상장 준비를 위한 신규 자금 조달
2006년 6월 26일 Dangdang은 DCM, Walden International 및 Alto Global의 3개 펀드로부터 2,700만 달러를 유치했습니다. USD 펀드, 12주 매도. Dangdang은 이번 자금 조달이 회사의 재무 준비를 개선하여 위험에 저항하고 회사의 미래 발전을 위한 충분한 재정적 지원을 제공하기 위한 것이라고 말했습니다. 지상파 도서시장에서 초저할인 가격 전쟁을 벌여 세계 최대 중국 온라인 서점으로서의 입지를 확고히 하겠다는 게 이 자금의 목적이다. 이번 펀딩이 마무리된 후 당당 상장이 본격화 된 것으로 전해졌다.
IV. 사례 분석
3차 자금 조달, 2차 경쟁.
Tiger Technology Fund를 활용하여 기존 주주로부터 절대적인 지배권을 획득하고 Amazon을 활용하여 Tiger Technology Fund가 약속을 이행하도록 강요함으로써 Yu Yu와 그의 아내는 마침내 소원을 이루었습니다. 그러나 모든 기업가가 Yu Yu와 그의 아내와 같은 벤처 캐피털 기관과의 경쟁에서 승리할 수 있는 것은 아닙니다. 소유 구조의 변화, 경영 부실, 외부 관리자의 도입 등의 요인으로 인해 기업가가 기업에 대한 통제력을 잃는 것은 드문 일이 아닙니다. 이는 기업가가 보고 싶어하지 않고 직면해야 하는 문제입니다. . 실제로 VC의 원래 의도는 기업의 발전과 성장을 위한 것이며 기업가의 통제권을 박탈하는 것을 원하지 않습니다. 그렇지 않으면 최후의 수단입니다.
리궈칭과 그의 아내는 자신의 자금 조달 능력, 협상 능력, 기업가 팀에 호소하는 능력, 관리 능력, 새로운 사업을 시작하는 위협 및 이후의 개입으로 운이 좋았습니다. Tiger Technology Fund의 Li Guoqing과 그의 아내는 원하는 대로 지배 지분을 획득했습니다. 최종 결과는 모두가 행복하다는 것입니다. 또 다른 기업가인 왕지동(Wang Zhidong)은 세 차례의 자금 조달 이후 운이 좋지 않아 당시 CEO이자 사장이었던 왕지둥(Wang Zhidong)은 계속해서 원래 지분을 21에서 6으로 희석했고 결국 손실을 입었다. 회사를 통제하여 Out으로 이어집니다. 실제로 기업가와 벤처캐피탈리스트의 관계는 협력관계이기도 하고 경쟁관계이기도 하며, 이 게임에서는 양 당사자의 이해관계가 얽혀 있습니다. 그렇다면 기업가와 VC는 어떻게 게임 속 오해를 극복하고 윈윈(win-win) 상황을 이룰 수 있을까?
(1) 완전한 합의가 매우 중요하다
당당과 벤처캐피털 기관이 기업가 인센티브 문제에 대해 명확하게 합의서를 작성하고, 그 가치가 몇 배나 되는지 합의했다면 웹사이트가 늘어나면 얻을 수 있을 것입니다. 경영 지분 금액에 대한 기업가의 주식 보상 비율에 대해서는 논쟁이 없을 것입니다. 그러나 벤처 캐피털 기관은 기업가가 원래의 스타트업 회사를 떠난 후에는 계약서에 다음과 같이 규정합니다. 그는 일정 기간 동안 원래의 스타트업 회사와 경쟁하는 사업에 종사하지 않을 것이므로 Dangdang.com 창업자의 위협에 직면하여 새로운 회사를 설립하고 Dangdang과 경쟁할 것입니다. 갈등은 기업가와 벤처 캐피탈 기관 간의 협력 기반을 파괴하고 양측의 전반적인 이익을 위태롭게 하며 "패배" 상황이라고 할 수 있습니다. 따라서 명확한 합의는 양측의 이익을 보장하는 데 매우 중요하며, 양측 간의 장기적인 협력의 기초이기도 합니다. 특히, 자금 조달 경험이 많지 않은 창업가의 경우 자금 조달 관련 절차, 법률 및 규정에 대한 심층적인 연구와 이해가 필요합니다. 조건이 허락한다면 향후 불필요한 합병증과 후회를 피하기 위해 금융 컨설턴트나 투자 은행에 도움을 요청할 수 있습니다.
(2) 비긍정적 협력 사고방식 극복
당당과 벤처캐피탈 기관 간의 게임은 벤처기업의 잔여 지배권과 잔여 청구권 문제를 수반합니다. 벤처캐피탈리스트와 벤처기업가 사이의 배분과 이전은 벤처캐피탈 특유의 거버넌스 메커니즘의 핵심 내용 중 하나이다. 벤처캐피탈의 중요한 특징 중 하나는 벤처캐피탈리스트가 단계적 투자, 전환우선주 계약, 경영 모니터링을 통해 정보 비대칭성과 대리인 위험을 줄이는 것입니다. 이러한 수단은 본질적으로 통제권의 할당이며, 통제권의 분배는 종종 협상 결과, 구속력 있는 최적 인센티브 제약 계약에 도달할 수 있는지 여부는 양측의 협상력이나 지위에 따라 달라집니다.
창업 자금 조달의 관점에서 볼 때 Li Guoqing이 '별도 난로 설치' 접근 방식을 채택하고 주저하지 않고 VC와 문제를 일으키는 것은 바람직하지 않습니다. Li Guoqing은 나중에 이것이 주주를 위협하는 수단도 아니고 잠정적인 행동도 아니라고 말했습니다. 벤처캐피털의 목적은 투자 및 부가가치 서비스 제공을 통해 투자기업을 확장한 후 상장, 인수합병 또는 기타 수단을 통해 퇴출시키고 재산권의 흐름에 따라 투자에 따른 부가가치를 실현하는 것입니다. . 기업가와 벤처캐피탈리스트 사이의 모든 게임에서 양측의 궁극적인 목표는 윈윈(win-win) 상황, 즉 가치를 창출하고 자본이득을 실현하는 것입니다. 기업가는 또한 비활동적인 협력의 사고방식을 극복해야 하며, 문제에 직면했을 때 벤처캐피탈리스트와 충분히 소통하여 이해와 지원을 얻기 위해 최선을 다해야 합니다. 그럼에도 불구하고 양측의 의사소통이 중요합니다. 협력 과정에서 필연적으로 발생하는 다양한 차이점에 대해서도 양측은 걱정 없이 비즈니스 규칙을 통해 효과적으로 해결할 수 있습니다.