비상장 기업은 지분 인센티브 계획을 어떻게 세우나요?
지분 인센티브는 상장 기업에만 국한되지 않습니다. 비상장 기업의 경우 지분 인센티브는 실현 가능하고 필요합니다. \r\n 주식시장에 상장되지 않은 화웨이는 우리사주에서 뿜어져 나오는 끈기와 열정을 바탕으로 칭찬할 만한 '코요테의 전설'을 이뤄냈습니다. 은퇴한 베테랑 기업가는 지분 분배 문제로 자신의 '옛 고용주'를 고소했고, 이는 '코요테'들 사이에 혼란과 소란을 촉발했고 화웨이는 다시 한번 '형평 위기'에 빠졌습니다. 이후 지분 인센티브, 특히 비상장 기업에 대한 지분 인센티브의 장단점은 공론화의 뜨거운 주제가 되었다. \r\n 그렇다면 비상장 기업의 경우 지분 인센티브의 중요성은 무엇입니까? 운영 시 숙달해야 할 단계는 무엇입니까?\r\n\r\n 문제 해결 방법: 돈이 분산되고 사람이 발생합니다. 모으다, 부 모으다. 시행 사례를 보면 형평성 인센티브 시행에는 항상 기업의 의구심과 사회의 논란이 수반된다. 지분 인센티브를 제외하면 회사 핵심 인재의 업무 열정에 확실히 영향을 미치고 회사의 장기적인 발전 요구를 충족시키지 못할 것입니다. 그러나 지분 인센티브가 부적절하게 구현되면 인건비가 쉽게 증가하고 이로 인해 발생할 수 있습니다. 불공정한 분배, 형평성 분쟁 등 새로운 문제. \r\n"연봉 1위안이면 천만이 넘는 부를 얻을 수 있다. 이것이 바로 '1달러 CEO'가 사람들에게 가져다준 수수께끼이자, 주식이 공평한 이유 중 하나이기도 하다. 옵션이 사람들의 관심을 끌고 있습니다. 바이두 상장으로 억만장자 8명, 억만장자 50명, 백만장자 240명이 탄생했다. 비상장 기업으로서 비록 자본 시장의 향연을 함께할 수는 없지만 여전히 지분 인센티브를 활용하여 직원의 업무 열정을 불붙이고 기업의 전략적 목표 실현을 가속화할 수 있습니다. \r\n형평성 인센티브를 성공적으로 구현하는 열쇠는 부와 사람을 모으는 긍정적인 효과를 창출하고 부와 사람이 흩어지는 비극을 피할 수 있다는 것입니다. 요약하자면, 형평성 인센티브는 다음과 같은 측면에서 기업에 광범위한 의미를 갖습니다.\r\n 첫째, 직원의 업무 사고방식을 교정하고 기업의 결속력과 전투 효율성을 향상시키는 데 도움이 됩니다. 직원에서 주주로, 대리인에서 파트너로 이는 직원 정체성의 질적 변화이며, 이러한 정체성의 질적 변화는 필연적으로 업무 사고 방식의 변화를 가져옵니다. 예전에는 사장 밑에서 일했는데 이제는 회사의 '꼬마 상사'가 됐다. 업무 사고 방식의 변화는 확실히 "작은 상사"로 하여금 회사의 운영 조건에 대해 더 많은 관심을 갖게 할 것이며 회사의 이익에 해를 끼치는 모든 나쁜 행동에 저항하기 위해 최선을 다할 것입니다. \r\n둘째, 직원의 단기적인 행동을 피하고 기업 전략의 일관성을 유지하십시오. 조사에 따르면 '보안 부족'은 인재 유출을 초래하는 핵심 요인으로, 직원의 행동이 단기적으로 변해 회사의 장기적인 이익이 위태로워지는 것이 바로 이러한 '불안함'입니다. 지분 부여 협약의 체결은 장기적인 협력을 바라는 사장과 직원의 공통된 염원을 표현한 것이며, 이는 기업 전략의 원활한 추진을 위한 장기적 보장이기도 합니다. \r\n 셋째, 외부 인재를 유치하고 기업에 지속적으로 신선한 혈액을 제공합니다. 직원의 경우, 직원의 가치는 고정 급여 수준뿐만 아니라 자산 또는 옵션의 수와 가치에 따라 달라집니다. 또한 지분이나 옵션을 소유하는 것은 지위의 상징이자 직원의 자아실현 욕구를 충족시키기 위한 중요한 협상 카드이기도 합니다. 따라서 높은 수준의 인재를 유치하고 유지하려면 형평성 인센티브가 필수적입니다. \r\n 넷째, 기업이 겨울을 성공적으로 생존할 수 있도록 즉각적인 비용과 지출을 줄이고 에너지를 비축하십시오. 금융 위기의 영향으로 인해 기업은 현금을 한 푼이라도 지출하는 데 극도로 주의를 기울이게 되었습니다. 직원은 회사의 "가장 귀중한 자산"이지만, 금융 위기 동안 확장된 회사는 직원이 "사용하기에는 너무 비싸다"는 사실을 깨달았습니다. ". 고정 급여 지급을 부분적으로 대체하는 지분 인센티브는 회사와 직원 모두에게 상당 부분 윈윈(win-win) 상황을 달성할 수 있습니다. \r\n요컨대, 장기 인센티브 도구로서 자본에 의해 생성된 지속적인 열정은 임금, 커미션 및 보너스와 같은 단기 인센티브 도구와 비교할 수 없습니다. 이러한 관점에서 점점 더 많은 비상장 기업이 지분 인센티브를 추구하고 선호하고 있습니다. \r\n\r\n 운영: 부의 분배에는 "방법"과 "기법"이 있습니다.\r\n대주주에게 지분 인센티브는 일종의 "부의 분산" 행위입니다. 잘 분산되면 재산이 분산되고 사람이 모이고, 잘 분산되지 않으면 재산이 분산되고 사람이 흩어진다.
상장회사에 비해 비상장회사의 지분 인센티브에 대해 참고할 만한 관련 법규가 없다는 점에서 그 내용이 얼마나 복잡하고 까다로운지 알 수 있다. 아래에서 저자는 비상장 기업에 대한 지분 인센티브의 '도'와 '기술'을 설명하기 위해 자신에 대한 지분 인센티브 계획을 수립한 회사를 예로 들어 설명합니다. \r\n 사례 배경: 인재 유출로 어려움을 겪고 있으며 지분 인센티브에 대한 열망 \r\n S사는 베이징의 대규모 독립 R&D 회사로 최근 몇 년간 시장이 호황을 누리고 있으며 회사는 고성장기에 접어들었습니다. . 하지만 대주주들이 우려하는 점은 팀의 업무 사기가 하락 조짐을 보이기 시작하고, 고위급 인재의 이탈률이 높아지고 있다는 점이다. 직원들의 일하는 방식을 바꾸고 핵심 직원을 유지하기 위해 회사는 지분 인센티브 계획을 시행하려고 노력했습니다. \r\n 지분 인센티브의 개념에 대해 이야기할 때 Company S는 다음과 같은 기대를 표현했습니다. 첫째, 불공정한 분배를 피하기 위해 각 직원에게 부여되는 지분 수를 합리적으로 결정하고, 둘째, 인센티브 대상이 가능하도록 주가를 합리적으로 결정합니다. 개인의 필요에 따라 할당되어야 합니다. 셋째, 회사에 적합한 인센티브 방법을 결정해야 하며, 이는 운영이 간단하고 효과적입니다. 넷째, 인센티브 주기를 합리적으로 결정합니다. 직원들이 손이 닿지 않는 느낌을 갖게 하는 것이 아니라 일부 직원의 행동에 대한 단기적인 문제를 방지하기 위해서입니다. \r\n 또한 S사는 현재의 경제 위기 상황에서 지분 인센티브를 시행하는 것이 적절한 시점인가?라는 우려도 표명했습니다. 지분을 부여받은 후 직원들이 열심히 일하지 않으면 어떻게 될까요? 직원이 중도에 퇴사하면 지분 이익이 정산됩니까? ?직원이 지분에 관심이 없으면 어떻게 해야 합니까?\r\n\r\n 해결 방법: 시스템 진단을 기반으로 계층화된 인센티브 및 단계별 승격을 수행합니다. r\n 실사 결과, 저자 팀은 Company S가 현재 채택하고 있는 보상 인센티브 방식이 과학적 근거가 없는 '머리를 두드리는' 스타일이라는 사실을 발견했습니다. 직원을 유지하는 기간 수단. 이는 사기 저하와 두뇌 유출의 주요 원인입니다. 이러한 문제를 근본원인부터 해결하기 위해 S사의 지배구조, 발전단계, 전략기획, 기업문화, 급여구조, 평가방법 등을 심층적으로 분석하였고, 이를 바탕으로 체계적인 지분 인센티브 계획. 핵심 사항은 다음과 같습니다.\r\n첫 번째 단계는 인적 자본의 부가가치, 역사적 기여도, 대체 난이도의 세 가지 측면에서 인센티브 대상 범위를 결정하는 것입니다. \r\n완전주 보유는 미국에서 매우 인기가 있지만 중국에서는 적용되지 않으며 중국의 비상장 기업에서 사용하는 것은 더욱 부적절합니다. 어찌 보면 인센티브 대상 범위를 비원칙적으로 확대하는 것이 형평성 분쟁의 근본 원인이다. 따라서 인센티브 자격을 확인하기 위해서는 인적자본의 부가가치, 역사적 기여도, 대체 난이도 등 세 가지 측면을 검토해야 한다. \r\n인적 자본의 부가가치 관점에서 볼 때 인센티브 대상은 회사의 미래 지속 가능한 발전에 중요한 영향을 미칠 수 있어야 합니다. 결국 미래에 초점을 맞추는 것이 형평성 인센티브의 기초입니다. 역사적 기여도 관점에서 볼 때 인센티브 수혜자는 기업의 과거 영업실적 성장이나 경영능력 향상에 탁월한 기여를 했어야 한다. 역사적 기여도를 존중하는 것이 내부분쟁을 피하기 위한 기초이기 때문이다. 대체 난이도 관점에서 볼 때, 핵심 영업비밀과 독점 기술을 숙지한 특수 인적 자본 보유자를 인센티브 대상에 포함시켜야 한다. 대체 난이도에 주의를 기울이는 것은 기업 영업비밀을 보호하기 위한 실질적인 요구 사항이다. \r\n위의 원칙에 기초하여 우리는 S사의 인센티브 목표를 세 가지 수준으로 나누었습니다. 첫 번째 수준은 회사의 전략적 의사 결정자로서 전체 직원 수의 약 1-3명을 차지하는 핵심 수준입니다. 2급은 경영진 1급은 부서장 이상의 직급을 가진 관리자로 전체 직원 중 약 10명을 차지하며, 3급은 백본급으로 특수 인적 자본 보유자로서 전체 직원 중 약 15명을 차지한다. 총 직원. \r\n두 번째 단계는 인적 자본 가치 평가를 수행하고 회사의 성과와 개인 성과의 실현을 기반으로 인센티브 강도를 종합적으로 결정하는 것입니다. \r\n 사람들에게 동기를 부여하는 것입니까, 아니면 사람들의 입장에 동기를 부여하는 것입니까? 이것은 논란의 여지가 있는 주제입니다. 저자는 '사람을 대할 것인가, 직위를 대할 것인가'라는 어려운 질문에 답하기 위해서는 회사의 발전 단계와 회사가 직면한 경영 화두의 차원에서 살펴봐야 한다고 믿는다. \r\n성장 단계에 있는 기업의 경우 비즈니스 모델이 아직 확정되지 않았으며, 아르바이트 및 직무 순환이 매우 일반적이므로 직원의 업무 내용을 정의하기 위해 견고한 직무 설명을 사용하기가 어렵습니다.
이 경우, 직업가치는 형평성 인센티브의 강도를 결정하는 기초가 되어서는 안 됩니다. 성숙 단계의 기업에서는 비즈니스 모델이 굳건해지는 경향이 있으며, 직원의 능력은 상당 부분 직위에 달려 있습니다. "통일, 표준화, 질서"는 기업의 경영 테마가 되었습니다. 이때 형평성 인센티브의 강도를 판단하기 위해서는 직업가치를 기준으로 평가하는 것이 매우 중요하다. S사는 아직 성장 단계에 있기 때문에 인적자본 가치 평가를 바탕으로 직원에 대한 초기 인센티브를 결정합니다. S사의 실제 상황을 바탕으로 인적 자본의 가치를 평가할 때 영향력, 창의성, 경험, 역사적 기여도, 발전 가능성, 인센티브 대상의 적응성 등 6가지 주요 요소에 중점을 두었습니다. \r\n사람에 대한 인센티브이든 직업에 대한 인센티브이든 인센티브 할당량을 고정하는 것은 부적절하다는 점을 언급할 가치가 있습니다. 이를 위해 형평성 인센티브에 대한 평가 메커니즘을 도입하고 평가를 회사 성과, 부서 성과(또는 프로젝트 성과), 개인 성과의 세 가지 수준으로 구분했습니다. 직급이 높은 직원에 대해서는 회사의 성과 평가가 강화되고, 직급이 낮은 직원에 대해서는 개인 성과 평가가 강화됩니다. 평가 결과에 따라 S, A, B, C, D의 5단계로 구분되며, 평가 수준에 따라 최종 인센티브 금액이 1.2배, 1.1배, 1.0배로 결정됩니다. , 0.8배, 0배. \r\n세 번째 단계는 인센티브 수준에 따라 인센티브 방법을 결정하는 것입니다. \r\n인센티브 효과는 인센티브 총액뿐만 아니라 인센티브 방식에 따라 달라집니다. 인센티브 방식을 결정할 때에는 직원의 인적 자본에 대한 부가가치, 몰입도, 직원의 투자 의지 등을 종합적으로 고려해야 합니다. S사의 실제 상황을 바탕으로 해당 인센티브 방법은 다음과 같습니다. \r\n 부가가치가 높고 충성도가 높은 직원의 경우 직원이 회사의 주인처럼 느껴지도록 실제 주식 인센티브를 사용합니다. 상장회사에 대한 지분 인센티브 관련 규정(지분 인센티브에 사용되는 지분 비율은 전체 자본의 10%를 초과할 수 없음)을 S사의 지분 구조 및 인센티브 기간 동안 예상되는 사업 성장과 결합하여, 실제 주식 인센티브에 사용되는 자기자본 금액은 500만 주(회사 전체 주식 자본의 약 5%)입니다. 개인지원금액은 인적자본가치, 즉 개인지원금액 = 500만주×개인인적자본가치/∑개인인적자본가치에 따라 결정된다. \r\n투자를 꺼리는 직원의 경우 배당권 인센티브와 옵션 인센티브를 사용하여 직원의 지분 인센티브 참여에 대한 열정을 높입니다. 배당권 수는 인센티브 대상의 인적 자본 가치와 인센티브 기간 동안 주당 배당금에 따라 달라집니다. 즉, 개인에게 부여된 배당권 수 = 개인 인적 자본 가치/주당 배당금입니다. 부여되는 옵션의 양은 인센티브 기간 동안 인적 자본 가치와 주가 상승률에 따라 달라집니다. 즉, 개인에게 부여된 옵션 수 = 개인의 인적 자본 가치/주당 가격 차이 수입입니다. \r\n네 번째 단계는 기업 전략에 따라 주가 상승 메커니즘을 결정하는 것입니다. \r\n형평형 인센티브가 직원들의 열정을 동원할 수 있는 중요한 이유는 인센티브 목표가 직원 자신의 업무 노력을 통해 인센티브 결과의 규모와 실현 가능성에 영향을 미칠 수 있다는 것입니다. 적절한 인센티브를 선택하면 회사와 직원 모두가 윈윈(win-win)할 수 있습니다. \r\n인센티브 대상을 결정하려면 다음 네 가지 요소를 종합적으로 고려해야 합니다. 첫째, 인센티브 대상은 회사의 가치 성장과 일치해야 하며, 둘째, 인센티브 대상의 가치 평가는 명확하고 설득력이 있어야 합니다. 셋째, 인센티브 대상의 가치는 직원 스스로의 노력을 통해 영향을 미칠 수 있는 것이어야 하며, 넷째, 인센티브 대상을 공개할 때 회사의 재무비밀이 노출되어서는 안 된다. 이는 비상장회사에게 매우 중요하다. \r\n위 기준과 비교하여 S사의 발전단계 및 재무관리상태를 종합하여 주가변동의 대상으로 매출성장지표를 선정하였습니다. 매출증가율이 순이익이나 순자산의 증가율과 1:1로 대응되지 않는다는 점과 S사의 과거 재무자료를 종합하여 주가증가율을 매출증가율의 60%로 결정함 (당기 실제 영업상황을 토대로 이사회에서 결정할 수 있음) 적절하게 조정합니다. 예를 들어, 기준기간 매출액 대비 목표 연간 매출액 증가율이 50이라면 주가 증가율은 30이 됩니다. \r\n다섯 번째 단계는 기업의 전략 기획 기간, 직원의 심리적 기대, 업무 성격을 바탕으로 인센티브 주기를 결정하는 것입니다.
\r\n장기적인 인센티브 효과를 내기 위해서는 직원들의 업무 열정이 지속될 수 있도록 형평성 인센티브를 단계적으로 추진해야 합니다. 인센티브 기간의 구분은 회사의 전략 기획 기간, 직원의 심리적 기대, 업무 성격 등을 종합적으로 고려하여 결정할 수 있습니다. \r\n 한편으로는 기업 전략의 실현을 지원하기 위한 인센티브 도구로서 지분 인센티브 주기는 기업의 전략 계획 기간과 일치해야 합니다. 반면, 형평성 인센티브는 직원의 걱정을 덜어줌으로써 직원의 충성도를 얻는 것을 목표로 합니다. 인센티브 주기가 너무 길면 인센티브 효과가 약화되고 직원의 참여 욕구를 동원하지 못하게 되지만, 인센티브 주기가 너무 길면 직원의 충성도를 높일 수 있습니다. 짧은 경우 일부 직원은 아이디어를 추측하기 시작합니다. 마지막으로 기업이 지분 인센티브를 사용하는 이유는 특정 직위의 업무 결과를 단기적으로 제시할 수 없기 때문이다. 따라서 지분 인센티브의 주기 설정 시 인센티브 대상 업무의 성격도 고려해야 한다. \r\n S사의 실제 상황을 토대로 지분 인센티브 부여 기간을 3:3:4 비율로 1년에 3회 부여합니다. 같은 기간에 지분이 잠금 해제되고 옵션이 회수됩니다. 또한 3년 단위로 시행되므로 지분 인센티브 계획의 전체 완료는 6년 동안 지속됩니다. 순환 메커니즘을 설정하는 이유는 직원들에게 동기를 부여하면서 필요한 제약을 가하는 것입니다. 직원이 그 과정에서 언제든지 회사를 떠나고 싶어하면 약간의 후회를 느끼게 되어 이직 비용이 증가하고 장기 효율성이 강화됩니다. -기간 보유. \r\n 여섯 번째 단계는 낙찰 계약에 서명하고, 출구 메커니즘을 자세히 설명하고, 법적 분쟁을 피하는 것입니다. \r\n\r\n 법적 분쟁을 피하기 위해 지분 인센티브 계획을 구현하기 전에 출구 메커니즘을 사전에 명확하게 정의해야 합니다. "근로계약법" 및 R&D 중심 기업의 업무 특성을 참조하여 Company S는 세 가지 측면에서 종료 방법을 정의할 수 있습니다.\r\n 첫째, 계약 만료 및 법정 퇴직과 같은 정상적인 퇴직 상황의 경우 실현된 인센티브 결과는 인센티브 수혜자에게 귀속되며, 이행되지 않은 부분은 기업이 회수합니다. 인센티브 목표가 퇴사 후 회사의 영업성과에 어느 정도 영향을 미치는 경우에는 미달성 부분도 유보하여 회사의 발전에 지속적으로 관심을 갖도록 독려할 수 있습니다. \r\n둘째, 퇴직, 해고 등 비정상적인 퇴사 상황에 대비해 미실현 부분 자동 해지 외에 실현 소득 부분도 적절하게 할인받을 수 있다. \r\n셋째, 인센티브 대상이 업무에만 참여하고 기여하지 않는 상황의 경우, 철회 방법은 인센티브 대상이 연속 두 번 평가를 통과하지 못하면 인센티브 자격이 자동으로 취소된다는 것을 의미합니다. 인센티브 대상은 기본적으로 회사에서 요구하는 인적 자본이 아닙니다. 물론 인적 자본 이득에 대한 자격은 없습니다. \r\n지분 인센티브 계획을 결정한 후 인센티브 수혜자와 지분 부여 계약을 체결하는 것은 필수 링크입니다. 이는 형평성 인센티브의 공식적인 구현과 양 당사자의 권리와 의무에 대한 명확한 정의의 표시입니다.