중소기업 발전에 있어 과학적 관리의 역할에 대해 논의합니다.

과학적 관리: 중소기업 생존의 관건

현재 상황: 낮은 관리 수준, 짧은 수명주기

글로벌 경제 통합이 가속화되고 있습니다. 시장 경쟁은 점점 더 치열해지고 있습니다.

중국 기업, 특히 중소기업의 발전은 더욱 심각한 도전에 직면해 있습니다.

점점 더 치열한 경쟁 속에서 다국적 기업이 시장에 진출하는 오늘날의 세계에서 중국 기업, 특히 중소기업은 기회와 도전에 대처하기 위해 자녀에게 의존합니다. 경쟁

상대방. 생존뿐만 ​​아니라 bu go.ifu N. 경쟁에서 발전하세요. 이는

모든 중국 기업, 특히 중소기업의 리더들이 피할 수 없는 문제입니다.

개혁개방 이후 중국 960제곱킬로미터 면적에 민간기업이 죽순처럼 생겨났다.

민간기업의 규모는 중소기업부터 대기업까지 다양하게 등장했지만 대부분 중소기업이다. 단일 기업으로서는 지역 경제에 결정적인 영향을 미칠 수 없기 때문에 사람들의 관심을 충분히 끌지 못했습니다. 그러나 이들의 경제규모로 볼 때 이들이 중국 민간경제의 절반을 지탱하고 있다고 볼 수 있다. 중소기업이 없었다면 중국 전체 경제가 어땠을지 상상할 수 없습니다.

그러나 일본, 중국 등 중소기업의 번영과 규모는 계속 커지고 있지만

이렇게 심각한 현실은 감출 수 없다 - 중국

소규모 민간기업의 수명주기는 지속적으로 단축되고 있습니다. 한 현에는 개혁개방 이후 매출액이 1,000위안이 넘는 민간 기업이 수백 개가 있었지만 지금까지 남은 소수 기업만이 여전히 어려움을 겪고 있습니다. 그야말로 “남들은 오래 못 살 것 같아 한숨을 쉬는데, 나는 다시 슬퍼하러 올지 모르겠다”는 감정이다. "민간기업이 크게 발전했고, 각각 2~5년 동안 주도권을 잡았다. 이것이 최근 몇 년간 중소기업의 진정한 운명이다."

물론, 기업마다 구체적인 이유가 다릅니다. 하지만 완전히 다른 점이 하나 있다.

이런 기업들은 엄격하고 과학적인 관리가 부족하다는 점이다.

이런 관리 부족은 왜 발생하는 걸까요?

여러 가지 이유가 있습니다. 첫째, 일부 기업에서는 전혀 인식하지 못하고 있습니다

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경영의 중요성을 이해하세요. 일부 사람들은 이러한 인식을 갖고 있음에도 불구하고 자신의 관리 시스템을 확립할 시간을 갖기 전에 여전히 경쟁에서 실패합니다.

; 둘째, 사전 관리 시스템을 구축했지만 회복하기 어려운 경우도 있습니다.

기업의 경영은 기업의 생존 요구에 부합하는 수준으로 개선될 수 없습니다.

경영력이 부족하거나 관리 수준이 낮은 것이 중국 기업의 약점이다.

이 역시 중국 중소기업의 약점이다. 과학적인 경영은 중국 민간 중소기업의 생존과 발전의 관건이다.

탈출구: 고유한 기업문화 확립

기업경영의 궁극적인 목표는 자신의 기업 특성에 맞는 고유한 기업문화를 구축하는 것입니다

. 여기서 말하는 기업문화란 기업의 모든 직원이 장기적인 투쟁 속에서 형성하는 독특한 가치관을 말하며, 이는 기업의 모든 직원의 깊은 잠재의식 속에 축적되어 있는 것을 말합니다. 기업의 직원들이 시간과 장소를 가리지 않고 무의식적인 상태로 드러내는 집단무의식이다.

기업이 자신의 기업에 맞는 고유의 기업문화를 확립하면

좋은 기업문화의 수혜자가 될 것입니다

. 이러한 독특한 가치 지향, 기업 직원의 마음 깊숙이 스며드는 집단 무의식은 이 기업의 직원이 기업 내에서뿐만 아니라 기업 내에서도 번영할 수 있도록 해줄 수 있습니다.

이 기간 동안 우리는 회사가 발전에 차질을 겪더라도 직원들은 회사와 협력하여 어려움을 극복할 수 있습니다. 비즈니스 전쟁에서 살아남고 지속적으로 발전하는 기업은 이러한 우수한 기업 문화의 수혜자입니다.

훌륭한 기업문화를 확립하는 것은 일부 기업가들의 이상이지만,

그것은 결코 하루아침에 이룰 수 있는 대단한 일이 아닙니다. 이를 달성하려면 기업의 장기적이고 끊임없는 노력이 필요합니다.

(1) 사람을 잘 알고 배치하기 위한 좋은 메커니즘을 확립하십시오.

사람은 기업의 생존과 발전을 위한 가장 중요한 기반입니다. 그러므로 기업경영의 가장 중요하고 기본적인 내용은 사람관리이고, 그 다음은 사물관리이다. 기업 관리의 주요 목표는 사람을 파악하고 배치하는 좋은 메커니즘을 구축하는 것입니다.

중소 민간기업을 포함해 어느 기업의 직원이든

다양한 성격과 도덕적 자질, 문화지식 수준이 다릅니다

, 다양한 업무 능력을 가진 사람들로 구성됩니다. 그들 중에는 덕과 재능을 겸비한 사람들이 많이 있습니다. 중소기업의 리더나 조직자가 기업을 원활하게 운영되는 기계로 만들고자 한다면, 그들의 첫 번째 임무는 기업의 직원을 올바르게 이해하고, 그들 중 누가 덕 있는 사람이고, 현명한 사람인지를 인식하는 것입니다. 능력 있는 사람, 일하는 사람. 다른 사람을 알면서도 모르는 것은 비즈니스 리더에게 금기시되는 일입니다. 일부 회사의 리더는 직원을 이해하기 위해 어떤 노력도 기울이지 않습니다. 그들은 발달적 관점에서 자신의 부족을 이해할 필요조차 없습니다. 그러므로 그들은 그의 직원들이 같은 종류의 성격을 가지고 있고, 같은 자질과 능력을 가지고 있으며, 같은 일을 할 수 있다는 것을 전혀 모릅니다.

지금의 상황에는 조상의 요인과 후대의 요인 등 여러 가지 이유가 있습니다.

소위 조상 요인은 기업가 정신의 초기 단계에서 Shan 가족 구성원이 다수의 중소기업을 설립했다는 것입니다. 기업의 관리자는 이러한 사람들에 대해 어느 정도 이해하고 있습니다. 따라서 이러한 기업의 창업 초기 단계에서는 사람들을 이해하는 작업이 그리 시급하지 않습니다. 오랫동안 계속하면 지식이 풍부한 사람들을 불필요한 사람으로 취급하게 될 것입니다.

이푸가 후손인 이유는 그가 중소 민간기업, 특히 시장 경쟁에서 패한 기업의 창업자이기 때문이다.

인재 업무를 체계적으로 수행할 수 있는 인재자원을 특별히 담당하는 부서가 없습니다

. 인재를 식별하는 일련의 과학적 방법이 없으며 자체 인재 자원 시스템을 구축하지 않았습니다. 인간 문제에는 상당한 자의성이 있습니다. 그러므로 그들만의 특별한 재능과 보완적인 지식을 갖추고 시장 경쟁에서 무적의 팀을 구성하는 것은 불가능합니다. 그러한 팀이 없다면 기업의 실패는 우연이 아닐 것입니다.

재능을 아는 것도 중요하지만 꽤 어려운 일이기도 하다.

하지만 더 어려운 것은

팀원에 대한 올바른 이해를 바탕으로 기업 내에서 자신의 위치를 ​​결정하고 적절한 업무를 배치하는 것입니다.

이것은 서비스입니다.

안타깝게도 일부 기업, 특히 중소기업의 경우 여러 가지 이유로 경영에 어려움을 겪고 있습니다. 이는 사람을 올바르게 고용할 수 없다는 것을 의미합니다. 회사에서는 사람을 채용할 때

그 사람의 장점에 따라 적합한 일자리를 마련하지 않습니다. 만약

이 사람이 무엇을 하는지, 누가 하는지를 결정하는 다른 관련 없는 요인의 영향을 받는 경우입니다.

그 결과 직원들의 의욕을 심각하게 훼손하고 직원들 사이에 원심력을 형성하게 됩니다.

어떤 유능한 사람들은 기업에서 재사용되지 않고 자신의 재능을 제대로 발휘하지 못합니다.

그들은 수동적이거나 업무를 방해하거나 공개적으로 저항하고 있습니다. 어떤 사람은

회사를 해고하거나 회사를 떠나는 극단적인 행동을 하기도 합니다. 기업의 직원 팀에 구심력이 없고 업무에 대한 열정과 주도권이 없다면

기업을 강하게 만들 수 없고 시장 경쟁에서 승리할 수도 없습니다

나의 상대.

저자는 이런 상황이 드물지 않다고 생각한다.

기업, 특히 중소기업은 직원 수가 상대적으로 적고, 개개인이 기업에 미치는 영향력이 크다. 한 사람이 잘못 사용된다면, 대기업에서 한 사람이 잘못 사용되는 것보다 회사에 미치는 영향은 훨씬 더 클 것입니다

. 그러므로 중소기업으로서 경영에 집중하려면 지식 있는 인재를 채용하는 일도 잘해야 할 뿐만 아니라, 인재 채용도 잘해야 합니다.

(1) 기업에 적합한 조직 구조 구축

과학 기술의 발전으로 글로벌 경제 통합 과정이 가속화되었습니다. 만약

글로벌 경제통합 과정이 가속화되는 오늘날의 세계에서는 아무리 리더십이 크다고 해도 혼자 여행하는 사람이 다국적 기업과 맞서 싸우는 것은 불가능하다.

경제 분야에서는 외톨이가 설 자리가 없으며, 성공 가능성도 상실했습니다. 자신의 힘을 효율적인 집단으로 통합해야만 자신과 기업의 생존과 발전을 위한 공간을 만들 수 있습니다.

현실은 사람의 최고의 스승이다. 가혹한 현실로 인해 점점 더 많은 사람들이 이러한 이해를 갖게 되었습니다. 그러나 이러한 이해를 갖고 있는 모든 사람이 진정으로 자신의 위치에 대한 집단적 개념에 자신을 통합하고 자신의 지혜와 능력을 활용하여 자신이 속한 회사를 위한 푸른 하늘을 만들 수 있는 것은 아닙니다.

위치해있습니다. 회사의 모든 사람이 이러한 이해를 갖고 있는 것은 아니기 때문입니다. 특히 자신이 일하는 회사의 일부 고위직, 중간급 리더들이 이러한 이해가 없으면 자신의 지혜와 능력을 충분히 활용할 수 있는 환경이 없습니다.

이 개념을 실현할 환경이 없으면 아무리 큰 어려움을 겪더라도 자신의 지혜와 재능을 마음껏 발휘할 수 없습니다

어서오세요. 따라서 기업의 모든 구성원이 자신의 지혜와 재능을 마음껏 발휘할 수 있는 환경을 조성하는 것은 경영관리자의 중요한 임무입니다. 모든 사람이 이 기업에서 육체적으로나 정신적으로 편안함을 느끼도록 하고, 기업의 생존과 발전을 위해 자신의 지혜와 재능을 활용하십시오.

그러나 우리는 개별 품질이 아무리 우수하더라도 여러 자동차 부품을 특정

로 정리하지 않으면

위로, 그들은 단지 액세서리 묶음일 뿐입니다. 그들은 단지

자신의 가치를 깨닫지 못하고 고속도로를 달리는 자동차의 일부가 될 수 없습니다

.

이러한 액세서리를 특정한 방식으로 조립하고 일정량의 에너지를 주어야만

그 가치를 깨닫고 도로를 질주하는 자동차의 구성 요소가 될 수 있습니다. 부분.

구조 없는 자동차는 상상할 수 없습니다. 왜냐하면

특정 구조 없이는 수천 개의 강력한 자동차 부품을 조립할 수 없기 때문입니다

. 하지만 좋은 구조가 없고 수천 개의 자동차 부품을 조립하지 못한다면 우리가 생산하는 자동차는 결코 같지 않을 것입니다. 적어도 성능이 좋은 자동차는 아닙니다.

.

마찬가지로, 일정한 구조가 없는 기업 조직은 상상할 수 없습니다.

특정한 조직 구조가 없고 기업에서 일하는 사람들을 무작위로 다른 직업에 배치하면 우리 기업에서 일하는 직원들은

글을 쓰는 사람은 느슨한 조각입니다 기름칠이 잘 된 기계가 아닌 모래.

이 회사에서 일하는 모든 사람이 이 팀에서 자신의 재능을 최대한 활용할 수 있도록

회사에서 열심히 일해야 합니다

특정 조직을 확립해야 합니다 업계의 구조. 특정 방식으로 기업에서 일하는 사람들을 조직하십시오. 개인의 자질, 능력 및

업무 요구에 따라 다양한 자질과 능력을 가진 사람들이 이 구조의 다양한 위치에 배치되고 작업이 필요한 곳에 배치됩니다.

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그들은 자신의 재능을 발휘할 수 있습니다. 이런 식으로 이 기업에서 일하는 사람들은 진정으로 이 팀의 구성원이 될 수 있습니다. Enterprise

이 컴퓨터만 잘 작동하려면요.

시장경제의 흐름 속에서 기회를 포착하고 도전에 맞서기 위해

경쟁사를 물리치고 더 나은 중소기업과 민간기업이 생존하고 발전할 수 있도록

> 기업은 기업의 특성에 맞는 좋은 조직구조를 구축해야 합니다. 우리가 좋은 조직 구조라고 부르는 것은 고정된 모델이 아닙니다. 그것은 단지 특정한 원칙일 뿐입니다.

이러한 원칙은 모든 부서의 존재가 기업 운영에 필요해야 하며

기업 비즈니스 내용의 성격에 따라 설계되어야 한다는 것입니다

기업의 조직 구조가 비즈니스 운영 요구 사항에 적합하지 않다는 결론을 내릴 수 있습니다.

그러면 비즈니스 운영에 적합하지 않은 아키텍처 모델을 채택하는 기업은 필연적으로 조직 구조가 비즈니스 운영에 적합하지 않다고 느낄 것입니다

>

. 그러한 기업의 관리자가 이를 느낄 수 없다면 상황을 바꾸지 않고 기업 운영 내용에 맞게 기업의 조직 구조를 조정하지 않을 것입니다.

필요한 경우 그의 기업은 필연적으로 기업이 될 것입니다. 경쟁에서 약한 플레이어는 결국 시장 경쟁에서 약한 플레이어가 됩니다.

동일한 모델이 없으면 중소기업은 불필요한 운영 비용을 너무 많이 추가하게 됩니다.

회사의 영업 이익을 소비하거나, 이 조직 구조가 지원할 수 없습니다

중견기업의 운영 및 관리를 책임지게 되면 기업의 생산 및 운영에 심각한 손실을 초래할 수 있습니다

어떤 상황이든 기업에 해를 끼치게 되고

시장경제의 흐름 속에서 기업의 경쟁력도 약화될 것입니다. p>따라서 기업의 사업 내용과 규모에 맞는 구조만이 다른 요소들과 결합된 좋은 구조일 수 있다. 사람들이 자신의 지능과 능력을 사용하는 좋은 구조.

그런 사람들이 있는 곳에서만 사람들이 자신의 지혜와 재능을 마음껏 발휘할 수 있습니다.

왜냐하면 이 부서가 없어도 된다면 이 부서의 업무도 없어야 하기 때문입니다. 이런 상황에서 우리는 이 부서에서 일하는 동지들에게 어떻게 열정을 다해 일을 해달라고 부탁할지 모르겠습니다. 작품의 질을 판단하기 위해 우리가 어떤 기준을 사용하는지 모르겠습니다. 마찬가지로, 기업의 생산과 운영에 필요한 부서가 기업 내에 설치되어 있지 않다면 기업의 어느 누구도 관리 책임을 지지 않는 부분이 있을 것입니다.

또는 신중하게 관리하는 것이 불가능합니다. 이 문제를 해결하기 위해.

이로 인해 기업의 업무 질서가 붕괴될 것입니다. 이로 인해 사람들의 일은

맹목적이고 무질서해지며, 한 단계씩 알 수 없는 양의 무의미한 노동을 투입하게 될 것이지만

문제가 근본적으로 해결되지는 않을 것입니다. 사람들은 피곤하고

일은 비생산적입니다. 이 경우에는 부. 우리는 또한 그것이 가져올 심각한 결과를 상상할 수도 있습니다

.

(2) 과학적 규칙 및 규정 개발

자동차 부품은 원래 있어야 할 위치에 자동으로 고정될 수 없습니다

. 이러한 부분을 긴밀하게 결합하여 제대로 작동하려면 스레드나 기타 기능이 필요합니다.

그렇지 않으면 집단 자동차에서 분리되어 자동차의 속도 제 역할을 하지 못할 뿐만 아니라 자동차 전체를 마비시킬 수도 있다. 몇몇 중소기업의 경우 특정 방법을 사용하여 해당 기업에서 근무하는 인력을 기업이 결정한 직위로 제한해야 합니다. 이 방법은 기업이 기업에 적합한 규칙과 규정을 마련해야 한다는 의미입니다

.

규칙이 없으면 원도 없습니다. 그룹이나 기업

조직을 효과적으로 통제하려면 시스템이 있어야 합니다. 시스템을 사용하여 사람과 기업을 관리하는 것은 개인을 집단으로 통합하는 효과적인 방법입니다. 이 사실을 아는 사람은 아무도 없습니다. 구현 여부는 또 다른 문제입니다. 이는 경영 관행에 있어서 중소 민간 기업 운영자의 경우 특히 그렇습니다. 중소기업이 이 문제에 대한 이해가 부족한 것은 역사의 유산이다.

상당수의 중소기업의 경우 창업 초기에는 가족이나 좋은 친구가 주 구성원인 것으로 알고 있습니다

. 이러한 인재 구성은 장기적으로 신용 플랫폼을 형성하여 이 기업의 구성원들에게 일종의 인간적 결속력을 부여합니다. 이러한 가족애로 형성된 결속력으로 인해 기업의 업무에 참여하는 사람들은 모두 자신을 기업의 주인으로 여기게 됩니다. 운명과 함께 기업의 몰락

이런 가족애가 낳은 결속력에 힘입어

많은 기업들이 과학적인 규칙과 규정, 엄격한 관리 없이 회사의 가장 암울한 시기를 극복해 왔다.

일부는 이를 달성하기도 했다. 특정 개발

. 이러한 현상의 존재로 인해 일부 중소기업 관리자는 기업이 과학적 관리 및 개발 없이도 생존할 수 있다는 환상을 가지게 되었고, Shan은 여러 기업에 대한 시스템의 중요성을 무시했으며 엄격한 기준을 공식화하지 않았습니다. 또는 그것이 공식화되어 있다고 하더라도 중소기업의 경우 가장 일반적인 경영방식은 사람에 의한 지배이다.

뉴피플 거버넌스의 가장 분명한 특징은 하고 싶은 것은 무엇이든 할 수 있고, 하고 싶은 것은 무엇이든 할 수 있다는 것입니다

. 이런 경우 일부 기업은 기업의 경영이나 기업의 개인적 자질, 사람의 능력 등으로 인해 경쟁에 어려움을 겪는다. 중소기업이 일반적으로 기업 관리 시스템을 사용하지 못하는 이유는 여러 가지가 있지만 그 중 하나는 가족애입니다. 어떤 회사의 리더들은 이렇게 말합니다. 나 역시 이 회사를 시스템에 따라 운영하고 싶다. 하지만 그들은

내 형제 자매이거나 내 친구입니다.

감정적 조건을 가지고 그들을 어떻게 관리할 수 있습니까?

성공도 가족관계이고, 실패도 가족관계라는 말이 사실이다. 이는 중소기업이 직면한 공통 딜레마이다.

기업이 일정 수준까지 발전했지만 적시에 규칙과 규정을 제정하지 않고

점차적으로 이 시스템을 사용하여 기업을 관리하면 기업은 질서있게 운영됩니다. 매너

과학적이고 엄격한 관리 시스템을 개발하여

기업 운영을 표준화하고 질서 있게 만들고 점차적으로 기업의 핵심을 육성해야 합니다

경쟁력은 점점 가속화되는 글로벌 경제 통합과 다국적 기업의 대규모 진입이라는 맥락에서 자신의 비교 우위를 활용하고 기회를 포착하여 생존과 발전을 얻을 수 있습니다. 그러나 장기간의 생활과 일을 하면서 생긴 습관은 마음대로 바꿀 수 없습니다. 규칙과 규정에 따라 단호하게 관리하면 내부 지진이 회사를 나락으로 몰아넣을 수 있습니다. 시장 경쟁이 매우 치열한 상황에서

규칙과 규정에 의한 관리 없이 기업의 발전은 절대 불가능하며, 생존조차 문제가 될 것입니다

질문 . 그러나 우리는 역사적 경험을 통해 여전히 변화에 대한 희망의 빛은 남아 있지만

변화가 없으면 희망조차 사라진다는 사실을 발견했습니다.

(4) 기업의 감성 관리 시스템 강화에 중점

기업의 과학적 관리를 위한 기본 소프트웨어 중 하나입니다.

그러나 규정에 의한 경영은 중소기업의 경영방식 중 하나에 불과하다.

누가 경영의 전부는 아니다. 자동차와 마찬가지로 이러한 부품을 특정한 방식으로 조립하지만 자동차가 고속도로에서 속도를 낼 수 있다고 말할 수는 없습니다. 고속도로에서 속도를 낮추려면 다른 것이 필요합니다. L 단검 같은 기계

산터우, 충격 흡수 스프링 등.

nu비즈니스 관리에서 감정 관리의 역할은 자동차 사용에서 기계의 역할과 같습니다

. 기업의 일과 직원의 관계에서 윤활유이자 충격흡수 스프링이다

.

우리 모두는 감정이 특정 관심사에 의해 좌우되는 것이 아니라 사람들의 마음 깊은 곳에서 나오는 심리적 요인이라는 것을 알고 있습니다. 그것은 사람들이 집단이나 특정 사람을 위해 의식적으로 특정 일을 하도록 유도하거나 특정 일을 하지 않도록 유도합니다. 이런 심리적 요인은 특정한 이해관계에 얽매이지 않는

잘 활용하면 규칙과 규정을 보완하는 큰 긍정적인 역할을 할 수 있다

.

감정을 이용해 기업을 경영하는 것은 중소기업에게는 낯선 일이 아니다.

대다수의 중소기업은 감성경영 단계를 경험해 왔습니다. 그들은 가족의 유대에 의지하여 초기 성공을 거두었고 점차 발전의 길에 들어섰습니다. 기업이 규칙과 규정을 이용해 기업을 과학적으로 관리하게 된 이후 기업 경영에서 감정의 역할이 어느 정도 약화되었다고 해서 감정이 기업 경영에 영향을 미치는 것은 아니다. 경영학 분야에서 전혀 일하지 않습니다.

철칙을 사용하여 직원을 제지하는 동시에

직원들에게 정서적인 따뜻함과 우정을 심어줄 수도 있습니다.

이 팀에서 일하는 사람들은 엄격하게 관리될 뿐만 아니라 시스템의 제약을 극복하고

또한 가족애와 같은 감정에 얽매이는데, 의식적으로 일하고 감정에 따라 일한다면

회사는 확실히 더 좋아질 것입니다

의 작전. 따라서 중소기업의 많은 현명한 리더들도 기업이 상대적으로 엄격한 시스템을 공식화한 후 사람들의 행동에서 감정의 중요한 역할을 최대한 활용합니다.

마법의 무기는 감정적 요소를 경영에 통합합니다. . 기업 경영을 제도화할 뿐만 아니라 더욱 인간적으로 만듭니다. 예를 들어, 직원의 생일에 직원에게 작은 생일 선물을 제공합니다.

직원이 결혼하거나 이사할 때

회사의 진심을 보여주고, 더 중요한 것은 퇴근 후입니다. , 직원들과 더 많은 일상적인 교류를 갖고, 그들의 삶과 일에 관심을 갖고, 그들의 기쁨과 고통을 공유하십시오. 그리고 당신 자신의 기쁨도 직원들이 번영을 공유하게 만듭니다.

직원들에게 회사는 일하는 곳일 뿐만 아니라 따뜻한 가족 같은 곳이라는 것을 느끼게 해주세요.

이러한 분위기에서 직원들은 시스템의 제약 하에서 일할 뿐만 아니라 회사와 관리자에 대한 감정의 통제 하에서도 일하게 됩니다. 직장에서의 사소한 갈등은 해결되지 않습니다.

요컨대, 글로벌 경제통합과 시장경제의 치열한 경쟁 상황에서 중소기업이 생존하고 발전하려면

p> 발전하려면 경영에 주의를 기울여야 하며, 경영을 강화하고, 경영 수준을 향상시키며, 기업의 핵심 경쟁력과 비교 우위를 강화해야 합니다.

민간기업이 발전하려면 과학적으로 경영해야 한다. 민간기업의 과학적 경영에는 크게 세 가지가 있는데, 첫째는 생각과 행동, 개념을 과학화하는 것이다. 두 번째는 경영 방법의 과학화, 즉 경영 정보화, IT 기술을 활용하여 경영 효율성을 높이는 방법을 배우고, 세 번째로 기업 리더의 자질을 해결하고 그들의 생각, 사고, 아이디어를 과학적으로 만드는 것입니다.

과학화는 시스템이다. 관리 플랫폼을 구축하려면 보편적인 규칙과 규정이 있어야 한다.

우선 과학적 관리의 10대 이슈:

3.1 자산 문제

자산 구조를 합리화하기 위한 상사의 첫 번째 임무는 이윤 극대화이다 . 상사가 자산 문제에 대해 명확하지 않으면 이익을 추구할 수 없습니다. 이것이 첫 번째 교훈입니다. 그렇지 않으면 그를 속일 것입니다.

국영기업의 리더는 먼저 정치인, 사회운동가가 되어야 하고, 그 다음에는 기업가가 되어야 하고, 그 다음엔 기업을 운영하는 사람에서 리더를 경영하는 데 열심인 사람으로 바뀌는 경우가 많기 때문에 공기업의 자산구조는 불합리하다. 그리고 리더를 기쁘게 하려고 노력합니다. 경영의 리더십은 윗사람을 만족시켜야 한다는 것이 봉건제도의 공식 기준이자 유산이며, 5천년 동안 이어져 왔으며 오늘날에도 여전히 유효합니다.

자산이 불합리한 또 다른 이유는 가상 소유권이다. 예를 들어, 우리의 전 국민 소유 체제는 실제로 전 국민이 소유하는 것이 아니라 '국민 없는 소유'입니다. 그래서 '가위론'이 나왔습니다. 공장장은 내가 주인이 아니라 주인의 대리인이라고 말했습니다. 내일 교체되면 나는 아무것도 얻지 못할 것입니다. 두 번째 가위는 내가 배포자이고 실수하지 않으면 배포할 권리가 있다는 것입니다. 나는 이 두 쌍의 가위로 기업을 여러 조각으로 나눌 수 있습니다.

자본주의도 자산 문제를 해결하는 데 오랜 시간이 걸렸습니다. 세 단계로 나누어집니다. 첫 번째 단계는 작업장을 기업으로 전환하는 단계입니다. 운영자, 소유자, 생산자 및 운영자가 하나의 작업장으로 통합됩니다.

두 번째 단계는 소유자와 운영자가 분리되어 기업이 되는 단계입니다.

세 번째 단계는 주식의 사회화입니다. 상장 이후에는 주주에 대해 투명하고 사회화되어야 합니다.

이러한 '보스 구조'의 장점:

1. 국력이 기업의 종합적인 힘이 됩니다.

미국에는 광산과 공장의 지분을 소유한 많은 상사들이 있습니다. 2. 그것은 프롤레타리아트의 절대 빈곤을 해결합니다. 미국에는 가난한 프롤레타리아트가 없습니다. 그들은 주식을 가지고 노동과 자본 사이의 모순을 해결합니다. : 이런 식으로 상사의 이익이 보장될 수 있고 사업 운영이 순조롭게 될 것입니다.

우리나라 민간기업은 어떻게 해야 하나? 또한 세 가지 단계를 거쳐야 합니다.

첫 번째 단계: 인센티브 수준을 높이고,

두 번째 단계: 연봉 체계를 구축합니다. 그렇지 않으면 관리자는 의도적으로 또는 의도하지 않게 다른 곳에서 돈을 벌고 "더 많이 벌고 더 많이 얻으세요"를 형성할 것입니다. 3단계: 이를 재산권과 연결합니다. 일반적으로 첨단 기술 소프트웨어 회사는 모든 사람이 소유할 수 있지만 전통적인 회사는 적합합니다. 고위 경영진이 지분을 보유하는 이유는 20%의 사람들이 부의 80%를 창출하기 때문입니다. 20%의 사람들이 재산권과 연결되어 있는 한, 대규모의 상사들은 아무런 인센티브 효과도 갖지 못할 것입니다. 경영혁신의 핵심은 시스템 혁신이고, 이 핵심은 '인재자산화'라는 점을 분명히 할 필요가 있습니다. 이제 우리는 인재를 중시하는 진정한 의미인 인적 자원의 자본화를 강조합니다. 인재 자본화에는 세 가지 측면이 있습니다. 첫 번째는 직원이 지분을 보유하고 관리자가 지분을 보유하는 것입니다.

둘째는 회사가 커지면 운영과 영업, 기술의 근간을 어떻게 나누어야 하는가. 황금 수갑을 채워주고 열쇠를 주겠다는 것인데, 이 황금 수갑은 감독님의 자산 계획이다.

셋째, 중국에서는 59세 현상이 있다. 이 문제를 해결하는 방법은 처음에는 1만 위안이지만 나중에는 수십 위안이 될 것이다. 몇백만은 자산이고 노년을 평화롭게 보낼 수 있다.

3.2 전략과 전술

중국 기업의 가장 큰 약점은 돈이 없다는 것이다. 특히 민간 기업, 현재 민간 기업의 경우 가장 큰 단점은 무엇입니까? 첫 번째는 기술 경로와 관련된 핵심 경쟁력이 부족하다는 것입니다. 예를 들어 Mercedes- 벤츠는 독일의 고급차로 우아하고 럭셔리하며, BMW는 이를 메르세데스-벤츠 차를 운전하는 아들들에게 팔아먹고 돈 쓸 생각이 없어서 어쩔 수 없다.

그럼 가격이 저렴한 루트가 있고, 가격이 낮을수록 좋은 경우도 있죠.

그럼요. 품질이 최고여야 하지만, 더 좋은 것이 더 좋은 것은 아닙니다. 최고가 반드시 성공을 의미하는 것은 아닙니다. 이 세 가지 경로를 파악하면 성공할 것입니다.

또 다른 어려운 문제는 전략 없이는 싸울 수 없다는 것입니다. 기업 경쟁의 승리는 항상 전략적 사고를 창출해야 합니다. 이 시스템은 하나의 센터: 사용자 가치 극대화와 고객 만족에 중점을 둡니다.

두 가지 기본 사항: 우수한 전략적 위치와 뛰어난 운영 관리. 행동하기 전에 두 번 생각하십시오. "두 번 생각하십시오"라는 의식은 생각, 생각, 아이디어의 최적화입니다. 생각하지 않으면 성공하지 못할 것입니다. 그것에 대해 생각한 후, 우리는 큰 일을 파악하고, 실용적인 일을 하고, 사고를 피하고, 세 가지 일을 하기 위해 함께 노력하는 "3가지 일"에 대한 인식을 가져야 합니다. 그러면 기업이 번영할 것입니다. ”

4대 표준: 제도적 표준, 전략적 표준, 관리 표준, 문화 표준.

전략적 표준: 산업 집중도, 시장 통제성, 이미지 가치, 행동 지향성에 주목

마지막으로 전략은 계획과 연결되어야 하며, 그렇지 않으면 마케팅 전략, 문화 전략, 사업 전략, 인적 자원 전략과 연결되어야 합니다. 이를 위해서는 '세 가지 결단', 즉 포지셔닝, 경계 정하기, 두뇌 결단, 최종적으로 이를 책임, 시스템, 메커니즘으로 전환하고 이를 구현하기 위해 인재를 활용하는 것이 필요하다.

체계적인 과학적 관리. 시스템 이론의 핵심은 계층적 질서이며, 모든 시스템은 구조와 기능의 계층적 순서이며, 구조는 부분 간의 순서이며, 기능은 프로세스의 순서입니다. 구조와 기능이 통합되어 있고 구조는 느린 과정이며 기능은 빠르고 간단한 과정입니다.

좋은 구조 설계만이 좋은 기능을 반영할 수 있으므로 조직 구조는 매우 중요합니다.

구조주의적 사고는 사물의 진정한 본질은 사물 그 자체에 있지만, 우리의 다양한 사물들 사이의 구조, 그리고 그들 사이에서 느껴지는 관계에 있다고 믿습니다. 그러므로 구조와 직위관계, 인사관계가 중요하다.

민간기업단체에 대한 질문에 답하자면, 첫째, 사장은 누구인가? 둘째, 어디로 갈까? 셋째, 누가 이를 시행할 것인가? 그룹 회사에는 두 가지 유형의 조직이 있습니다. 하나는 기능 부서이고 다른 하나는 하위 회사입니다. 첫 번째 유형의 기능 부서는 통제 역할을 하며, 최소한 6가지 주요 통제 기능을 수행합니다. 이들은 통제만 하고 특정 업무는 수행하지 않습니다. 이들은 계획 기능, 사업 관리 기능, 재무 기능, 감사 기능, 홍보 기능 및 인사 기능을 갖습니다. . 두 번째 범주는 하위 회사가 연구, 공급, 생산, 판매의 대략 4가지 영역에서 작동한다는 것입니다. 물론 특수 회사에는 특별한 기능이 있습니다.

현대 기업의 조직 구조는 국제 표준에 부합하게 됩니다. CEO는 총책임자이자 회장입니다. 그는 첫째, 기업의 방향을 결정합니다. ; 둘째, 인력을 고용하고, 셋째, 자금을 운영합니다. 대표이사는 주요 직책으로 이사회에서 선임됩니다. 조직을 구축하는 데에는 네 가지 원칙이 있습니다. 첫째, "폐쇄적인 사람이 위에 있다", 최고 상사는 제한이 없어야 합니다. 이런 종류의 상사는 하얼빈 오리엔탈 그룹의 장훙웨이(Zhang Hongwei)와 같이 4~5%만 차지합니다. , 홍콩의 Yong Zhijian, Shenzhen Vanke의 사장 Wang Shi가 기다리고 있습니다. 큰 일을 처리하려면 너무 바쁠 필요가 없습니다. 둘째: "능력 있는 사람이 중간에 있습니다." 즉, CEO와 다른 사람들은 교육을 잘 받아야 합니다. 셋째: "직원이 중간에 있습니다." 하단", 모든 종류의 이사는 전문 교육을 받아야합니다. 넷째, "현명한 사람" "곁에 머물기", 자문 시스템을 갖추고 다른 사람의 힘에 의지해야합니다.

유기적인 시스템과 선순환 메커니즘을 형성하는 것은 이제 민간기업의 피할 수 없는 선택이자 추세이자, 민간기업의 제3의 벤처 성공을 보장하는 것이기도 하다.

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