가상 경영에 대한 가상 경영의 계몽
⒇ "크게 하지 말고 강하게 하라"-일방적으로 대규모를 추구하지 말고 강하게 노력해야 한다.
전통적인 기업 발전 아이디어는 기업의 자본 규모와 생산 규모를 확대하는 것이다. 그러나 규모는 실력과 같지 않고 규모는 실력과 같지 않다. 많은 기업들이 꿈꿔왔던' 부' 세계 500 대, 주로 매출이나 자산에 따라 순위를 매기지만' 500 대' 라고 부를 수밖에 없다. 최근 몇 년 동안 상위권에 오른 엔론 회사의 도산이 대표적인 예이다. 반드시 "규모에 대한 숭배" 에서 철저히 벗어나야 하며, 맹목적으로 큰 것을 추구하고 완벽을 추구해서는 안 된다. 기업의 생산 규모가 너무 작거나 너무 많은 것은 비경제적이다. 규모가 확대됨에 따라 규모 보상의 변화는 종종 증가, 불변, 감소의 3 단계를 거쳐야 하기 때문에 규모는 적정해야 하기 때문이다. 사실 대기업과 중소기업은 각각 장단점이 있다. 예를 들어, 대기업은 일반적으로 중소기업이 시장에 미치는 영향과 통제력이 크고 위험과 손실을 감당할 수 있는 능력이 더 강하지만, 관리가 어려워 중소기업보다 민첩하고 유연하며' 회전이 빠르다',' 효율이 높다' 는 것이다. 발전을 계획하고 있는 어떤 기업에게' 대' 는 수단일 뿐,' 강강' 은 목적이며,' 대' 는 기술, 경제법, 사회요구에 기반을 두고 있어야 한다. 야심만이 아니다. 큰' 은' 강한' 유일한 수단이 아니다. 특정 조건 하에서만 선택할 수 있다. 그렇다면 실력의 기준은 무엇일까? 즉, 경쟁력이 강하고, 시장 이미지가 좋고, 장기적으로 효율이 높다는 것이다. ('규모' 라는 단어가 적용되면 투입 규모와 총 산출 규모만 볼 수 없고, 관건은 순산출 규모와 시장 규모에 달려 있다.) 치열한 현대시장 경쟁에서 많은 중소기업이 대기업을 성공적으로 인수했다는 사실은 규모가 작은 기업도 실력 있는 기업이 될 수 있다는 사실을 웅변적으로 증명했다. 창업자들은 규모를 확대하는 것에서 실력을 강화하는 것으로 초점을 옮겨야 한다.
⒉ "완벽을 추구하지는 않지만 완벽을 추구하라"-조직 구조의 완전성을 강조할 필요는 없지만, 정간효율성을 강조해야 한다.
전통 기업은 설립 초기에' 참새는 작지만 오장이 모두 갖추어져 있다' 고 했다. 기능부서와 인원이 완비되지 않으면 기업이 순조롭게 운영되기 어렵기 때문이다. 그러나 현대고도로 발달한 시장경제 조건 하에서 기업의 조직 구조는 반드시 완전할 필요는 없고, 단지 정건하고 효율적이어야 한다. 기업이 발전하려면 반드시' 건설팀, 노점, 편제 확대',' 도처에서 사람을 모집하는' 외연식, 조잡한' 발전 모델을 택할 필요는 없다. 자체 조직 구조의 규모를 변경하거나 축소하지 않고' 내포 집약' 발전에 대해 글을 쓸 수 있고, 기업의' 가치 사슬' 분석을 바탕으로' 프로세스 리엔지니어링' 을 실시하여 일부 기능을 외부화할 수 있다. 일부 핵심 기능기관과 일부 핵심 기술자, 임원 등 기관과 인력만 정식 편성해 기업 조직 외부의 사회력을 차용한다는 얘기다. 현대계약제도와 신용제도를 이용하여 사회의 양질의 자원은 경쟁적인 시장 선택과 거래를 통해 사실상 기업을 위해 서비스할 수 있어 비용을 절감하고 내부 소모를 줄일 수 있다. 기업의 통합 운영, 모니터링 및 조정, 외부 자원과 내부 자원 통합, 기업의 경영 목표도 똑같이 완전합니다.
이러한 접근 방식을 극대화한 결과, 연구, 개발 설계, 마케팅 기획, 생산, 판매, 서비스 및 회계를 위해 컴퓨터 시스템에 전적으로 의존하는 지식 생산 및 서비스 기업과 같이 신흥 업계에서 조직 구조를 거의 볼 수 없는' 개념 기업' 과' 가상 기업' 이 있습니다. 컴퓨터와 통신망을 이용하여 집에 흩어져 있는 직원들의 업무를 직접 지휘하거나 각지에 흩어져 있는 협력업체의 운영을 감시하는 반면 본부는' 빈 껍데기, 가방' 기업이다. 소사무실, 홈오피스 (SOHO) 에서 경영활동을 하는 새로운 가족기업, 작업 공간, 생활공간 통합. 이들 기업에게는 조직 구조가 건전한지 여부를 통해' 정규기업' 에 속하는지, 인력, 설비, 재료, 장소 등 유형요소의 양을 통해 기업의 규모를 측정하고 기업의 실력을 평가하는 것이 더 어렵다. 경영 성과와 이익으로만 측정할 수 있다.
[13] "넓지는 않지만 전문화를 추구하라"-업무 범위의 광범위함과 다양성을 일방적으로 추구하지 말고 전문화의 장점을 강조해야 한다.
기업의 경영 범위에 관한 한 가지 전통설은 경영 범위가 넓고, 경영 범위가 좁고, 전문화가 좋고, 위험이 적고, 효율이 높지만, 대량의 현대 실천은 이런 주장이 편파적이라는 것을 증명한다. 다양성은 관련 다양성과 비관계다양화로 나눌 수 있다. 단일 제품 및 시장 운영에 대한 의존도를 어느 정도 줄이고, 시장 위험을 분산시키고,' 동쪽이 밝지 않고 서쪽이 밝지 않다' 는 부국을 보충하여 변동을 줄이고 수익을 안정시킬 수 있지만, 자원 구성과 권력 사용 분산으로 투자가 크고, 방향이 복잡하며, 관리가 어렵다. 한 가지, 특히 관련이 없는 다양성을 간과하기 쉽고 익숙하지 않은 분야에 침입하기 쉽다. 따라서 구체적인 상황을 고려하지 않고 다양성을 기업 발전의 만능 법보로 삼아서는 안 된다. 현대 경쟁과 시장 세분화가 갈수록 치열해지는 상황에서 어떤 기업도' 전능기업' 이 될 수 없고, 각 분야에서' 전선 출격' 을 할 필요도 없고, 동시에 수많은 경쟁사와 전면적으로 경쟁하여 모든 고객에게 다양한 제품을 제공할 필요도 없다. 현실에서 출발하고, 자신의 역량을 집중하고, 목표 시장을 겨냥하고, 전문적인 장점을 발휘하고, 시장 잠재력을 발굴하고, 특정 업종에서 더 잘하기 위해 노력해야 한다. 기업이 실행 가능한 조건 하에서 폭과 다원화 발전을 고려한다 해도,' 유한다양화' 만 할 수 있을 뿐, 업종을 초월하는 과도한' 무한다양화' 는 할 수 없다. 관련 다원화에 종사하려고 노력하지만, 신중하게 하는 것은 무관한 다원화에 종사한다. 항상 여러 업종에서 주업의 경쟁 우위를 부각시켜' 시끌벅적하게 주인을 빼앗는 것' 을 방지해야 한다.
기업의' 전문 지식' 이라는 단어는 핵심 제품과 전문 지식을 대대적으로 육성하고 발전시켜 핵심 경쟁력을 강화하는 것이다. 기업이 어떤 가상 경영 형식을 실시하든 자신의 핵심 경쟁력에 크게 의존하고 있다. 핵심 경쟁력이란 기업이 독특한 제품을 개발하고, 독특한 기술을 개발하고, 독특한 마케팅 수단을 활용하는 특수한 능력을 말하며, 기업 경쟁력의 가장 근본이다. 그것은 기업이 안정적인 경쟁 우위를 확립하고 유지할 수 있게 하고, 안정적인 초과이익을 얻으며, 기업의 장기 생존과 지속 가능한 발전, 즉 기업의' 뛰어난 묘기, 뛰어난 재주' 를 보장할 수 있는 능력을 확보할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 예를 들어, Gaotong 은 세계 유일의 CDMA 무선 통신 3G 표준 개발 기능을 갖추고 있으며, "판매 기준" 의 수익만 천문학적 수치입니다. 핵심 경쟁력을 키우고 발휘하기 위해서는 기업은 반드시' 둘로 나누어' 자신을 분석하고, 장점을 살리고, 장단점을 피하고, 진퇴하고, 어떤 행동을 하고, 어떤 독특한 분야에서 경쟁 우위를 확립하고 유지하는 데 집중해야 한다. 어떤 경쟁자도 모방하기 어렵고, 취득하거나 복제하기 어렵고, 항상 기업가 정신을 유지하고, 완벽을 추구하고, 끊임없이 혁신하고, 과감하게 깨야 한다
4. "모든 것을 요구하지는 않지만 사용하라"-각종 자원의 소유권을 강조하려는 것이 아니라, 그것들을 잘 사용할 권리를 호출해야 한다.
전통적인 자본 규모를 확대하는 기업 발전 아이디어에 따르면 자본 축적을 가속화하는 것 외에 자본 집중도를 주로 고려한다. 기업 합병, 합병 또는 합병을 통해 더 많은 자본을 신속하게 소유하고 더 많은 자원을 확보할 수 있습니다. 자원과 재산의 소유권과 수량은 기업주에게 매우 중요하다. 그러나 현대재산권 거래, 유동, 소유권과 경영권의 분리가 점점 더 보편화되고 빈번해지고 있으며, 현대경제자원에서 점점 더 중요한 인적자본과 지적재산권이 일반적으로 개인 소유나 합법적인 독점에 귀속되는 상황에서 자원과 재산의 사용권은 소유권보다 더 실용적이고 의미 있고, 소유권 유지는 종종 이용권 보유보다 훨씬 위험하다. 기업가에게 부채 경영, 임대 경영, 도급 경영, 가상경영은 경제자원을 잘 활용해 이상적인 경제효과를 가져올 수 있는 한, 자원이 누구에게 귀속되든, 얼마나 많은 자원이 기업에 귀속되는지는 중요하지 않다. 이는 기업가가 자신의 노동력을' 임대' 할 뿐 자신이 만든 잉여 가치를 얻으려는 의도와 같은 이치다. 자원과 재산의 소유권 또는 경영권은 단지 이익을 창출하는 전제와 수단일 뿐, 소유자와 사용자에게 이익을 가져다 주기 위한 것이다. 따라서, 우리는 과거의 생산 자료 소유권에 대한 편협한 이해와 미신을 깨고, 소유권의 개념을 약화시키고, 사용권의 개념을 강화하고, 현대의 각종 유형과 무형의 자원에 직면하고, 소유권을 획득하고 유지하는 것에서 사용권을 획득하고 최대한 활용하는 것으로 주의를 돌려야 한다. 기업의 실질적 이득이 끊임없이 증가하는 진정한 발전을 실현하기 위해 노력하다.
가상경영은 당연히 기업 발전의 유일한 길은 아니지만, 의심할 여지없이 배우고 보급할 만한 성공의 길이다. 새로운 경제 시대의 기업들은 반드시 관념, 제도, 조직, 기술 및 관리의 혁신을 통해 지속적이고 건강한 발전의 다원화 길로 나아갈 것이다.