다국적 기업의 전략적 공급업체가 되려면 어떻게 해야 하나요?
5년 전, 다국적 엘리베이터 회사의 글로벌 공급업체 컨퍼런스에 참석했는데, 그 컨퍼런스에는 중국 현지 공급업체가 단 한 명도 없었습니다. 현재 3개의 현지 공급업체가 있으며 이들은 점차 중국 시장에 공급하는 것에서 글로벌 공급망의 일부로 전환했습니다. Wärtsilä Propulsion Equipment (Wuxi) Co., Ltd.의 전무 이사인 Mr. Ye Yunlong은 중국 현지 제조 기업이 빠르게 발전하고 있다고 말했습니다. 그러나 대부분의 국내 공급업체들은 단기 공급만 제공할 뿐 다국적 기업의 핵심 공급업체가 되어 글로벌 공급망 시스템에 진입할 수 없다는 문제를 안고 있다.
중국 현지 공급업체가 핵심 공급업체가 되기 어려운 이유는 무엇인가? Ye Yunlong은 한편으로는 국내 기업이 더 이상 저렴함을 디딤돌로 사용할 수 없다고 믿습니다. 반면에, 현지 공급업체에게도 질문을 던져야 합니다. 고객의 관점에서 그들의 요구 사항을 고려했습니까? 실제로 대부분의 다국적 기업은 개발도상국으로의 이전 전략을 점차적으로 수립해 왔다. 이는 다국적 기업이 전략적으로 생산 및 공급망을 중국과 같은 개발도상국으로 이동하는 경향이 있음을 의미합니다. 이는 비용 압박에 기초한 것일 수도 있고, 시장이 이러한 지역으로 이동하고 있어 근처에 공급품이 필요할 수도 있습니다. 그러나 이러한 이전 과정에서 다국적 기업은 의사결정 수준, 조달 수준, 공급업체 수준, 심지어 기술 수준에서도 큰 저항에 직면하게 됩니다.
또한 다국적 기업도 양도 후 위험에 직면합니다. 개발도상국의 공급업체로 전환하는 경우 다국적 기업은 공급업체의 품질 표준, 배송 시간, 원자재 및 기타 표준 요구 사항을 엄격하게 통제해야 합니다. 특히 생산이 현지화되는 경우 일부 원자재는 대체 가능해 보일 수 있지만 이는 전체 품질 시스템에 영향을 미칩니다. 다국적 기업의 전문경영인은 변화해야 할까, 말아야 할까? 5년 이하의 재직 기간 동안 한 가지가 더 많은 것은 한 가지가 부족한 것보다 더 나쁘기 때문에 공급업체 변경에 대한 저항이 커집니다. 실제 사례에서는 많은 현지 공급업체가 실제로 비용을 3~5% 절감할 수 있지만, 제품을 제때 배송할 수 없거나 품질에 대한 고객 불만 등의 문제가 발생하면 교체 후 비용 절감은 불가능합니다. 발생한 손실에 대해. 현지 공급업체는 다국적 기업이 공급망을 개발도상국으로 이전하기로 결정하면 이러한 장기적인 전략적 결정이 R&D, 품질, 조달, 기업 이미지 등 다양한 수준에서 고려된다는 점을 주의해야 합니다. 이것은 고립된 행위가 아니기 때문에 다국적 기업은 노동 착취나 환경 오염에 매우 민감합니다.
핵심 파트너가 되고자 하는 현지 공급업체는 법률 준수 여부, 근로자의 작업 환경이 안전한지 여부 등 마지막 관문이 완전히 무시하는 연결고리일 수 있다는 점을 이해해야 합니다. 이러한 세부 사항은 다국적 기업이 귀하를 중요한 전략적 파트너로 공개적으로 인정하는지 여부를 결정합니다.
작게 시작하여 높은 위치에 놓이세요
제가 제안하는 것은 작게 시작하여 높은 위치에 위치하라는 것입니다. Ye Yunlong은 한편으로는 국내 기업이 소규모 주문으로 시작하여 점차적으로 신뢰감을 키울 수 있는 반면, 유럽, 미국 또는 일본 기업의 업계 품질 표준을 충족하도록 엄격히 요구해야 한다고 말했습니다.
사실 낮은 원자재 비용과 저렴한 제조 노동력이라는 국내 장점이 점차 상실되는 상황에서 국내 공급업체는 자신의 실제 경쟁 우위가 무엇인지, 고객에게 가져올 수 있는 부가가치가 무엇인지 살펴봐야 합니다. 공간. 고객이 빠른 응답 시간과 배송 비용 절감을 기대한다면 현지 공급업체는 제품 품질을 보장하면서 고객 요구를 충족해야 합니다. 이는 간단한 산술입니다. 현지 공급업체로 전환하여 비용이 3만큼 감소했습니다. 그러나 품질 문제가 발생하거나 배송이 지연될 경우 이러한 비용 절감 효과는 물거품이 됩니다.
소규모 기업 vs. 대기업
다국적 기업의 의사결정 규칙과 플랫폼 표준을 이해하는 것은 국내 제조기업에게 꼭 필요한 숙제이다. 처음부터 시작한 많은 지역 기업가들은 문제 해결을 위한 소방 접근 방식에 익숙해졌습니다. 중국의 산업특성과 고용환경, 정책적 요구사항도 이런 유연한 경영을 가능하게 한다. 그러나 유럽과 미국의 다국적 기업의 경우 ERP 시스템에서는 각 프로젝트에 엄격한 승인 절차, 위험 분석, 팀 의사 결정 및 기술 지표 확인이 필요하며 최종적으로 조치를 취하기 전에 계층별 검토가 필요합니다.
지역 기업가들은 왜 작은 문제가 고객으로부터 이렇게 큰 반응을 불러일으킬 수 있는지 종종 궁금해합니다. 그들에게 소방 솔루션으로 보일 수 있는 것은 클라이언트 조직 내 전체 프로세스의 중복을 의미할 수 있습니다. 게다가 적극적이고 예의 바르게 다가와서 문제를 해결해 주고, 식사 중에 선물을 주는 등 중국 기업가들의 익숙한 방식은 고객의 구매 직원을 달래기만 하는 경우가 많습니다. 실제로 구매 결정을 내리는 것은 구매 부서가 아닙니다. 한 부서가 반대하는 한 전체 프로젝트는 계속될 수 없습니다. 이러한 부정적 영향은 한두 번 제거될 수 없으며 결국 협력이 단절되는 결과를 낳게 됩니다. 따라서 어떤 의미에서 현지 공급업체는 적격한 상품을 제공하는 데 만족해야 할 뿐만 아니라 품질, 비용, 배송, 안전, 법률, 보건 등의 측면에서 다국적 기업의 장기 공급업체 평가 시스템 지표를 충족해야 합니다. 모든 수준에서의 운영.
성공 사례: A사는 난퉁에 위치한 엘리베이터 산업 지원 공급업체로 KONE 엘리베이터, 쉰들러 엘리베이터 등 다국적 기업에 간단한 부속품을 공급했습니다. 보충 공급자로서 A는 처음에 일부 소액 주문만 얻을 수 있습니다. A씨는 이에 만족하지 않고 외부 컨설팅업체를 초청해 내부팀 관리를 강화하고, 개방적이고 학구적인 자세로 고객으로부터 사업경영 및 개선방법을 배우고, 고객이 주도하는 개선활동에 적극적으로 참여하기 시작했다. KONE Elevator의 연간 생산량이 2년 만에 3배로 증가함에 따라 KONE Elevator는 중국 공급업체에 대해 보다 간결한 요구 사항을 제시했습니다. 대부분의 공급업체는 엄격한 요구 사항을 이해하지 못하고 대신 재고를 늘려 Kone Elevator의 공급 문제를 줄일 수 있다고 말합니다.
A사는 먼저 코네엘리베이터에게 왜 이렇게 가혹한 요구사항을 제시했는지 물어보기로 했다. A사는 배경을 파악한 후 적극적으로 린 개선을 요청하고 R&D팀 구성에 자산을 투자했다. 회사 관리자들은 신제품 연구 및 개발을 강화하기 위해 업계와 고객 요구 사항을 잘 아는 엔지니어를 고용했습니다. 고객이 아시아 태평양 시장을 겨냥한 신제품을 설계하고 출시하면 A사는 즉시 생산 품질 보장 측면에서 프로세스 개선을 제안합니다. 한두 번 방문하면 고객은 회사의 역량, 태도, 서비스에 대해 확신을 갖게 됩니다. 결국 코네엘리베이터는 신제품 설계 단계에 A사를 참여시키거나, 소규모 설계를 A사에 직접 아웃소싱하기도 했다. 이후 A사는 점차 다른 경쟁사와 거리를 두며 점차 원래 공급업체를 교체했습니다.
설명: 현지 공급업체가 비용을 가장 절약할 수 있는 방법은 배를 빌려 바다로 나가고 다국적 기업의 린 활동에 편승하는 것입니다. 민간기업의 경영 수준과 규모에 따라 독자적으로 린 시스템을 구축하기 어렵기 때문이다. 다국적 기업과 함께 발전한다면 학습하고 개선할 수 있는 충분한 자원을 확보할 수 있으며 이는 자연스럽게 내부 개선으로 이어지게 됩니다. 또한 국내 공급업체는 경쟁사와의 격차를 확대하기 위해 해외 연구기관과 협력하거나 자체 R&D팀 구축에 투자하는 등 지적재산권 통제 강화에 앞장서야 한다. 실제로 약 10년 간의 산업 축적만이 제품 혁신과 연구 개발에 대해 진정으로 말할 수 있습니다.
현지 공급업체는 다국적 기업 그룹의 운영 모델을 적극적으로 이해해야 합니다. 글로벌 공급업체 컨퍼런스에 적극적으로 참여하고, 유럽과 미국 고객들의 공장을 방문하고, 전문 인력을 배치함으로써 엑셀을 시작으로 점차 고객과 매칭되는 ERP 시스템을 구축해 나갔습니다. KPI 평가, 관리팀 등 내부 측정 지표에도 상응하는 지원 시설이 있어야 합니다.
실패 사례 B사는 다국적 조선소의 지원 공급업체입니다. 회사는 최근 점점 더 당황스러운 상황에 처해 있습니다. 고객은 공급 상황에 만족하지 못하고, 사업 수익성도 높지 않아 쓸모없다고 느낀다. 초기 협력 기간 동안 B사는 매우 열정적이었고 사업에 무한한 잠재력과 강력한 이익 잠재력이 있다고 느꼈습니다. 도면과 대형 장비를 구입하고, 선급협회 자격 인증을 위해 돈을 투자한 후, B사는 투자가 이루어졌다고 느끼고 돈을 벌기를 기다리고 있었습니다. 그러나 고객은 공급에서 품질 문제를 반복적으로 발견했습니다. 이에 대한 B사의 태도는 고객이 처음부터 이러한 품질 요구 사항을 제시하지 않았기 때문에 초기 요구 사항에 따라서만 생산할 수 있다는 것입니다. B회사의 경우 업계와 고객의 요구사항 및 사양을 이해할 동기나 능력이 없습니다. 이로 인해 생산 과정에서 고객의 신제품이 투입되면 새로운 생산 문제가 계속해서 발생하게 되어 B사에 대한 불만이 지속적으로 제기되고 있다.
코멘트: B사의 문제는 처음에는 돈을 벌 수 있는 기회로 인식했지만 업계의 공급업체가 될 방법에 대한 준비와 투자가 충분하지 않았다는 점입니다. 우리는 더 나은 공급업체가 되기 위해 어떤 수준과 지위를 달성해야 하는지도 묻지 않았습니다. B사는 회사 자체의 포지셔닝과 관련해 늘 불만을 제기해왔다. 30년에 걸친 개혁개방 기간 동안 많은 기업은 이제 막 초기 발전 단계를 마쳤습니다. 조선산업 역시 지난 5년간 급속도로 발전했지만, 조선산업의 핵심 부품기술은 모두 다국적 기업이 장악하고 있다. 따라서 국내 지원 기업이 글로벌 공급망에 합류하려면 미래의 기회를 목표로 하고 기술 사양에 대한 시간과 비용을 준비해야 합니다. 초기 투자가 힘들지만, 건너뛸 수 없는 단계입니다.
때때로 국내 기업이 이런 상황에 직면할 때가 있다. 다국적 기업의 구매 담당자가 잠재적인 대규모 협력 기회를 제안하기 전에 샘플을 만들어 소액 거래를 할 수 있을까? 그래서 현지 회사는 장비에 투자하고 작업장을 설립했습니다. 그러나 실제로 다국적 기업의 내부 의사결정은 조달부서가 일방적으로 내릴 수는 없다. 그러므로 이런 종류의 의사소통은 약속이 아니라 가능성에 관한 것이다. 하지만 이 때문에 국내 기업들은 투자하면 반드시 돈이 될 것이라는 비현실적인 기대를 갖고 있다. 실제로 이런 종류의 협력에는 3~5년의 실행과 이해가 필요합니다.
요약: 10여년 전, 관계에 의지해 명령을 받거나, 빨리 행동하는 사람이 먼저 금을 얻을 수 있었던 시대는 지나갔다. 유럽과 미국 기업의 공급업체를 선택하는 과정은 신중하고 점진적인 과정입니다. 현지 기업이 과격한 방식으로 협력한다면 속도 낭비가 될 것이다. 일부 회사에서는 고객에게 협상 과정에서 보장된 주문을 제공한 후 관리를 최적화하고 생산 능력을 향상시키도록 요구하기도 합니다. 조건이 충족되지 않으면 생산 상황이 개선되지 않습니다. 이는 중국 현지 공급업체가 글로벌 무대에 안착하는 것을 막는 악순환이다. 이런 결정은 단기적인 보상만 받을 수 있을지, 아니면 공급업체가 된 후 딜레마에 빠질지 결정하게 됩니다.
실제로 핵심은 국내 기업의 핵심 경쟁력이 어디에 있는가이다. 한편으로는 기업의 의사결정자로서 전체 산업의 현황을 조사하고 장기적인 개발 목표를 결정해야 하며, 다른 한편으로는 팀원, 지적 재산권 및 생산 표준에 대한 투자를 늘려야 합니다. 장비 투자는 성급하게 해서는 안 된다. 고객과의 전략적 시너지를 달성해야만 진정한 핵심 파트너가 될 수 있습니다. 또한 빠른 성공을 추구하는 사고방식은 장기적인 협력 관계 구축에 도움이 되지 않습니다. 수백년의 역사를 지닌 다국적 기업은 수십 차례의 경제 위기를 겪었고, 추운 겨울을 이겨낼 수 있는 경험과 기반을 갖추고 있습니다. 그러므로 국내 기업들이 추운 겨울이 되자 철수할 것을 걱정할 필요도 없고, 주문량이 줄어든다고 당황할 필요도 없다. 전략적 파트너에게는 필연적으로 장기적인 통합과 이해가 필요합니다.