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Konka의 저비용 확장에 대한 분석
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Konka Group Co., Ltd.의 이전 이름은 "Guangdong Guangming Overseas Chinese Electronics Co., Ltd."였습니다. ."이며 1980년 5월 21일에 설립되었습니다. 일본은 중국 최초의 중외 합자 전자 기업입니다. 1991년 8월 중국과 외국의 공개 합자회사로 재편되었으며 1992년 3월에는 Konka의 A주와 B주가 동시에 심천증권거래소에 상장되었습니다. 기존 총자본금은 5억4700만주이며, OCT그룹이 51.06%를 직간접적으로 보유하고 있는 국영기업이다. 초기에 Konka는 원자재를 사용하여 합작 투자 파트너를 위한 전자 시계, 라디오 카세트 플레이어 및 기타 제품을 생산하기 시작했지만 주로 수출용이었습니다. 1987년에 Konka는 마지막 국내 TV 제작 라이센스인 57번째 "국내 TV 제작 라이센스"를 획득했습니다. 1990년대 이후 Konka는 저비용 확장 전략을 실행하고 Mudanjiang Konka, Shaanxi Konka, Anhui Konka, Chongqing Konka 및 기타 생산 기지(이하 "Funkang")를 연속적으로 설립하여 중국에서 두 번째로 큰 컬러 TV 제조업체이자 다음 중 하나가 되었습니다. "중국 100대 전자제품" 기업'이 4위를 차지했습니다.
컬러 TV 산업 분석
Konka는 경쟁이 치열한 컬러 TV 산업에 종사하고 있습니다. 1980년 쓰촨성 창홍이 일본에서 최초로 컬러 TV 생산 라인을 도입한 이후 컬러 TV 프로젝트가 다양한 곳에서 시작되었습니다. 이후 컬러 TV의 고정 소수점 생산 체제가 시행되었지만, 모든 곳에서 꽃을 피우는 기세를 억제하지는 못했습니다. 1988년 정부는 컬러 TV에 소비세를 부과했고, 창홍 컬러 TV 가격은 대당 350위안 인하됐다. 제1차 컬러 TV 가격 전쟁이 시작됐다. 1990년대에는 컬러TV 시장의 경쟁이 점점 치열해지면서 일부 컬러TV 브랜드가 도태됐다. 이 기간 동안 상하이의 3대 컬러 TV 브랜드인 Venus, Feiyue, Veuve Clicquot가 SVA를 형성하고 Mudanjiang Konka, Nantong Changhong, Shenzhen TCL, Yunnan Hisense 등 지역 기업에서 공동 인수 합병이 나타나기 시작했습니다. 등장했습니다.
컬러TV 시장은 과거 판매자 중심 시장에서 오늘날 구매자 중심 시장으로 진화했다. 우리나라에는 100개 이상의 컬러 TV 제조업체가 있지만 시장의 50% 이상은 Changhong, Konka, TCL과 같은 주요 컬러 TV 회사가 통제하고 있습니다. 1998년 국내 컬러TV 생산량은 3300만대였던 반면, 국내 시장 생산능력은 2300만대에 불과해 수요와 공급의 격차가 컸다. 업계 관계자들은 국내 기업 및 상업용 컬러 TV 재고가 1천만 대를 초과하고 자금 잔고가 엄청날 것으로 추정하고 있습니다. 가격경쟁이 컬러TV 시장의 화두가 됐다. 가격전쟁으로 인해 컬러TV 산업은 독점경쟁에서 과점경쟁으로 바뀌었다.
Konka의 SWOT 분석
SWOT 분석 방법은 기업 전략 관리에서 널리 사용되는 체계적 분석 도구로 회사의 강점, 약점, 기회(Opportunities) 및 위협( 위협) 기업의 경쟁 상황을 파악하고 합리적인 결정을 내리기 위해.
장점:
브랜드 우위 Konka 브랜드는 매우 높은 인지도와 평판을 갖고 있으며 관련 기관의 평가에 따르면 Konka 브랜드 가치는 78억 8,700만 위안으로 국내 브랜드 중 6위를 차지하고 있습니다. , 그리고 국가공상총국으로부터 "중국의 잘 알려진 상표"로 인정되었습니다.
금융 채널 Konka의 A주와 B주가 동시에 상장되어 신용도가 뛰어나 주요 은행의 황금 고객이 되었습니다. 1997년, 1998년, 1999년에 중국 은행은 Konka에 각각 38억 위안, 42억 위안, 50억 위안의 자금 조달 라인을 제공했습니다. 1999년에 Konka는 8천만 개의 신규 A주를 발행하여 12억 위안을 조달했습니다.
마케팅 네트워크 콘카(Konka)는 전국 주요 중심 도시에 60개 이상의 판매 지점을 설립했으며, 전국 95% 이상의 현급 쇼핑몰과 산업 및 상업 협력을 진행해왔다. 판매자는 타운십 수준에 도달하여 300개 이상의 특별 유지 관리 스테이션과 3,000개 이상의 외부 유지 관리 지점을 구축하여 전국적인 판매 네트워크와 애프터 서비스 시스템을 형성했습니다.
성숙한 관리 중국 최초의 중외 합자 전자 기업이자 최초의 공개 합작 회사 중 하나인 Konka는 표준화되고 효율적인 관리 시스템과 운영 메커니즘을 형성했습니다. Konka는 우리나라 컬러 TV 업계에서 ISO9001 품질 관리 시스템과 ISO14001 환경 관리 시스템의 국제 및 국내 이중 인증을 통과한 최초의 회사입니다.
단점: 컬러TV는 노동집약적 산업이다. 콘카는 심천경제특구에 위치해 있어 제작비, 관리비, 운송비가 상대적으로 높다.
반면에 Konka가 심천에만 기반을 두고 있다면 Konka의 시장 방사 반경이 전국, 특히 일부 지역 컬러 TV 브랜드가 위치한 지역 시장을 커버하기 어려울 것이며 Konka의 침투도 어려울 것입니다. .
기회: 본토의 일부 국영 컬러 TV 제조업체는 우수한 공장과 장비, 고품질 간부 및 근로자, 낮은 생산 비용 및 특정 시장 위치를 보유하고 있습니다. 시장, 부채가 넘쳐나고, 근로자가 해고되고, 장비가 유휴 상태가 되고, 사람들의 사고방식이 바뀌었고, 그들은 탈출구를 찾기 위해 열심입니다. 지방자치단체는 콘카 같은 유리한 기업이 부실 기업을 인수, 합병, 활성화하는 것을 환영한다. 국가는 또한 동해안 기업이 중서부 지역에 투자하고 교류하는 것을 장려한다.
위협: Changhong과 같은 경쟁업체는 규모와 비용 우위를 이유로 계속해서 가격 전쟁을 유발하고 있습니다. Gao Luhua 및 Caixing과 같은 "신인"은 초저가로 컬러 TV 시장에 진출하고 있습니다. , 소니, 삼성, 필립스 등 다국적 기업은 순수 수입 방식을 바꾸고 합작 투자 형태로 중국 컬러 TV 시장에 진출하여 현지 생산 및 현지 판매를 달성했습니다. EU는 중국 컬러에 대해 반덤핑 소송을 제기했습니다. TV, 중국이 WTO 가입을 앞두고 있다.
확장 구현은 최근 설립된 Chongqing Konka(이하 'Chongkang')를 예로 들었습니다. Chongkang은 자본금 4,500만 위안을 투자했습니다. 현금 100만 위안(지분의 60%) 충칭 라디오 제3공장은 현물 1,800만 위안(지분의 40%)을 투자했습니다. 새로 설립된 유한책임회사인 Chongkang은 Shenzhen Konka의 지주 자회사이자 Chongqing Wireless Factory No.3의 합자 자회사입니다. Chongkang, Shenzhen Konka 및 Chongqing Radio No.3 Factory의 주주로서 이사를 선출하여 지분 비율에 따라 이사회를 구성하고 법률에 따라 투자 수익, 주요 의사 결정 참여 및 기타 권리를 누리게 됩니다. 다른 세 개의 "fenkang" 회사도 이 모델을 따릅니다. Mukang, Shaankang 및 Ankang은 각각 Shenzhen Konka와 Mudanjiang TV Factory, Shaanxi Ruyi Electric Corporation 및 Anhui Chuzhou TV Factory 간의 합작 회사입니다. 4개 회사는 모두 Shenzhen Konka가 통제하지만 누가 누구를 합병하는지에 대해서는 의문의 여지가 없습니다.
조직구조상 4개 지점의 총경리와 재무이사는 모두 심천콘카에서 파견됐다. 이사회 의장은 새 회사, 기존 공장 및 지방 정부 간의 관계를 조정하기 위해 현지 파트너가 임명합니다. 법인명으로 보면 모두 "지명+콘카+전자(또는 산업)+주식회사"이다. Shenzhen Konka는 각 지점에서 자체 CIS, 관리 모델 및 가치를 구현합니다. Fenkang은 기획, 생산, 판매 및 기타 측면에서 Shenzhen Konka의 지침과 서비스를 받아들입니다.
실제로 콘카가 전체 합병을 선택한다면 지역 TV 공장을 살릴 수 없을 뿐만 아니라 막대한 부채와 무거운 사회적 부담으로 쉽게 쇠퇴하게 될 것이다. 합작 투자를 선택한다는 것은 "새 공장이 오래된 부채를 무시한다"는 것을 의미하며, 명확한 재산권과 명확한 책임과 권리가 있으며 이는 쉽게 여행하고 오래된 공장을 다시 활성화하는 데 도움이 됩니다.
확장의 의미
콘카의 경우 생산 규모를 확대하고 집약도를 높이며 시장 점유율을 높였다. 생산 규모 면에서 Konka 본사는 Mukang에 3개, Shaankang에 3개, Ankang에 6개, Chongkang에 3개 등 7개의 컬러 TV 생산 라인을 보유하고 있습니다. 생산능력 면에서는 계열사의 컬러TV 생산능력이 그룹 전체 생산량의 60%를 넘어섰다. 1993년에 Konka는 109만 대의 컬러 TV 세트를 생산하여 22억 위안의 판매 수익을 올렸습니다. 1999년까지 Konka는 650만 대의 컬러 TV 세트를 생산하여 130억 위안의 판매 수익을 올렸습니다. 이는 6년 만에 거의 5배 증가한 놀라운 수치입니다. 비율. 자본 관리를 통해 비전통적인 개발을 구현하는 대신 심천 본사에서 전통적인 확장 재생산을 수행한다면 이러한 속도를 달성할 수 없습니다. Konka는 기존 자산을 여러 번 활성화하기 위해 일정 금액의 증분 자산을 투자했습니다. 여러 주요 회사의 설립과 생산 규모의 확대는 Konka가 컬러 TV 가격 인하 열풍을 타고 100억 위안이 넘는 매출을 달성할 수 있는 탄탄한 물질적 기반을 마련했습니다.
본토 국유 기업의 경우 Konka의 '진입'은 특별 경제 구역의 기업 메커니즘, 자본 및 기술을 가져와 정지된 생산 라인을 다시 시작하고 해고된 근로자를 재취업하며 현지 지원을 가능하게 했습니다. 시설 기업도 등장해 지방세 수입이 늘고, 지역 산업구조가 개선됐다. 통계에 따르면, 몇몇 주요 기업의 설립은 본토에 5,500개의 일자리를 제공하고 총 4억 2천만 위안의 이윤과 세금을 창출했습니다.
확장의 계몽
1. 직업을 고수하고 서로의 장점을 보완해 보세요. Konka는 20년의 역사 동안 전화, VCD, 스테레오, 팩스 및 기타 분야에서 일해 왔습니다. 부동산이지만 정말 성공한 건 컬러TV뿐인데 콘카의 강점은 컬러TV다. Konka가 본토로 확장할 때, 익숙하지 않은 분야에서 맹목적으로 "다양화"하기보다는 기본적으로 컬러 TV나 상대적으로 관련된 프로젝트에 중점을 둡니다.
Konka가 협력하기로 선택한 파트너도 공장, 장비, 관리, 인력 측면에서 상당한 기반을 갖춘 컬러 TV 제조업체입니다. 그렇지 않으면 새로운 프로젝트를 시작하고 새로운 매장을 설치하면 기업 자원이 낭비되고 생산 주기가 길어질 뿐만 아니라 회사의 원래 장점도 잃게 됩니다.
2. 경제법칙에 따른 행동 Konka의 저비용 확장은 Konka의 자본관리에 대한 성공적인 탐구이자 경제법칙 및 시장규칙에 따라 행동한 결과이기도 합니다. 이는 두 가지 측면에 반영됩니다. 첫째, Konka는 자체 전략 계획 및 시장 레이아웃을 완전히 기반으로 하는 본토에 생산 기지를 구축하기를 원합니다. 둘째, Konka의 각 지점은 자본을 링크로 사용하고 그에 따라 설립 및 운영됩니다. 현대 기업 시스템에. 콘카는 일부 지방자치단체가 제안한 '무료 양도' 방식을 받아들이지 않았고, 본토 기업에 단순히 '혈액을 수혈'하는 '자선가' 역할도 하지 않았다. 기업의 목적은 사실 매우 간단합니다. 국가를 위해 이윤을 창출하고 세금을 납부하는 것입니다.
3. 자산을 '활성화'해야만 가치가 있을 수 있습니다. Konka가 중서부 지역에 투자하고 본토 기업과 협력 문제를 협상할 때 국유 기업의 자산을 평가하는 방법이 초점이 되었습니다. 양측의 협상 내용이다. 어떤 사람들은 국유 자산의 손실로 인해 본토 기업의 자산이 심각하게 저평가되어 있다고 생각합니다. 이러한 이해는 다른 동서 기업 협력에도 존재하며 비교적 일반적인 문제입니다. 사실, 자산의 가치는 궁극적으로 장부에만 기록되는 것이 아니라 시장에서 측정되어야 합니다. 제품을 팔 수 없고, 자산이 유휴 상태이고, 근로자가 해고되고, 장부가액이 전혀 소용이 없습니다. 게다가 국영기업으로서 콘카의 '손실'은 국영기업에게도 '손실'이다.
4. 동일한 공장, 생산 라인, 근로자 및 중간 관리자를 금지하는 운영 메커니즘은 완벽한 관리 시스템과 우수한 기술 인력도 부족하지 않습니다. 그러나 전후에는 완전히 다른 결과가 발생했습니다. Konka와의 합작 투자. 표면적으로는 원래 기업에 브랜드, 마케팅 네트워크 및 유동성이 부족하기 때문이며, 실제로는 리더십 시스템과 운영 메커니즘에 문제가 있습니다. 각 지점은 현대 기업 시스템에 따라 운영되며, 최고 권한은 행정 부서가 아닌 이사회에 있습니다. Shenzhen Konka의 입력 메커니즘은 반드시 그렇게 발전된 것은 아닙니다. 핵심은 명령과 금지를 계속 실행할 수 있다는 것입니다.
5. '국제화'하려면 먼저 '국내화'해야 한다. 사실 국내 시장은 국제 시장의 중요한 부분이 되었고, 국제 시장의 미묘한 변화도 민감하게 반영될 것이다. 국내 시장. 중국 기업이 해외로 진출하려면 먼저 국내 시장에 발판을 마련해야 한다. Konka는 기본적으로 저비용 확장을 통해 국내 생산 및 판매 레이아웃을 점차 완성한 후 인도, 필리핀, 멕시코 및 기타 국가에 생산 기지를 구축하고 다국적 운영을 시작합니다.
Konka의 저비용 확장 모델은 동서양 기업 간의 협력을 위한 효과적인 방법을 모색했습니다. 기본은 상호 보완적인 이점과 상호 발전이며, 핵심은 재산권을 현대 기업 설립의 연결고리로 활용하는 것입니다. 유리한 기업의 사업 규모를 신속하게 확장하고, 기존 자산을 활성화하며, 문제가 있는 기업을 다시 불러와 윈윈(win-win)하는 것이 목적입니다. 저비용 확장 모델은 경쟁이 치열한 분야에서 핵심 역량을 갖춘 기업에 적합합니다. 명심해야 할 점은 저비용 확장 전략을 실행하는 기업은 핵심 역량을 갖춰야 한다는 점이다. 그렇지 않으면 자신의 현실과 상관없이 맹목적으로 확장하는 것은 함정이 될 가능성이 크다.