응고 효과 소개
연사: 미국 사회 심리학자 샤흐트.
관점: 응집력이 클수록 기업이 더 활기차다.
코멘트: 응집력 효과는 회원들에게 집단적인 매력을 의미합니다.
강조해야 할 것은 집단이 사람들의 성취의 요구를 만족시킬 수 있다는 것이다. 사람은 일반적으로 탐구, 창조, 성취에 대한 수요가 있다. 그들이 노력을 통해 어떤 방면에서 성과를 거둘 때, 긍정적인 감정체험을 하고 정신적인 만족을 느낄 수 있다. 그러나, 방금 말했듯이, 개인의 힘은 한계가 있다. 그들이 집단 구성원의 도움과 지지를 받을 수 있다면, 그들은 집단의 힘과 매력을 깊이 체득할 뿐만 아니라 집단의 도움으로 더 큰 성과를 거둘 수 있을 것이다.
집단에서, 사람들은 다양한 요구를 만족시킬 뿐만 아니라, 점차 개인과 집단의 관계를 인식하게 된다. 집단의 모든 구성원들이 집단에 대한 책임을 지고, 자발적으로 집단의 의무를 감당하며, 점차 집단의식을 형성하고, 집단적 책임감과 명예감을 심어야만 집단은 진정으로 응집력을 갖고 응집효과를 낼 수 있다. 응집작용도 이중성을 가지고 있으며, 편협한 집단 사상의 번식을 막기 위해 업무에서 올바르게 인도해야 한다는 점을 지적해야 한다. 사회심리학자 샤흐트는 집단 응집력이 생산 효율성에 미치는 영향에 대해 실험을 한 적이 있다. 다른 요인이 변하지 않는 상황에서 기업의 응집력이 높을수록 생산성이 높아지고 활력이 넘친다.
본 실험의 결과는 관리자에게 집단의 응집력을 높이는 동시에 집단 구성원에 대한 사상 교육과 유도를 강화하고, 집단 내에 존재할 수 있는 부정적인 요소를 극복하고, 집단 응집력을 업무 효율을 촉진하는 동력으로 삼아야 한다는 점을 시사한다. 단원에 대한 사상 교육과 지도는 관리에서 무시할 수 없는 중요한 일이다. 팀 응집력은 견고한 팀의 존재를 유지하는 데 필요한 조건이다. 만약 한 팀이 응집력을 잃으면, 산사처럼, 유지하기가 어렵고 비효율적인 상태가 될 것이다. 그리고 팀 응집력이 강한 팀, 그 멤버들은 열정적이고 진지하며 혁신적이다. 따라서 팀 응집력도 팀 목표 달성을 위한 중요한 조건이다.
팀의 리더로서, 각 멤버들에게 자기 계발 공간을 제공하는 동시에, 개인의 영웅주의에서 벗어나 팀의 전반적인 조화를 잘 이루어 조화로운 팀의 묵계를 형성해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 동시에 팀원들의 상호 이해와 보완의 중요성을 공고히 하기 위해 노력해야 한다. 그렇게 할 수 있다면, 팀은 개인력보다 높은 팀 지혜를 결집시켜 언제든지 놀라운 팀 성과와 팀 실적을 창출할 수 있다. 일찍이 1945 에서' 경영의 신' 으로 칭송된 파나소닉의 도움으로' 회사는 전체 직원의 근면을 충분히 발휘해야 한다' 고 제기하며 직원들에게' 전원경영',' 집단지혜경영' 이라는 사상을 끊임없이 주입했다. 강력한 팀을 만들기 위해 1960 년대에는 파나소닉 전기 회사가 모든 직원을 이끌고 두건을 쓰고 무사 셔츠를 입고 깃발을 흔들며 매년 정월 초하루에만 배달한다. 수백 대의 트럭이 공장을 성대하게 빠져나가는 것을 보면서, 모든 노동자들은 자신이 이 집단의 일원이라는 것을 자랑스럽게 여길 것이다.
파나소닉은 모든 직원의 팀 의식을 확립하는 동시에 모든 직원의 지혜와 힘을 동원하기 위해 노력한다. 이 목표를 달성하기 위해 회사는 제안서 보너스 제도를 세우고, 중금을 아끼지 않고 전 직원에게 건설적인 의견을 모집했다. 회사가 매년 지급하는 상금 액수는 크지만 회사 노동관계부 이사가 지적한 바와 같이 "금액면에서 이런 제안보너스 제도는 매년 직원에게 지급되는 보너스보다 13 배 이상 절약된다" 고 밝혔다.
하지만 파나소닉이 이 제도를 세우는 가장 중요한 목적은 비용 절감을 위한 것이 아니라 모든 직원들이 관리에 참여하여 모든 직원들이 자신의 업무 분야의' 사장' 으로 간주되기를 바라는 것이다.
파나소닉은 단체역량의 중요성을 충분히 인식하고 경영 과정 곳곳에서 이런 생각을 반영했기 때문에 파나소닉의 모든 직원들은 공장을 자기 집으로, 자신을 공장의 주인으로 여겼기 때문이다. 회사가 공개적으로 제창하지 않더라도 각종 제안이 쇄도하고 직원들은 집, 기차, 심지어 화장실에서도 언제 어디서나 생각할 수 있다.
파나소닉은 직원들과 믿을 수 있는 신뢰 관계를 맺고 직원들이 자각적으로 자신을 회사의 주인으로 여기고, 회사에 기여할 책임감을 가지고 높은 열정과 창의력을 발휘할 수 있도록 했다. 이에 따라 파나소닉은 엄청난 친화력, 응집력, 전투력을 형성하여 작은 작업장에서 세계 최대 가전제품 회사로 발전할 뿐만 아니라 전자정보업계의 대형 다국적 기업으로 자리매김했다. 그 제품은 종류가 다양하고, 시장 범위가 넓고, 성장이 빠르며, 경영 효율이 높고, 경이롭다! 기업의 핵심 경쟁력 자원 중 인적 자원은 중요한 요소이며 기업의 핵심 경쟁력의 기본 원동력 중 하나이다. 인적 자원을 효과적으로 배치하고 인적 자원의 장점을 극대화하는 방법은 이미 기업의 관심의 화제가 되었다. 2 1 세기 이성 마케팅 시대가 도래함에 따라 개인영웅은 마케팅 무대에서 더 이상 독창 주인공을 독창할 수 없고, 자신의 실력으로 국면을 장악하고, 장렬하게 춤을 추는 날이 다시는 돌아오지 않는다. 팀, 마케팅 패션 용어, 점점 더 많은 기업들이 깊이 연구하고 있다. 팀 관리는 기업 인적자원 관리의 새로운 분야에 도입되고 있다.
주먹이 손가락이나 손바닥보다 많이 아픈 이유는 주먹이 꽉 쥐어질 때 전체 손의 힘이 주먹의 마음속에 모두 뭉쳐져 더 힘이 있기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 주먹명언) 만약 군대가 백전 공성을 약탈할 수 있다면, 그것의 가장 큰 특징은 사람과 화해여야 한다. 마케팅 분야에서도 훌륭한 경제팀도 마찬가지이며, 그 강한 응집력은 그들의 꿈을 이루고 휘황찬란한 법보를 창조하는 것이 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경제명언) 그렇다면, 기업의 관점에서 어떻게 하면 팀의 분산된 힘을 모을 수 있을까, 즉 어떻게 팀의 응집력을 높일 수 있을까, 다음과 같은 방면에서 시작해야 한다.
첫째, 기업 직원을위한 장기적인 비전을 계획하십시오. 기업 비전은 기업의 발전과 미래이며, 기업 행동의 근본 목표와 직원 신뢰의 기본 원천이다. 먼 곳의 불빛을 보고 발밑의 길이 든든해지기 시작했다. 선단이 바다로 나가 표적이 되지 않은 항행은 모든 배들이 방향을 잃고 사방을 떠돌아다닌다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 배명언) 이른바 도가 다르고, 서로 도모하지 않고, 서로 도모하지 않고, 기대도 다르고, 응집력도 없다. 기업은 문화 건설에 의지하여 직원들의 가치관과 기업의 핵심 가치관을 통일하여 직원들의 적극성이 활성화되도록 해야 한다. 그래야만 직원들이 진정으로 자신의 미래를 실현할 수 있고, 기업의 미래를 위해 단결하고, 전력을 다해 분투할 수 있다.
둘째, 기업을 경영하는 것은 한 나라를 경영하는 것과 같다. 성인은 창창, 대가는 패한다. 팀에는 핵심 역량, 즉 리더십이 있습니다. 호랑이 아버지 호자, 강장 한 명과 좋은 병사 한 명, 훌륭한 지도자가 완벽한 팀을 구성할 수 있다. 지도자는 팀의 선봉이고, 기획한 전략가이며, 지휘의 원수이다. 지도자의 말과 행동, 심지어 미소도 팀에 영향을 줄 수 있다. 미리 사람이 되는 것은 한 팀이 어떤 지도자 주위에 단결할 수 있다고 말하는 것이 아니라, 어떤 인격적인 매력으로 모인 팀이라고 할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 팀의 리더로서, 팀 관리 과정에서 먼저 자신을 주시하고, 끊임없이 규범화하고, 승진하고, 자신을 초월하고, 모범을 세우고, 위신을 세우고, 친화력을 말하는 것이 특히 중요하다.
셋째, 직원을위한 지속 가능한 개발 환경을 조성하십시오. 기업은 자신의 지속 가능한 발전을 추구하는 동시에 직원들의 지속 가능한 발전을 고려해야 한다. 유명한 매슬로 이론은 인간의 수요를 생존 수요, 관계 수요, 성장 수요의 세 단계로 나누었다. 팀 역량의 손실을 통제하기 위해서는 기업들이 직원들에게 완벽한 인센티브 교육 메커니즘을 제공하고, 좋은 학습과 분위기를 조성하며, 직원들이 자성장과 가치 추구를 실현할 수 있도록 지원해야 합니다. 기업의 훈련은 기업문화와 연계되어 미묘한 점을 중시하고 생활에 녹아들고, 사람됨에서 일, 이론에서 실천까지, 전방위적으로 다각적으로 발전하며, 직원들의 소속감과 사명감을 키워야 한다. 직원들의 전면적인 성장도 기업 발전에 강력한 후속 동력을 제공하여 기업의 현대관리를 선순환으로 이끌 것이다.
넷째, 내부 분업을 심화시키고 외부 강적을 동그라미하다. 많은 기업들이 직권 향상을 지나치게 강조하여 직원들의 진취심을 자극하고 직원들의 적극성을 촉발한다. 그러나 자칫하면 오도하고, 인위적으로 내부 갈등을 만들고, 소통과 화해를 할 수 없다. 그들은 아픔을 참고 이미 포기한 것을 포기하거나, 아니면 앉아서 갈등이 격화되는 것을 보고자 한다. 그 결과 팀이 무너지고 기업들이 난처한 난장판을 치웠다. 의도적인 노력이 실패했다고 할 수 있다. 사실, 이성적인 기업 지도는 직원들에게 반드시 알려야 한다. 진정한 경쟁은 외부에서 비롯되고 직원들은 위기감을 강화해야 한다. 기업 자체가 온건하게 발전하지 않으면 직원들의 기대를 충족시킬 수 없다. 팀워크와 협력을 통해 기업의 성과를 위해 분투해야 개인의 공간이 있다. 동시에, 기업은 공정하고 합리적인 심사 체계를 세우고, 직원들의 우세와 열세를 충분히 평가하고, 정확한 분업을 하고, 사람마다 뜻이 있고, 각자의 직무를 원칙으로 하고, 평등협력을 이념으로 삼아 인심을 얻고, 암묵적인 팀을 만들어야 한다.
다섯째, 팀을 깨끗하게 유지하십시오. 종양에서 가장 무서운 것은 끝없는 확산이다. 우리는 원래 멋있었던 팀들을 자주 보았는데, 소수의 불안한 회원의 존재로 인해 남다른 면모로 변해 버렸다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자신감명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 우리는 이것을' 팀 쓰레기 현상' 이라고 부른다. 덕재만을 겸비한 사람을 영원히 선택할 수 있는 팀은 없다.' 쓰레기' 의 번식은 피할 수 없지만, 빨리 제거할 수 있을지는 팀의 성패에 제약이 되고 있다. 기업이 사람을 쓰는 방법은 덕을 근본으로 하고, 양체재단을 중시하며, 인품이 제일이다. 개인주의자와 부정적인 사고자를 대하는 것은 제때에 경고하고, 이익과 지도에 능하며, 여전히 시정할 수 없다면 도태되어야 한다. 자질이 좋지 않으면 즉시 팀에서 제명되어 관용이 없다.
비전, 리더십, 훈련, 분업, 탈락, 기업은 이러한 요소들을 파악할 때 세부 사항, 미시 관리, 약간의 흡수를 중시해야 실효를 볼 수 있고, 신중히 대국을 이기고, 팀의 응집력을 이끌어야 빛을 발할 수 있다.